王蕾

摘 要：本文選取兩家單位案例，通過(guò)對(duì)兩家集團(tuán)性單位進(jìn)行比較，分析了二者的背景、高管團(tuán)隊(duì)特征及人員組成特征、管理層素質(zhì)以及高管團(tuán)隊(duì)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系構(gòu)建的影響。研究發(fā)現(xiàn)，管理層的素質(zhì)、高管團(tuán)隊(duì)特征與高管團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建有著內(nèi)在的必然聯(lián)系，進(jìn)一步講，管理層的素質(zhì)、個(gè)性是高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的基礎(chǔ)乃至先決條件，也直接決定著績(jī)效評(píng)級(jí)體系構(gòu)建能否成功。

關(guān)鍵詞：績(jī)效評(píng)價(jià)體系 高管團(tuán)隊(duì) 構(gòu)建

中圖分類(lèi)號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2017）08（c）-164-02

中國(guó)規(guī)?；钠笫聵I(yè)單位發(fā)展至今，都處在轉(zhuǎn)型期或者變革期。由于國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、競(jìng)爭(zhēng)者的態(tài)勢(shì)以及消費(fèi)者的需求變化，大部分企業(yè)的發(fā)展已無(wú)法寄希望于單打獨(dú)斗的管理層或者創(chuàng)始人。高管團(tuán)隊(duì)的狀況決定著企業(yè)的興衰，更決定著單位最終的績(jī)效評(píng)價(jià)管理體系的構(gòu)建。

目前理論界關(guān)于高管團(tuán)隊(duì)的研究，多偏重于利用二手資料或數(shù)據(jù)，站在純學(xué)術(shù)的角度對(duì)高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行研究，很少有學(xué)者通過(guò)國(guó)內(nèi)一線的觀察、實(shí)踐了解企業(yè)內(nèi)部真正的高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建過(guò)程以及對(duì)企業(yè)績(jī)效以及對(duì)企業(yè)變革轉(zhuǎn)型的影響。

隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)無(wú)論在國(guó)內(nèi)或者國(guó)際的經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上的角色越來(lái)越重要。在國(guó)內(nèi)，沒(méi)有企業(yè)的健康發(fā)展，就會(huì)影響90%以上的就業(yè)以及60%以上的稅收，同時(shí)也會(huì)影響著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的真正形成。所以，探討單位管理層的素質(zhì)以及對(duì)高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的影響不只是為了解決其變革轉(zhuǎn)型問(wèn)題，也是真正為企業(yè)解困進(jìn)而提升國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

1 研究方法

本文選取兩大集團(tuán)企業(yè)，采取雙案例的對(duì)比分析方法進(jìn)行研究。本研究利用現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查、文獻(xiàn)收集、中高層訪談、方案制定以及方案實(shí)施，對(duì)每家企業(yè)的咨詢(xún)各歷時(shí)一年，充分了解了兩家企業(yè)管理層素質(zhì)、高管團(tuán)隊(duì)成員組成及其特征，同時(shí)還參與、指導(dǎo)其高管團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建，包括其具體運(yùn)作，并親歷兩家企業(yè)的變革轉(zhuǎn)型過(guò)程。

2 案例分析

（1）企業(yè)背景。兩家均是集團(tuán)性企業(yè)，A企業(yè)原是一家國(guó)有企業(yè)，90年代中期進(jìn)行股份制改造轉(zhuǎn)換為企業(yè)，以醫(yī)療衛(wèi)生設(shè)備為主在全國(guó)迅速發(fā)展，市場(chǎng)范圍以國(guó)內(nèi)為主，2013年企業(yè)實(shí)行大包制，業(yè)務(wù)上采用業(yè)務(wù)大包制，公司不負(fù)擔(dān)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，業(yè)務(wù)員根據(jù)業(yè)務(wù)拿提成，生產(chǎn)上采用萬(wàn)元產(chǎn)值大包制，產(chǎn)值完成了，工資獎(jiǎng)金就發(fā)放，任務(wù)完不成，工資獎(jiǎng)金則跟著下調(diào)。企業(yè)發(fā)展到2014年基本處在管理失控狀態(tài)，2015年新的股東進(jìn)入，對(duì)股份進(jìn)行收購(gòu)以及資產(chǎn)重組，如何轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)觀念、管理方式以及如何讓高管團(tuán)隊(duì)融為一體并進(jìn)行科學(xué)運(yùn)作，是A企業(yè)面臨的最大問(wèn)題；B企業(yè)早期起步煤礦行業(yè)，進(jìn)行初步的原始積累后進(jìn)入地產(chǎn)行業(yè)，以地產(chǎn)行業(yè)為依托，涉足醫(yī)藥、養(yǎng)生保健品以及農(nóng)牧行業(yè)，經(jīng)過(guò)十幾年的發(fā)展，主營(yíng)業(yè)務(wù)主要集中在醫(yī)藥衛(wèi)生產(chǎn)品和養(yǎng)生保健品兩大塊，醫(yī)藥衛(wèi)生板塊基本上由原公司元老獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，養(yǎng)生保健品板塊由于管理需進(jìn)一步提升，在此背景下，B企業(yè)的發(fā)展方向?qū)φ麄€(gè)集團(tuán)如何管控以及集團(tuán)高層管理團(tuán)隊(duì)如何構(gòu)建和運(yùn)作是擺在B公司面前主要的任務(wù)。

