段明樂

【摘要】當(dāng)今移動互聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展，手機(jī)普及率逐漸提高，手機(jī)已經(jīng)成為人們必不可缺的必需品，這使得手機(jī)市場競爭日趨激烈。華為在近幾年的發(fā)展中，業(yè)務(wù)漸漸全面、市場漸漸完善。本文通過對華為公司的現(xiàn)狀及競爭行為分析，得出華為公司成功的原因，并能為相關(guān)企業(yè)提供有價值的信息和啟示。

【關(guān)鍵詞】華為手機(jī) 競爭策略 創(chuàng)新

一、企業(yè)簡介

華為于1987年在中國深圳正式注冊成立。是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地。

二、行業(yè)背景

華為企業(yè)發(fā)展初期，所要面對的對手主要是技術(shù)強(qiáng)大且資金雄厚的愛立信、西門子、富士通等國際企業(yè)，以及具有國有研究所背景的巨龍、大唐等國有企業(yè)，作為一家純粹的民營企業(yè)想要在如此劣勢的局勢下站住腳跟是多么的艱難?？傮w看來，目前國內(nèi)手機(jī)企業(yè)的發(fā)展形勢分為三個競爭格局。第一格局是以三星、蘋果、索尼為代表，憑借其強(qiáng)大的資本和技術(shù)優(yōu)勢牢牢占據(jù)高端市場，并逐步延伸至中低端市場。第二格局是以國產(chǎn)品牌手機(jī)中興、華為、多普達(dá)、聯(lián)想、金立等為主要代表，憑借其質(zhì)量上乘、品牌保證、價格低廉，再加上本土文化的滲透占據(jù)中低端市場。第三格局是以國產(chǎn)雜牌手機(jī)“山寨機(jī)”為主要代表，占據(jù)國內(nèi)很大的低端市場。當(dāng)下手機(jī)等電子技術(shù)行業(yè)的發(fā)展迅速，各企業(yè)在技術(shù)上以及市場占有上的競爭也日趨激烈，新的競爭對手的加入也給該行業(yè)帶來了不小的挑戰(zhàn)，例如2010年的小米公司的成立，即使它不是一家上市公司，卻同樣具有很大的競爭力，“為發(fā)燒而生”的口號加上定價低的一系列因素吸引了一大批的“小米粉”。在國際市場的占有率中，蘋果最大；國內(nèi)的主要是三星、蘋果、華為，小米的占有率也不低。

三、具體方法

產(chǎn)業(yè)組織分析的重點是競爭分析，也就是組成產(chǎn)業(yè)的企業(yè)之間的競爭狀態(tài)、行為和結(jié)果分析。在面對眾多的或勢均力敵的競爭對手時，華為的差異化戰(zhàn)略使其在市場中站穩(wěn)腳跟；產(chǎn)品差異化是企業(yè)對抗競爭對手的一種主要手段。為了實現(xiàn)這一差異化戰(zhàn)略，華為主要進(jìn)行了以下策略：

（一）低成本優(yōu)勢

（1）低成本研發(fā)優(yōu)勢；據(jù)研究數(shù)據(jù)顯示，華為研發(fā)人員的人均費用僅為歐洲的1/6，工作時間卻是其兩倍，然而，華為投入1元錢研發(fā)出來的東西，歐洲公司則需要投入10元。從總體效率來說，華為相較于其他企業(yè)的研發(fā)成本占有一定的優(yōu)勢，投入與產(chǎn)出的比例比其他企業(yè)的要高一些。

（2）原材料上的低成本優(yōu)勢；華為通過與上游原材料供應(yīng)商之間建立良好的合作來獲取較低成本的原材料，并且相較于國際上的資源，國內(nèi)資源普遍較低，再加上一些國內(nèi)體制上的不完善帶來的成本優(yōu)勢，讓華為在原材料的成本上有一定的優(yōu)勢。

