王加利

摘 要：相較于傳統(tǒng)的項目承包模式，ERP總承包管理模式在項目成本控制方面具有顯著的優(yōu)勢，在我國各個行業(yè)中得到了廣泛的應用。在EPC總承包模式中，成本管理直接影響著項目收益，因此必須加強EPC項目成本管理與控制工作。本文就EPC工程項目成本管理與控制方面的問題展開探討，并針對性地提出一些建議措施，旨在促進EPC總承包項目成本管理水平。

關鍵詞：項目 EPC 成本管理 總承包

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）12（c）-161-02

隨著全球社會經(jīng)濟的發(fā)展，傳統(tǒng)的項目管理模式已不能適應時代的發(fā)展需求，在此背景下，EPC總承包管理模式應運而生，并在我國各個行業(yè)中得到廣泛的應用。EPC總承包管理模式包括項目設計、采購和工程建設三個方面的內(nèi)容，總承包方對項目建設過程中所有環(huán)節(jié)進行全程的負責。當前，EPC總承包管理模式在國際項目中應用較為廣泛，具備較高的應用與推廣價值。同時，EPC管理模式的應用，進一步強化了國際市場競爭，為了提高項目收益，項目承包方必須從降低項目成本入手，提高項目設計、采購和項目開展過程中等多個環(huán)節(jié)的管理水平，縮短建設工期，降低項目建設成本，才能在激烈的市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

1 EPC項目成本概述

EPC總承包項目是指項目總承包方在業(yè)主的委托下，通過合同約定的方式，總承包方對項目設計、項目進度、材料采購和項目驗收等各個環(huán)節(jié)負責，實現(xiàn)全過程統(tǒng)一管理。EPC項目成本是指在項目建設階段，項目產(chǎn)生的材料采購費用、設計費用、建設費用、以及試運行費用和項目運營管理費用等，在項目開展過程中，項目成本管理貫穿項目全過程，項目管理工作的重要內(nèi)容，不僅覆蓋項目管理的各個環(huán)節(jié)，也受項目各個部門、各個環(huán)節(jié)和人、財、物多種因素的影響，要真正實現(xiàn)項目成本管理與控制，如果不能對項目成本進行有效的管理與控制，將難以達成項目預期目標，直接影響項目收益，因此，總承包方必須針對影響項目成本管理的因素進行分析和研究，提高總承包項目成本管理水平，實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益與社會效益的和諧統(tǒng)一。

2 EPC項目成本管理影響因素分析

2.1 成本管理責任不到位

在總承包項目成本管理中，由于總承包方未能建立有效的成本管理責任體系，對部門和人員管理責任未加以明確，項目成本管理責任落實不到位，缺乏有效的監(jiān)督管理機制，導致企業(yè)成本費用管理與控制措施難以落實到實處，成本管理流于形式，導致總承包方項目成本費用不斷增加，進而影響了企業(yè)項目經(jīng)濟目標的達成。成本管理責任體系是企業(yè)通過完善內(nèi)控制度，建立健全財務核算制度，對總承包項目成本費用進行檢查和監(jiān)督，實現(xiàn)事后核算向項目全過程監(jiān)督的轉(zhuǎn)變，對于總承包項目成本管理具有十分重要的意義。

2.2 管理體制不健全

健全的項目管理體制是項目目標實現(xiàn)的重要保障。當前，EPC總承包管理體制不完善是影響項目目標實現(xiàn)的關鍵問題之一，主要體現(xiàn)為：總承包項目管理中，管理責任分工不明確，責任主體之間分工模糊不清，各部門對自身的職責定位缺乏有效的認知，從而出現(xiàn)互相推諉責任的現(xiàn)象，導致項目任務未能得到有效執(zhí)行。企業(yè)未能建立健全績效考核體系，沒有形成對部門和員工的有效約束，導致員工責任感缺失，無法調(diào)動員工的工作積極性。同時，部分企業(yè)建立的績效考核體系，但在過于強調(diào)懲罰，缺乏有效地激勵措施，導致員工工作積極性不足，缺乏積極進取的精神，致使企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)畏難、不愿承擔責任的現(xiàn)象，針對這種問題，企業(yè)應當建立與項目目標一致的企業(yè)內(nèi)控制度和管理體系。

3 EPC項目成本管理與控制探索

針對EPC總承包項目成本進行管理，應從項目設計、材料采購和項目建設三個方面著手，建立健全企業(yè)內(nèi)控體系，促進企業(yè)成本管理水平的提升。

3.1 項目設計成本管理與控制

項目設計環(huán)節(jié)是成本管理與控制的關鍵環(huán)節(jié)。在項目設計階段，項目設計是否科學合理直接影響著項目造價，過分追求項目質(zhì)量高標準或安全高標準，將大幅增加項目成本，導致企業(yè)項目收益降低，同時，在國際項目競爭中，設計方案一旦獲得批準，后期變更的可能性很小，對項目成本費用造成較大的影響，因此，企業(yè)應將項目設計作為成本管理與控制的重點，從以下三個方面進行重點控制。