可以看得出，兩家企業(yè)雖然所從事的行業(yè)相近，但都面臨著大致相同的問(wèn)題，并且作為本文的研究案例具備非常鮮明、直接的可比性。筆者試圖從了解兩家企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人、高管團(tuán)隊(duì)入手，分析管理層素質(zhì)、高管團(tuán)隊(duì)特征與高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建之間的關(guān)系。

（2）高管團(tuán)隊(duì)組成特征。A企業(yè)新股東進(jìn)入以后，除原公司的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)副總退出公司之外，其他管理層人員全部留用。新股東在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，新進(jìn)派駐了董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、行政副總、常務(wù)副總以及財(cái)務(wù)副總等關(guān)鍵職位的高層領(lǐng)導(dǎo)。公司實(shí)行董事會(huì)決策、總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由于公司處在轉(zhuǎn)型期，企業(yè)原高層領(lǐng)導(dǎo)中的營(yíng)銷(xiāo)副總、技術(shù)副總以及財(cái)務(wù)主管與企業(yè)轉(zhuǎn)型的要求距離較遠(yuǎn)，生產(chǎn)副總還不知如何適應(yīng)新的管理模式。新進(jìn)高層管理團(tuán)隊(duì)成員中，行政副總、財(cái)務(wù)副總沒(méi)有跟上企業(yè)轉(zhuǎn)型的步伐，顯得極不適應(yīng)。常務(wù)副總管理具體的供應(yīng)業(yè)務(wù)尚可，但是其他相關(guān)業(yè)務(wù)并不熟悉。董事長(zhǎng)和總經(jīng)理非常明白企業(yè)所處狀態(tài)，總經(jīng)理借助智力機(jī)構(gòu)和公司中高層的核心成員，圍繞團(tuán)隊(duì)打造到?jīng)Q策方式以及公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作等方面，有計(jì)劃、有步驟地開(kāi)展工作。

B企業(yè)雖然是集團(tuán)公司，但并沒(méi)有采取集團(tuán)公司的管理模式，各個(gè)子公司獨(dú)立運(yùn)作，互不相干，整個(gè)公司處在失控狀態(tài)。由于董事會(huì)沒(méi)有正常運(yùn)營(yíng)，股東之間的治理結(jié)構(gòu)沒(méi)有建立，整個(gè)公司的管理平臺(tái)沒(méi)有搭建，再加上公司領(lǐng)導(dǎo)層過(guò)分迷信外部人員而瞧不起內(nèi)部人員，高層團(tuán)隊(duì)中除了公司元老以外，主要采用“空降兵”，大批引進(jìn)。由于空降兵不熟悉企業(yè)內(nèi)部情況，與企業(yè)的文化以及公司元老的觀念有較多的沖突，又造成空降兵大批流失。目前集團(tuán)的高管成員主要由親屬及公司元老組成。

上述高管團(tuán)隊(duì)組成特征年齡、教育水平、專(zhuān)業(yè)背景、任期等因素從根本上決定了A、B兩家企業(yè)的高層管理成員能否形成團(tuán)隊(duì)以及高管團(tuán)隊(duì)形成以后的決策績(jī)效。

（3）高管團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建。從我們對(duì)企業(yè)管理咨詢(xún)實(shí)踐和調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的打造主要集中于愿景、價(jià)值觀，崗位角色，人崗匹配度，議事風(fēng)格，溝通、協(xié)作能力，培養(yǎng)、激勵(lì)制度六大方面，這六大方面既是一個(gè)前后相繼的過(guò)程，相對(duì)于不同的企業(yè)，這六大方面又是高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建過(guò)程中相對(duì)獨(dú)立的要素，所以探討管理層素質(zhì)和高管團(tuán)隊(duì)特征對(duì)企業(yè)績(jī)效體系構(gòu)建的影響，必須研究和分析高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的關(guān)鍵要素和過(guò)程。

3 管理層素質(zhì)、高管團(tuán)隊(duì)特征對(duì)高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建影響的綜合分析

