李琨

摘 要：隨著市場競爭的日益激烈，全面預算管理作為企業(yè)管理活動中的重點與難點，越來越受到重視，但就整體應用情況而言，運行中還存在不少問題。本文基于全面預算管理意義的闡述，分析了企業(yè)全面預算管理存在的問題，并提出了完善企業(yè)全面預算管理的對策。

關(guān)鍵詞：預算管理 全面預算 管理責任 編制方法 控制機制 審批流程

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）06（a）-153-02

1 全面預算管理的意義

全面預算管理是以花錢的效果為依據(jù)的一種價值創(chuàng)造活動，而價值創(chuàng)造的源泉來自于企業(yè)的業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)，全面預算管理就是配置合理的資源以推動業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)創(chuàng)造價值的一種管理活動。

推行全面預算管理最大的好處是通過管理強行改變管理風格，通過管理改變風格，通過風格維護管理，雖然這種改變是強制的，這種改變也是漸進的，且必須在公司精英分子思想統(tǒng)一的前提下強行推進，打造一個讓所有員工都最大程度去追求最大效績的管理制度。

2 企業(yè)全面預算管理存在的問題

2.1 管理機構(gòu)不明確，管理責任不明朗

實際運行中，許多企業(yè)的預算管理工作不知道該歸誰管，不是搞成了財務(wù)部門自娛自樂的一項活動，就是交給了業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門也不知道怎么搞。并且因為目標的制定者不是執(zhí)行者，各部門又不統(tǒng)一，全面預算管理就變成了感覺管理，管理責任不明朗。

2.2 預算目標的設(shè)置過于簡單和絕對

大多數(shù)情況下，企業(yè)只設(shè)置一個預算目標，就有可能會出現(xiàn)：如果完成了目標，就失去了再前進的方向和動力，就會休息；如果完不成目標，尤其是離目標還有很大距離，大多數(shù)人也會放棄。無論出現(xiàn)上述哪種情況，都會延遲企業(yè)獲得回報的時間，同時降低企業(yè)的市場競爭度。

2.3 預算管理方法過于單一

有的企業(yè)在不同的企業(yè)生命周期階段使用相同的預算管理方法，這樣會使預算管理的重點不夠突出，預算管理的效果不夠明顯，進而導致預算管理活動的失敗。

2.4 預算編制方法使用不夠靈活

通常，我們在實施預算管理時，并不依據(jù)行政職能設(shè)置來確定編制對象，而是按經(jīng)濟責任范圍劃分成投資中心、利潤中心、成本中心、費用中心來確定編制對象。而在實際工作中許多企業(yè)在各責任中心考核時使用近乎相同的預算編制方法，使得靈活多樣的預算編制方法發(fā)揮不了應有的作用。

2.5 預算方案不能得到很好的執(zhí)行和控制

目前，企業(yè)在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。在預算的編制過程中，大家都能夠積極地參與進來，而在預算的執(zhí)行階段，涉及面就明顯縮小，同時由于缺乏相應的控制機制，預算往往失去其應有的權(quán)威性和嚴肅性。

2.6 當有預算外的緊急情況發(fā)生時，缺少應急措施

一個企業(yè)無論預算指標的制定過程多么的科學和理性，也無論預算編制者對未來考慮的有多么周全，總有一些情況是無法預料的。當有預算外的緊急情況發(fā)生時，大多數(shù)企業(yè)要么死抱著原來的預算方案去執(zhí)行，要么直接放棄，缺少應急措施，使得預算形同虛設(shè)。

3 完善企業(yè)全面預算管理的對策

3.1 明確管理機構(gòu)，強化管理責任

企業(yè)的預算管理工作應由預算管理委員會和一個預算管理工作機構(gòu)組成。具體來說的話，一個是必須要將預算管理成效指標與預算管理委員會成員的個人利益掛鉤，另外一個是必須要有一個具體推進和實施預算管理的工作機構(gòu)，此機構(gòu)最好為財務(wù)系統(tǒng)內(nèi)分管財務(wù)分析模塊的人員結(jié)合各其他系統(tǒng)一兩名文職人員組成，不要集中成立一個單獨的預算部門，這樣能夠保持預算管理工作機構(gòu)的松散性，有利于財務(wù)人員了解各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的具體情況，便于與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的管理人員進行有效的溝通，同時也能強化業(yè)務(wù)系統(tǒng)的預算管理責任。

3.2 設(shè)置三級遞進目標

為了消除預算目標設(shè)置過于單一可能會產(chǎn)生的不良影響，應該設(shè)置三級遞進目標，即底限目標、進取目標和挑戰(zhàn)目標。底限目標是必須守住的底限，沒有退路，但可以保證最低的效益，但是如果每個人都以守住底限為目標，就無法進步，所以還要制定進取目標。進取目標是比底限目標更高的一個目標，進取目標注意要遵循二八法則，即讓目標的接受者感覺該目標有20%的挑戰(zhàn)、80%的把握，可以保證目標在大多數(shù)人中有激勵作用。大部分人都能實現(xiàn)的目標固然很好，但這樣的目標也會扼殺創(chuàng)造奇跡的可能性，尤其是對那些有超能力的精英來說，驚人創(chuàng)舉往往取決于社會精英的付出，所以還要制定挑戰(zhàn)目標。挑戰(zhàn)目標與進取目標相反，要有80%的挑戰(zhàn)、20%的把握。這樣設(shè)置的話，就使得預算管理能夠在有壓力的前提下，保持一定的靈活性。