（1）選擇經(jīng)濟、合理的設計方案，基于項目整體考慮，在保障項目質(zhì)量的前提下，降低項目造價，將項目成本控制在合理的范圍內(nèi)。同時，企業(yè)還應與設計單位簽訂相關協(xié)議，并在其中明確雙方的責任，在設計任務書或投資估算書中設定限額，針對項目中的主要材料設定成本指標，并與設計人員相關費用掛鉤，調(diào)動設計人員的責任心，合理降低項目建設成本。

（2）在項目設計階段，企業(yè)造價人員應積極配合設計人員，為設計人員提供經(jīng)濟、可靠的需材料選擇，針對項目中非關鍵的因素，應基于滿足項目設計要求的前提下，積極尋求最經(jīng)濟的設計方案，以節(jié)約項目建設成本。

3.2 材料采購成本控制

項目材料費用是項目成本支出最大的部分，一般來說，材料成本占到項目成本的65%～75%。在EPC總承包模式下，企業(yè)要實現(xiàn)對項目全過程的管理與控制，必須加強對材料采購成本的管理，應從材料采購入手，綜合考量項目材料需求與采購成本，同時還應控制材料采購數(shù)量，做到既能滿足項目設計需求，又能確保材料質(zhì)量與材料價格的優(yōu)化配置。在材料采購中，采購部門應設定合理的采購方式，由預算人員項目依據(jù)審批通過的項目采購材料概算價，以及市場因素影響，制定相應的材料價格限定標準，并對采購部門采購費用進行審核，如超出預算，則應組織相關部門對成本費用超出原因進行核查。此外，采購部門應采取合理的采購方式，通過公開競爭招標、詢價采購和直接采購等方式進行采購，優(yōu)先選擇質(zhì)量可靠、價格較低、服務有保障的供應商，在項目建設過程中，施行對供應商的動態(tài)管理，及時清除不合格的供應商，保證材料采購質(zhì)量，節(jié)約采購成本。此外，針對材料采購后剩余的部分，應及時清理和利舊使用，進一步降低庫存積壓，減少資金占用，提高材料利用效率，達到降低項目成本的目的。

3.3 項目建設階段成本管理與控制

在項目建設階段，企業(yè)應加強建設過程的審計工作，減少項目建設過程中浪費行為。審計管理與成本管理一樣，是控制項目成本的有效措施，企業(yè)應以審計管理加強和監(jiān)督項目開展的成本管理，實現(xiàn)事前審計、事中審計和事后審計的項目全過程管理。同時，項目建設過程中，各部門應協(xié)同合作，共同完成項目計劃管理工作，及時編制項目計劃，審核分包商的項目計劃，確保項目有序開展。此外，企業(yè)還應該做好項目的成本動態(tài)控制，及時做好資金流相關環(huán)節(jié)工作的協(xié)調(diào)，做好及時收、付款，在核實項目進度后將相應的款項撥付給承包商，實現(xiàn)項目全過程成本管理，從而達到降低項目建設成本的目的。

3.4 建立健全企業(yè)內(nèi)控管理體系

針對EPC總承包企業(yè)內(nèi)控體系不健全，部分員工責任意識不強的情況，企業(yè)應建立健全內(nèi)控管理體系，通過績效考核方式調(diào)動員工的工作熱情，提高工作質(zhì)量和效率，促進企業(yè)經(jīng)營管理水平的提升。通過細化項目各階段工作，對員工的行為進行有效地約束，督促員工探索和創(chuàng)新，鼓勵員工開拓思路，發(fā)現(xiàn)和研究降低項目成本的新思路，并給予一定的物質(zhì)和精神獎勵，從而在企業(yè)內(nèi)形成節(jié)約項目成本的良好氛圍，使成本管理貫穿企業(yè)的各項工作中，使企業(yè)在激烈的國際競爭中立于不敗之地。

4 結(jié)語

綜上所述，成本管理是EPC總承包項目管理的重中之重，關系著總承包企業(yè)項目收益，與企業(yè)市場競爭能力息息相關，是企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展的重要保障。因此，企業(yè)管理者應提高認識，建立健全企業(yè)內(nèi)控制度體系，加強項目設計、材料采購和項目開展階段成本管理工作，充分調(diào)動員工的責任意識和成本控制觀念，落實成本管理主體責任，實現(xiàn)項目成本管理與控制的全過程動態(tài)管理，為企業(yè)的發(fā)展奠定堅實的基礎。

參考文獻

[1] 熊言武.試析EPC工程總承包項目的成本管理方法[J].科技創(chuàng)新與應用，2014（24）.

[2] 馬鐵山，李聳聳.我國海外EPC項目采購階段的成本管理[J].建筑技術(shù)，2014，45（04）.

[3] 張學利.EPC總承包模式下的工程項目管理研究[D].西安建筑科技大學，2008.