張勝楠

摘要：20世紀(jì)90年代以來(lái)，中國(guó)對(duì)人才的大量需求使各企業(yè)的人才發(fā)展部門(mén)不得不思考怎么樣進(jìn)行更好的人才培養(yǎng)，本文主要結(jié)合A公司的情況和培訓(xùn)現(xiàn)狀，分析培訓(xùn)體系方面出現(xiàn)的問(wèn)題，并針對(duì)性的給出培訓(xùn)體系搭建的建議。

關(guān)鍵詞：培訓(xùn)體系；搭建；培訓(xùn)評(píng)估

全球化主導(dǎo)了當(dāng)代競(jìng)爭(zhēng)，在未來(lái)，HR工作必須創(chuàng)造新模式與新流程，以維持企業(yè)的靈活度、效率和競(jìng)爭(zhēng)力，必須招聘、培養(yǎng)和激勵(lì)那些具備全球視角而不是狹隘國(guó)家主義的員工。[1]而隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速的發(fā)展，中國(guó)漸漸地不再提供大量的廉價(jià)勞動(dòng)力，取而代之的是高科技人才，因此也增加了對(duì)人才培養(yǎng)的大量需求，本文以傳統(tǒng)行業(yè)的A公司為例，重點(diǎn)分析A公司培訓(xùn)方面的問(wèn)題，并給出解決方案。

一、A公司情況介紹

（一）A公司基本信息

A公司是一家跨國(guó)企業(yè)在中國(guó)的總部，以石油化學(xué)、信息電子材料、二次電池等三個(gè)事業(yè)為中心，通過(guò)國(guó)內(nèi)外數(shù)十個(gè)生產(chǎn)法人、研究所和營(yíng)銷(xiāo)組織，大力開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，是一家在全球有2萬(wàn)多人的企業(yè)。

（二）人員結(jié)構(gòu)

A公司人員按照崗位類(lèi)型劃分，銷(xiāo)售技術(shù)類(lèi)人員占比75%，職能類(lèi)人員占比25%；另外，A公司內(nèi)部擁有明確的職級(jí)劃分體系，以職級(jí)體系為劃分依據(jù)的人員結(jié)構(gòu)情況為：總監(jiān)以上占比16%，經(jīng)理級(jí)別占比28%，經(jīng)理以下級(jí)別占比56%。

（三）培訓(xùn)體系

如圖1所示，目前A公司的培訓(xùn)按照類(lèi)別劃分為四部分，縱向上會(huì)按照職級(jí)序列對(duì)應(yīng)不同的培訓(xùn)，比如從主管級(jí)別到總監(jiān)級(jí)別分別有晉升課程，總監(jiān)級(jí)別對(duì)應(yīng)著事業(yè)接班人等課程。

目前已有的培訓(xùn)制度主要是《培訓(xùn)出差管理制度》，用以規(guī)范學(xué)員出差參加培訓(xùn)的費(fèi)用預(yù)算及報(bào)銷(xiāo)。培訓(xùn)評(píng)估方法以“滿意度調(diào)查問(wèn)卷”為主要評(píng)估方式，調(diào)查講師質(zhì)量、課程內(nèi)容、運(yùn)營(yíng)組織三方面的分?jǐn)?shù)。

二、A公司培訓(xùn)體系目前存在的問(wèn)題

（一）培訓(xùn)架構(gòu)不合理

從培訓(xùn)對(duì)象來(lái)看，培訓(xùn)針對(duì)各個(gè)級(jí)別的分配不均。主要集中于經(jīng)理及以上的課程，包括晉升培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、銷(xiāo)售中高級(jí)培訓(xùn)、高級(jí)語(yǔ)言培訓(xùn)、事業(yè)接班人培訓(xùn)等；而經(jīng)理級(jí)別以下的人群占比58%，就只有晉升培訓(xùn)、銷(xiāo)售初級(jí)培訓(xùn)和通用技能培訓(xùn)。

從崗位類(lèi)別角度來(lái)看，銷(xiāo)售部門(mén)人數(shù)占比為75%，但培訓(xùn)課程只有銷(xiāo)售三個(gè)級(jí)別的培訓(xùn)，所占比重太少，而且運(yùn)營(yíng)頻率較低。其次，培訓(xùn)太集中于常規(guī)運(yùn)營(yíng)，如晉升培訓(xùn)每年的運(yùn)營(yíng)量占整個(gè)培訓(xùn)部的一半；最后，也缺少支援部門(mén)技能提高類(lèi)的培訓(xùn)。