3.3 根據(jù)企業(yè)在不同生命周期階段的特點確定預算管理方法

在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)通常會走過六個階段：培育期、成長期、成熟期、平臺期、衰敗期、轉(zhuǎn)型期。培育期是新企業(yè)創(chuàng)辦，新產(chǎn)品投入，新市場開拓的時期，在這個時期，企業(yè)發(fā)展緩慢，投入大于產(chǎn)出，預算管理的重點在于資金風險的控制。成長期是企業(yè)大門洞開的時期， 要猛抓營銷，一切資源支持營銷，拉大三級遞進目標的級差。成熟期的企業(yè)，成長速度緩慢， 這時候的重點是及時引導企業(yè)轉(zhuǎn)型。平臺期的企業(yè)處于發(fā)展的瓶頸狀態(tài)，開始由外部獲利轉(zhuǎn)向內(nèi)部獲利，只能通過不斷壓低成本和費用取得新的獲利點，這時候要防止企業(yè)成本過度轉(zhuǎn)嫁，同時控制成本要注重方式方法，要注意限度，爭取引導企業(yè)挖掘出成本死角，這個時期預算管理的主要考核目標是成本削減。衰敗期的企業(yè)持續(xù)虧損，市場空間收縮，這個時期的管理重點是現(xiàn)金的快速聚集，應收賬款和存貨的嚴格壓縮。最后，轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，如果還有價值，會被資本兼并。

3.4 根據(jù)企業(yè)不同責任中心考核的側(cè)重點來確定采用何種預算編制方法

利潤中心預算的編制大多采用增量預算法，增量預算法是編制銷售預算的最好選擇，銷售預算是利潤中心編制預算的起點，其中一種是市場增量法（也叫宏觀預算法），是指預算單位基于宏觀經(jīng)濟帶來的市場空間以及所處行業(yè)的競爭態(tài)勢進行分析，進而設(shè)定銷售額期望值的一種預算方法，另一種是客戶增量法（也叫微觀增量法），是按照企業(yè)所面向的客戶群體而設(shè)定增量期望值的一種預算方法，是把銷售量預算編制到客戶的一種方法。

成本中心預算的編制大多采用杠桿預算法，杠桿預算法關(guān)注的是成本分類，把成本分為已售產(chǎn)品成本和完工產(chǎn)品成本，變動成本和固定成本、設(shè)計環(huán)節(jié)成本和采購環(huán)節(jié)成本等。

費用中心預算的編制大多采用零基預算法，費用中心預算的編制中一直存在目標第一還是資源第一的爭論，其實不管是目標第一還是資源第一，如果將費用和目標的完成程度相關(guān)聯(lián)，就要針對企業(yè)不同的經(jīng)營階段和產(chǎn)品的不同時期進行資源配置，使有限的資源得到最大的利用，根據(jù)費用的不同形態(tài)，采用不同的預算方法就可以。

投資中心的預算編制大多采用權(quán)益增量法，分為技術(shù)創(chuàng)新投入預算、固定資產(chǎn)投入預算、對外投資預算（存量資產(chǎn)收購和未來收益收購）。

3.5 實施有效的預算控制機制，預防管理真空

要想讓預算得到很好地執(zhí)行和控制，必須讓執(zhí)行者對計劃或方案充分的理解，而要想讓執(zhí)行者對計劃或方案充分的理解，最好的方法就是讓執(zhí)行者參與到計劃或方案的制定中來，讓他們在制定的過程中理解用意，從而減少執(zhí)行中的擔心和憂慮，增強執(zhí)行的信心，同時執(zhí)行者還必須有執(zhí)行的能力，管理活動必須有執(zhí)行的保證，必須有對執(zhí)行結(jié)果的考核，在此過程中要預防管理真空，即要關(guān)注過程、關(guān)注偏差、關(guān)注結(jié)果、關(guān)注激勵。

3.6 完善預算外審批流程

當有預算外的緊急情況發(fā)生時，就需要有完善的預算外審批流程支撐，其中包括預算外的審批機構(gòu)、預算外的審批權(quán)限、預算外的具體審批流程。

由于預算外收支關(guān)系到預算目標能否實現(xiàn)，所以預算外審批機構(gòu)的組成人員通常都是較高級別的管理人員。預算外審批權(quán)限一般采用逐級上報的方式進行，通常根據(jù)預算外事項的性質(zhì)和結(jié)果來劃分權(quán)限。預算外的具體審批流程應該在科學分權(quán)的基礎(chǔ)上，對那些影響較小、次數(shù)較多的預算外支出建立相應的快速批準通道，對那些影響較大、又不得不辦的事情，也應盡量簡潔有效，以提高工作效率。

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