一般來(lái)講，高管團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建是否成功取決于兩大因素：一是管理層素質(zhì)，二是高管團(tuán)隊(duì)特征。一般有四種情況：第一種情況，管理層素質(zhì)高、高管團(tuán)隊(duì)特征欠佳，這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)層運(yùn)作到位，高管團(tuán)隊(duì)基本上都能建成；第二種情況，管理層素質(zhì)低、高管團(tuán)隊(duì)特征較佳，在此情況下，高管團(tuán)隊(duì)成員也有可能發(fā)揮獨(dú)特的作用，這樣高管團(tuán)隊(duì)也能夠形成；第三種情況，管理層素質(zhì)較高、高管團(tuán)隊(duì)特征較佳，這種情況下高管團(tuán)隊(duì)形成只是時(shí)間問(wèn)題，沒(méi)有太大困難；第四種情況，二者都欠佳，這種情況下高管團(tuán)隊(duì)的形成幾無(wú)可能。

縱觀以上兩案例，我們可以發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)管理層素質(zhì)給高管團(tuán)隊(duì)的形成提供了有力的保證，B企業(yè)由于其管理層素質(zhì)和能力方面的關(guān)鍵部分難以勝任企業(yè)發(fā)展的需要和高管團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的需要，在很大程度上長(zhǎng)期影響了B企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的形成。B企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在愿景、價(jià)值觀的確立上，朦朧意識(shí)到公司遠(yuǎn)景和價(jià)值觀的價(jià)值，但副董事長(zhǎng)對(duì)此不屑一顧；在崗位角色上，對(duì)崗位功能沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)，往往因人、因事設(shè)崗；在人崗匹配度上，沒(méi)有崗位與能力的配比概念，偏重于崗位與領(lǐng)導(dǎo)人感覺(jué)的配比關(guān)系；在議事風(fēng)格上，對(duì)問(wèn)題缺乏清晰的認(rèn)識(shí)，要么獨(dú)自拍板，要么聽(tīng)取討論后議而不決，沒(méi)有主見(jiàn)；在溝通、協(xié)作上，不善于溝通，也沒(méi)有建立正常的溝通渠道，其他團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通也往往很難達(dá)成共識(shí)，高管成員中在許多重大問(wèn)題上要么袖手旁觀，要么看笑話，這些問(wèn)題尤其集中在董事長(zhǎng)和副董事長(zhǎng)身上；在培養(yǎng)、激勵(lì)上相信空降兵，不相信內(nèi)部人員的能力；在人才的使用上，沒(méi)有激勵(lì)意識(shí)，也沒(méi)有人才培養(yǎng)意識(shí)。由于B企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)背景欠佳，尤其是成員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和技能與企業(yè)發(fā)展不匹配，與崗位所賦予的角色不能對(duì)接，再加上B企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)鍵素質(zhì)欠佳，這種雙重因素造成了B企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)難以形成，也難以在企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，由此造成B企業(yè)的決策績(jī)效欠佳，進(jìn)一步導(dǎo)致B企業(yè)的企業(yè)績(jī)效低下。

對(duì)以上兩家企業(yè)管理層素質(zhì)、高層管理團(tuán)隊(duì)背景及其對(duì)高管團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建、企業(yè)績(jī)效的對(duì)比分析表明，企業(yè)管理層素質(zhì)既影響高管團(tuán)隊(duì)的特征，又影響高管團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建，同時(shí)高管團(tuán)隊(duì)的特征對(duì)其構(gòu)建也起著至關(guān)重要的影響。

4 結(jié)語(yǔ)

第一，企業(yè)家的素質(zhì)問(wèn)題。企業(yè)家在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中居功至偉，但隨著企業(yè)的發(fā)展，外圍環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)格局出現(xiàn)了較大的變化，發(fā)展起來(lái)的企業(yè)本應(yīng)將重心從投資轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)，但絕大部分企業(yè)家仍習(xí)慣于靠政策和投資發(fā)展企業(yè)，而不重視且不擅于經(jīng)營(yíng)和管理。再加上許多企業(yè)家的教育背景和專(zhuān)業(yè)背景不足以用來(lái)管理企業(yè)，最終要么委托職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理，要么使企業(yè)一步步衰退。

第二，高管團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建問(wèn)題。當(dāng)今成功的集團(tuán)公司無(wú)不是依托高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行管理，但許多企業(yè)家的素質(zhì)和高管團(tuán)隊(duì)成員的教育背景、專(zhuān)業(yè)背景嚴(yán)重制約了企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的打造，使許多企業(yè)要么靠領(lǐng)導(dǎo)人“腦袋定決策”，要么是群體無(wú)決策，企業(yè)外部的不經(jīng)濟(jì)，再加上企業(yè)高層管理成員中很多是來(lái)自于非企業(yè)機(jī)構(gòu)，這就造成了企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)構(gòu)建異常艱難，這種情況在縣鄉(xiāng)地域的集團(tuán)公司身上表現(xiàn)尤為突出。

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