（二）崗位技能課程沒(méi)有針對(duì)性，學(xué)員收獲小

根據(jù)近兩年的滿意度調(diào)查問(wèn)卷收集和溝通結(jié)果，47%的學(xué)員在“本門(mén)課程是否對(duì)以后的發(fā)展有用”問(wèn)題以及在“對(duì)目前的工作是否有幫助”一項(xiàng)評(píng)分最低。在針對(duì)這一項(xiàng)的具體的溝通中有學(xué)員表示，外部邀請(qǐng)的講師所授課程過(guò)于“大眾化”，沒(méi)有針對(duì)公司內(nèi)部的情況進(jìn)行問(wèn)題解決和案例分析，所以在實(shí)際應(yīng)用中，知識(shí)的轉(zhuǎn)移就只能靠自己。

（三）培訓(xùn)講師數(shù)量不足，質(zhì)量不佳

首先，講師數(shù)量不足。運(yùn)營(yíng)者在運(yùn)營(yíng)課程中會(huì)出現(xiàn)缺少講師的情況，根據(jù)目前的課程數(shù)和講師數(shù)量，各個(gè)課程的講師滿足率在50-70%；講師管理缺少梯隊(duì)建設(shè)。

其次，內(nèi)部講師選拔條件不合理，TTT較少，無(wú)法保證講師質(zhì)量。并且講師的選拔偏主觀，以部門(mén)推薦為主，由于缺乏統(tǒng)一的選拔條件及TTT，講師素質(zhì)參差不齊。

（四）缺乏有效的培訓(xùn)評(píng)估方法

公司目前只在培訓(xùn)結(jié)束開(kāi)展?jié)M意度調(diào)查，問(wèn)卷內(nèi)容主要包括運(yùn)營(yíng)安排方面、課程設(shè)計(jì)方面以及講師課堂呈現(xiàn)方面，以及對(duì)課程內(nèi)容及講師改進(jìn)方面的開(kāi)放式問(wèn)答。

由于運(yùn)營(yíng)的課程以內(nèi)部講師居多，學(xué)員在評(píng)分方面給分較高，平均分在4.5/5以上，而問(wèn)答則鮮有回答，導(dǎo)致滿意度調(diào)查流于形式。

三、A公司培訓(xùn)體系搭建建議

（一）完善培訓(xùn)架構(gòu)，調(diào)整各項(xiàng)目比重

由于公司目前的培訓(xùn)項(xiàng)目分配不均，需要從整體上增加針對(duì)經(jīng)理級(jí)別以下員工的培訓(xùn)。針對(duì)這部分人群，適合培訓(xùn)工作技巧和專(zhuān)業(yè)技能，并且可以大班制、長(zhǎng)期性的延伸，所以，為了增加公司員工級(jí)別的培訓(xùn)項(xiàng)目比重，主要從崗位技能培訓(xùn)和通用技能培訓(xùn)兩個(gè)大項(xiàng)目入手。

崗位技能培訓(xùn)方面，設(shè)置課程的時(shí)候可以再根據(jù)各事業(yè)部的劃分來(lái)明確相應(yīng)的崗位培訓(xùn)，比如銷(xiāo)售類(lèi)培訓(xùn)可以按照電池銷(xiāo)售、石油化學(xué)銷(xiāo)售、信息電子銷(xiāo)售進(jìn)行專(zhuān)業(yè)知識(shí)別的細(xì)分，支援類(lèi)課程按照財(cái)務(wù)知識(shí)、HR大學(xué)這樣進(jìn)行劃分。參考公司期望、崗位要求和個(gè)人發(fā)展三個(gè)方面來(lái)開(kāi)發(fā)培訓(xùn)課程，結(jié)合MBO、績(jī)效評(píng)價(jià)、崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)和公司職業(yè)發(fā)展通道來(lái)確定各崗位的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能方面的要求及差距，后面會(huì)提供具體的建議。

（二）加強(qiáng)培訓(xùn)需求分析，提高課程內(nèi)容針對(duì)性

培訓(xùn)流程體系包括培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃制定、培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施、培訓(xùn)效果評(píng)估四部分，其中，培訓(xùn)需求分析是做好員工培訓(xùn)的基礎(chǔ)，要提高培訓(xùn)課程的針對(duì)性，首先需要做好培訓(xùn)需求分析。