（二）創(chuàng)新

（1）技術(shù)研發(fā)創(chuàng)新：華為的研發(fā)是開放式的研發(fā)創(chuàng)新，他們通過和國內(nèi)外的相關(guān)研發(fā)團(tuán)體，主要是與國內(nèi)外的高校以及相關(guān)的科研機(jī)構(gòu)之間相互合作，通過引進(jìn)、消化、吸收的方法，進(jìn)行再創(chuàng)新和集成創(chuàng)新，發(fā)展自主的專利技術(shù)體系。華為的研發(fā)團(tuán)隊成員差不多占了員工總數(shù)的一半，是全球各類組織中研發(fā)人數(shù)最多的公司。并且從公司成立開始，企業(yè)在研發(fā)上的投資就是固定的，占銷售收入的10%，這與他們的低成本研究是不矛盾的。在研發(fā)過程中，主要采用的是固定網(wǎng)絡(luò)部門用工業(yè)的流程做研發(fā)，把一個研發(fā)產(chǎn)品分解成不同的功能模塊，在此基礎(chǔ)上成立不同的模塊組織，每個組織由幾名精干的專家組成，分頭進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，各自實現(xiàn)突破后再進(jìn)行模塊集成。這樣一來不僅提高了研發(fā)速度，還減少了研發(fā)的錯誤率。

（2）商業(yè)模式的創(chuàng)新：在現(xiàn)實中，買賣雙方的人數(shù)常常是非常有限的，在有限人數(shù)下，市場不可能是完全競爭的。在不完全競爭市場中，人們之間的行為是直接影響的，所以一個人在決策時必須考慮對方的反應(yīng)。在歐洲市場上，很多人認(rèn)為華為的成功源于它的低價，事實上，華為在歐洲地區(qū)的定價并不低，還高于一些品牌的定價，華為這一定價策略維護(hù)了歐洲市場的商業(yè)生態(tài)平衡。在中國，華為改變了當(dāng)年中國市場的營銷模式，有代理模式走向了直銷模式。

（3）制度創(chuàng)新：華為具有“工者有其股”的獨特制度。一般公司的股份都是由公司的股東所掌控的，員工只是拿工資做事，而華為反其道而行之，顛覆性的管理創(chuàng)新制度給了每一個知識勞動者智慧上的肯定，使得大家團(tuán)結(jié)一致，目標(biāo)確定，對自己的工作負(fù)責(zé)認(rèn)真，有了前進(jìn)的動力。

（4）市場組織創(chuàng)新：采用中國軍隊的“一點兩面三三制”的作戰(zhàn)方式，先在某一市場上撕開一個口子在從兩面進(jìn)行包圍攻擊，將市場擴(kuò)大，在發(fā)展過程中采用了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，逐步地向三線、二線、一線城市擴(kuò)展。并且華為把競爭對手做廣告的費用拿來請客戶和供應(yīng)商參觀華為的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，有針對性的聚焦客戶，提升華為形象，增強(qiáng)客戶選擇華為的信心。

（5）決策體制創(chuàng)新：七位常務(wù)副總裁輪流擔(dān)任COO，每半年輪值一次，這給了每個人發(fā)揮才能的機(jī)會，并且每人所擁有的才能和特色是不同的，在管理企業(yè)的時候能夠發(fā)揮出每個人的不同潛能，促進(jìn)企業(yè)的整體發(fā)展，可以避免企業(yè)管理上的失誤。

四、華為的定價

華為在國內(nèi)的定價一般處于中端定價水平，主要人群是中低端客戶，在做華為這一企業(yè)競爭行為的研究中，有資料顯示，華為在歐洲競爭市場的一款主打手機(jī)，其定價水平比國內(nèi)的銷售價格要高出一千左右，以質(zhì)優(yōu)者價高的心態(tài)使歐洲市場的消費者對華為手機(jī)的性價比抱有好感，從而促進(jìn)購買需求，而中國市場則是打價格戰(zhàn)，本身中國消費者對華為手機(jī)的性價比已經(jīng)持好感的態(tài)度，那就無需再進(jìn)行性價比的再強(qiáng)調(diào)競爭，價格上做出明顯的優(yōu)勢就能很好的掌握市場的占有率了。

五、經(jīng)濟(jì)意義或啟示

同其他品牌的同價位產(chǎn)品相比，華為產(chǎn)品差別化直接促進(jìn)市場集中，并且超越市場集中過程，直接成為非價格競爭手段，弱化了幾個競爭。并且華為懂得競爭的本質(zhì)是共同發(fā)展，給別人留一點空間，也是在給自己一個機(jī)會。不同的市場做出不同的決策，打造差異化的產(chǎn)品競爭模式謀求發(fā)展。善于同其他機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作，協(xié)同進(jìn)步。

企業(yè)的競爭是多方面的，不論是研發(fā)還是創(chuàng)新，或者并購，都需要掌握好方法，尋找適合自己的方式，同時不要對其他對手趕盡殺絕，懂得合作的重要性。