黃火軍 梁果

摘 要：事業(yè)單位在轉(zhuǎn)企改制的過(guò)程中存在著很多人力資源管理的難題，影響著組織的人力資源效能。為此，分析了A公司人力資源管理存在的諸多問(wèn)題，以及如何有效解決人力資源管理難題的對(duì)策，對(duì)轉(zhuǎn)企改制的國(guó)有企業(yè)人力資源管理有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：人力資源效能；任職資格；人力資源管理

中圖分類號(hào)：F24

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.14.029

1 引言

2011年3月，中共中央、國(guó)務(wù)院聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于分類推進(jìn)事業(yè)單位改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》的文件，標(biāo)志著事業(yè)單位改革的步伐開(kāi)始加快。廣播電視媒體作為傳統(tǒng)的文化事業(yè)單位，迫切需要轉(zhuǎn)企改制謀求新的發(fā)展空間。廣告經(jīng)營(yíng)是廣播電視媒體創(chuàng)收的重要來(lái)源，也是轉(zhuǎn)企改制的突破口。A公司正是在某省級(jí)媒體轉(zhuǎn)企改制的背景下成立的，作為公司組建的重要參與者，作者見(jiàn)證著公司組建時(shí)的各種困難，尤其是人員分流、崗位安置、績(jī)效考核、職工晉升、薪酬分配等人力資源管理核心問(wèn)題，著實(shí)考驗(yàn)著我們的人力資源管理的技能和水平。當(dāng)公司穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)之后，作者嘗試著將公司改制過(guò)程中遇到的各類問(wèn)題以及解決的對(duì)策進(jìn)行簡(jiǎn)單的總結(jié)和歸納，期望能為各類事業(yè)單位在改制的過(guò)程中人力資源管理方面提供一些參考和借鑒。

2 A公司轉(zhuǎn)制過(guò)程中人力資源管理存在的問(wèn)題

2.1 員工角色轉(zhuǎn)變困難，用工類型復(fù)雜多樣

A公司現(xiàn)有職工262人，其中，事業(yè)在編人員58人，臺(tái)聘人員53人，臺(tái)派遣制42人，企業(yè)自聘人員105人，公司派遣人員4人。公司成立之初，事業(yè)在編及臺(tái)聘人員對(duì)廣告經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化運(yùn)作頗不理解，擔(dān)心自身利益受損，不愿意進(jìn)入公司工作，想盡各類辦法調(diào)離廣告經(jīng)營(yíng)部門。已經(jīng)進(jìn)入公司工作的，工作不能真正進(jìn)入狀態(tài)，希望改革只是暫時(shí)狀態(tài)，期待哪一天公司經(jīng)營(yíng)不下去，早日回頻道或臺(tái)相關(guān)部門工作。始終不能接受從臺(tái)內(nèi)職工轉(zhuǎn)變?yōu)楣韭毠さ纳矸?。此外，人員用工類型有5種，對(duì)5類職工的管理模式是統(tǒng)一管理還是區(qū)別對(duì)待，職工干部都存在不同意見(jiàn)，臺(tái)內(nèi)職工具有體制的優(yōu)越感，不愿意接受公司化管理，而派遣和公司自聘職工又期待公司實(shí)行統(tǒng)一管理，同工同酬，獲得公平對(duì)待。

2.2 新員工錄用把關(guān)不嚴(yán)，綜合素質(zhì)普遍不高

公司成立之初，由于業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，各部門用人需求量很大，當(dāng)時(shí)沒(méi)有成立人力資源部，人事辦公室掛靠在綜合管理部下工作，各部門主要負(fù)責(zé)人均為公司各分管領(lǐng)導(dǎo)兼任，用人隨意性很大，沒(méi)有定崗定編，沒(méi)有崗位任職資格規(guī)范，也沒(méi)有公開(kāi)招錄流程，部門錄用多少人，錄用誰(shuí)都由負(fù)責(zé)人說(shuō)了算，因部門主要負(fù)責(zé)人均為班子成員，主要領(lǐng)導(dǎo)一般很少反對(duì)。公司沒(méi)有在制度層面確立人事辦公室的工作權(quán)限，以至于在員工招聘方面的職責(zé)僅限于辦理入職手續(xù)，由于人事部門監(jiān)管權(quán)限缺失，一方面導(dǎo)致很多新錄用員工學(xué)歷低下、綜合素質(zhì)不高，不能快速的勝任工作；另一方面通過(guò)打招呼的形式錄用的所謂“關(guān)系戶”本身并不珍惜工作機(jī)會(huì)，帶來(lái)很多管理方面的難題。