培訓(xùn)需求分析主要包括組織分析、任務(wù)分析和人員分析三個(gè)層次，通過(guò)分析來(lái)明確勝任每個(gè)工作崗位需要符合什么要求，明確哪些員工需要培訓(xùn)，以及通過(guò)培訓(xùn)是否能改善他們的現(xiàn)有情況。組織分析，需要參考企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃與人力資源計(jì)劃。任務(wù)分析，是分析員工完成崗位任務(wù)所需要的能力，首先要選擇待分析的崗位，其次，對(duì)崗位的直線Leader、代表進(jìn)行訪談，列出工作崗位所需的知識(shí)、技能、行為和態(tài)度，可以參考崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)、績(jī)效評(píng)價(jià)等內(nèi)容，個(gè)人分析則著重于員工個(gè)人層次的問(wèn)題，包括個(gè)人知識(shí)技能分析、員工個(gè)性分析、個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃等，確定員工個(gè)人與績(jī)效目標(biāo)的差距以及個(gè)人的職業(yè)發(fā)展需求，確定更具體的培訓(xùn)需求，同時(shí)，個(gè)人分析也可以為培訓(xùn)評(píng)估提供依據(jù)。

（三）加強(qiáng)講師選拔及TTT

A公司目前的講師較缺乏，制度不完善，而建立內(nèi)部培訓(xùn)師養(yǎng)成體系、培養(yǎng)組織內(nèi)部在培訓(xùn)管理中的自主師資力量，能夠滿足組織個(gè)性化的培訓(xùn)需求，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部最佳實(shí)踐的共享和知識(shí)管理的推進(jìn)，同時(shí)節(jié)約組織有限的培訓(xùn)成本。[2]所以應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：

首先，完善講師選拔制度。在選拔講師的時(shí)候，要考慮候選人的職位（是否是領(lǐng)導(dǎo)、HPI、專(zhuān)家）、司齡情況、語(yǔ)言表達(dá)能力、組織能力、職業(yè)道德等。

其次，對(duì)講師進(jìn)行TTT（Train the Trainer），開(kāi)發(fā)TTT課件，內(nèi)容需要包含心理學(xué)、講師形象、授課技巧、控場(chǎng)技巧等通用內(nèi)容。

再次，建立講師分級(jí)制度，并每年進(jìn)行一次認(rèn)證。建立講師分級(jí)制度是為了劃分講師等級(jí)，匹配不同級(jí)別的培訓(xùn)，并對(duì)講師進(jìn)行激勵(lì)。講師分級(jí)的依據(jù)主要為滿意度評(píng)分、授課時(shí)長(zhǎng)、公司任職、授課種類(lèi)、授課意愿。

（四）培訓(xùn)評(píng)估深化

培訓(xùn)評(píng)估比較著名的是柯克帕特里克的四層級(jí)評(píng)估，包括反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為、結(jié)果四個(gè)層次，A公司主要用問(wèn)卷調(diào)查表和參訓(xùn)前后筆試的方式考察反應(yīng)層面和學(xué)習(xí)層面的內(nèi)容，還需要在行為層面、結(jié)果層面進(jìn)行深化評(píng)估，來(lái)進(jìn)一步獲取培訓(xùn)效果，改進(jìn)培訓(xùn)課程安排及內(nèi)容。

行為層面，安排固定的Follow Up工作，以1個(gè)月、3個(gè)月為周期，進(jìn)行兩次F/U跟進(jìn)，采用調(diào)查問(wèn)卷以及訪談法，向參訓(xùn)學(xué)員的直線經(jīng)理以及同事、本人了解員工行為方面的轉(zhuǎn)變。結(jié)果層面與HR其他部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)相互配合，獲取員工流動(dòng)率、業(yè)績(jī)達(dá)成等數(shù)據(jù)。

另外，菲力普斯在四級(jí)評(píng)估基礎(chǔ)上提出五級(jí)投資回報(bào)率模型，增加了第五個(gè)層次：投資回報(bào)率，即從反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為、結(jié)果和投資回報(bào)率五個(gè)層次進(jìn)行評(píng)估[3]，不過(guò)這一層次的評(píng)估目前比較難進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)：

[1][美]戴維·尤里奇著，李祖濱，孫曉平譯.HR人力資源轉(zhuǎn)型[M].電子工業(yè)出版社，2015，5：2-4.

[2]張海媛.企業(yè)培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)-以浩澤時(shí)訊公司為例，學(xué)位論文[D].北京交通大學(xué)，2012.

[3][美]杰克·J·菲利普斯著，李元陰，林佳潔 譯.培訓(xùn)評(píng)估衡量方法手冊(cè)[M].南開(kāi)大學(xué)出版社，2001：79.