2.3 員工職業(yè)技能老化，培訓(xùn)學(xué)習(xí)積極性不高

長(zhǎng)期以來(lái)，廣播電視媒體在體制政策保護(hù)下，職工旱澇保收，沒(méi)有績(jī)效壓力，職業(yè)技能長(zhǎng)期不更新。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，新媒體的競(jìng)爭(zhēng)，職工的知識(shí)儲(chǔ)備和職業(yè)技能已不能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，而長(zhǎng)期養(yǎng)尊處優(yōu)的事業(yè)單位職工，主動(dòng)學(xué)習(xí)的動(dòng)力不足，即便是領(lǐng)導(dǎo)層感覺(jué)危機(jī)重重，提供了很多培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，職工參加學(xué)習(xí)還處于應(yīng)付差事的狀態(tài)，很多培訓(xùn)只是流于形式，沒(méi)有達(dá)到逾期的效果。

2.4 績(jī)效考核缺乏針對(duì)性，結(jié)果應(yīng)用不夠科學(xué)

績(jī)效管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，績(jī)效考核在傳導(dǎo)工作壓力方面扮演著重要的作用，公司成立之初的績(jī)效管理制度比較簡(jiǎn)單，考核形式主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是僅注重公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核，不注重個(gè)人業(yè)績(jī)考核。二是年度個(gè)人業(yè)績(jī)考核嚴(yán)格按照省事業(yè)單位考核文件執(zhí)行，文件規(guī)定的考核方式很粗放，缺乏針對(duì)性，不能有效的評(píng)估公司職工的真實(shí)績(jī)效狀況?？己诉^(guò)程只是各類簡(jiǎn)單的評(píng)分和測(cè)評(píng)，沒(méi)有任何上下級(jí)形式的績(jī)效面談。年度考核結(jié)果僅作為評(píng)先評(píng)優(yōu)的依據(jù)，沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)用于薪酬分配、績(jī)效改進(jìn)、技能培訓(xùn)等方面的作用。

2.5 薪酬制度缺乏激勵(lì)性，工資分配平均主義

薪酬分配應(yīng)該體現(xiàn)職工崗位價(jià)值和個(gè)人貢獻(xiàn)，公司成立之初，薪酬分配延續(xù)著機(jī)關(guān)事業(yè)單位的諸多做法，完全按照職務(wù)等級(jí)確定工資標(biāo)準(zhǔn)。公司崗位層級(jí)設(shè)4級(jí)，領(lǐng)導(dǎo)層、中層管理者、基層管理者、職員。領(lǐng)導(dǎo)層與機(jī)關(guān)處級(jí)干部匹配，中層管理者與科級(jí)干部匹配，基層管理者在中層管理者的薪酬標(biāo)準(zhǔn)上下滑一定比例，管理層級(jí)又設(shè)正副職，副職薪酬標(biāo)準(zhǔn)為正職薪酬的80%左右。公司同一職位層級(jí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)完全一致。不同部門、同一部門不同崗位，其崗位價(jià)值和戰(zhàn)略貢獻(xiàn)有很大的差別，比如：財(cái)務(wù)主管與后勤主管，廣告策劃主管與合同審核主管等。完全采取基于職務(wù)等級(jí)的薪酬分配辦法，不考慮崗位價(jià)值貢獻(xiàn)的差異，實(shí)際上實(shí)行的是平均主義分配模式，極大的傷害了干部職工的工作積極性。

2.6 職業(yè)晉升通道狹窄，員工積極性普遍不高

一般而言，事業(yè)單位的晉升通道有兩個(gè)系列，管理崗位序列和專技崗位序列。公司成立之初，由于主營(yíng)業(yè)務(wù)是廣告經(jīng)營(yíng)，原有的編輯、記者、播音等專業(yè)序列與崗位貢獻(xiàn)度關(guān)聯(lián)不大，公司取消了專技崗位序列晉升通道。職工晉升通道就顯得比較狹窄，只有職務(wù)上的晉升，而管理職數(shù)一方面受上級(jí)主管部門約束十分有限，另一方面管理人員能上不能下，缺乏正常流動(dòng)，致使職工晉升變得異常困難，不利于留住骨干人才，激發(fā)骨干員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情。

3 A公司優(yōu)化人力資源管理的對(duì)策

文章上述分析的A公司人力資源管理領(lǐng)域存在的諸多問(wèn)題，制約著人力資源管理效率的提升，阻礙著人力資源管理效益的提高。如何突破這些管理的瓶頸，提升公司人力資源效能，我們從企業(yè)自身實(shí)際出發(fā)，采取了如下對(duì)策。

3.1 凍結(jié)事業(yè)單位在編人員身份，統(tǒng)一納入公司管理

事業(yè)單位轉(zhuǎn)制為企業(yè)，員工管理必須遵照企業(yè)化管理的模式，公司內(nèi)部5種不同用工類型的職工，全部納入公司統(tǒng)一管理。事業(yè)在編人員在公司期間，其身份待遇封存，與公司簽訂崗位聘用合同，各項(xiàng)薪酬待遇按公司有關(guān)規(guī)定執(zhí)行；臺(tái)聘人員與臺(tái)簽訂聘用合同，與公司簽訂崗位聘用合同，納入公司管理；其他類型職工全部轉(zhuǎn)為公司自聘人員，完全按照公司制度管理。職工納入公司統(tǒng)一管理，打破身份限制，能有效保證公司各項(xiàng)規(guī)章制度的訂立及落地實(shí)施，有效的促進(jìn)企業(yè)化的績(jī)效考核體系的推進(jìn)，有效的促進(jìn)科學(xué)的薪酬管理體系的建立，在一定程度上激活了現(xiàn)有人力資源。

3.2 完善新員工錄用制度，嚴(yán)把人才引進(jìn)入關(guān)口

為規(guī)范員工招聘管理工作，公司做了兩個(gè)方面的改進(jìn)：一是制定了員工招聘管理制度，并以文件的形式公開(kāi)，促進(jìn)員工招聘工作有法可依。人員招聘由人力資源部統(tǒng)一對(duì)外公開(kāi)發(fā)布招聘信息，并組織招聘考試、素質(zhì)測(cè)評(píng)、背景調(diào)查等工作。二是在招聘方式上，堅(jiān)持公開(kāi)招聘和內(nèi)部推薦相結(jié)合、校園招聘與社會(huì)招聘相結(jié)合、高層次人才引進(jìn)和年輕員工引進(jìn)相結(jié)合的原則，不拘一格選拔人才。努力實(shí)現(xiàn)公司人才引進(jìn)專業(yè)化、職業(yè)化、年輕化。推動(dòng)招聘工作在制度規(guī)定下公平有序進(jìn)行，嚴(yán)把人才引進(jìn)關(guān)口，提高人員錄用質(zhì)量。

3.3 培育持續(xù)學(xué)習(xí)文化，提升人力資源質(zhì)量

在公司倡導(dǎo)持續(xù)學(xué)習(xí)的文化氛圍，對(duì)具體的培訓(xùn)工作實(shí)行學(xué)分制剛性管理，中層管理人員每年培訓(xùn)不少于30學(xué)分，其他人員每年培訓(xùn)不少于20學(xué)分。要獲取學(xué)分就必須參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)、通過(guò)培訓(xùn)效果考核；學(xué)分完成率占年終獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)重為10%，與年終獎(jiǎng)勵(lì)直接掛鉤。每年初，公司在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上，詳細(xì)制定年度培訓(xùn)計(jì)劃，并按照計(jì)劃逐步推進(jìn)各項(xiàng)培訓(xùn)工作。主要培訓(xùn)項(xiàng)目有：《廣告銷售行動(dòng)學(xué)習(xí)》項(xiàng)目培訓(xùn)，提高營(yíng)銷人員業(yè)務(wù)創(chuàng)收能力；《員工執(zhí)行力》項(xiàng)目培訓(xùn)，改變員工觀念，增強(qiáng)員工執(zhí)行力和創(chuàng)新能力；《管理技能進(jìn)階》培訓(xùn)項(xiàng)目，促進(jìn)中層管理人員管理技能的提高。

3.4 完善績(jī)效管理制度，實(shí)施有針對(duì)性的考核

建立完善的績(jī)效考核體系，從制度建設(shè)開(kāi)始，從4個(gè)方面提升績(jī)效管理水平。一是拓展考核內(nèi)容，既考核組織業(yè)績(jī)，也考核個(gè)人業(yè)績(jī)；全員考核，全面覆蓋。二是規(guī)范考核周期，一月一小考，一年一大考，年度考核以月度考核結(jié)果為基礎(chǔ)，保證考核結(jié)果的連續(xù)性。三是完善考核方式，實(shí)行差異化的考核辦法；銷售序列崗位采用目標(biāo)管理法量化考核；專業(yè)序列和職能管理序列崗位采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI），定量和定性考核相結(jié)合。四是加強(qiáng)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，首先，考核結(jié)果與薪酬直接掛鉤，組織績(jī)效結(jié)果與公司各部門工資總額掛鉤，個(gè)人績(jī)效結(jié)果與個(gè)人工資總額掛鉤；其次，考核結(jié)果與評(píng)先評(píng)優(yōu)、崗位晉級(jí)、工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整掛鉤，嚴(yán)格按年度考核結(jié)果的排名確定評(píng)先評(píng)優(yōu)人員名單，考核等級(jí)B級(jí)及以上人員才具備崗位晉升及工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整資格，最后，考核結(jié)果作為績(jī)效輔導(dǎo)的重要依據(jù)，各級(jí)管理人員應(yīng)對(duì)直接下屬進(jìn)行績(jī)效面談，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，并給予培訓(xùn)課程建議。

3.5 制定基于任職資格管理的薪酬體系

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)企業(yè)管理實(shí)踐中，薪酬分配發(fā)揮著杠桿激勵(lì)作用，A公司打破原有的大鍋飯的分配模式，建立基于崗位價(jià)值的薪酬管理體系，薪酬分配向工作能力強(qiáng)、崗位價(jià)值高和工作實(shí)績(jī)突出者傾斜。薪酬管理體系的再設(shè)計(jì)主要體現(xiàn)在2個(gè)方面：一是實(shí)行基于任職資格管理的薪酬管理制度，將公司所有崗位劃分為3類崗位序列，比如營(yíng)銷序列、專業(yè)技術(shù)序列、職能管理序列，各序列劃分為5個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)劃分3個(gè)職階，共15級(jí)，所有職工經(jīng)崗位任職資格認(rèn)證后確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。二是以各崗位人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)為基數(shù)，在公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核系數(shù)確定后，核定各部門薪酬總額，根據(jù)實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行薪酬二次再分配，真正實(shí)行能者多勞，按勞分配。

3.6 實(shí)施寬口徑職業(yè)發(fā)展通道，激活人力資源效能

職業(yè)生涯管理是各級(jí)員工長(zhǎng)期敬業(yè)奉獻(xiàn)的催化劑，A公司徹底打破了基于職務(wù)的單一晉升機(jī)制，建立了基于任職資格管理的員工晉級(jí)管理制度，極大的拓寬了員工的職業(yè)發(fā)展路徑。首先將全員職業(yè)路徑打通，建立3條職業(yè)發(fā)展路徑，包括營(yíng)銷序列、營(yíng)銷服務(wù)序列、職能管理序列，將所有崗位歸口至三大崗位序列通道內(nèi)，并在各自通道內(nèi)按人才成長(zhǎng)五級(jí)模型晉級(jí)。其次，建立各崗位任職資格字典，任職資格要素主要包括學(xué)歷、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)、績(jī)效表現(xiàn)、專業(yè)能力、綜合素質(zhì)等因素，按崗位屬性整理形成各崗位任職資格字典，明確晉級(jí)條件。

4 結(jié)論與展望

實(shí)踐證明，這些舉措取得了一定的效果，公司的營(yíng)業(yè)額連續(xù)5年保持較高速度的增長(zhǎng)。然而這些解決問(wèn)題的思路，只是針對(duì)A公司的人力資源管理實(shí)踐的個(gè)案總結(jié)，缺乏有針對(duì)性的量化研究和數(shù)據(jù)分析，結(jié)論具有一定的局限性，還有待行業(yè)同仁和學(xué)者們進(jìn)行補(bǔ)充和完善。

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