黃瑾

【摘 要】面對企業(yè)的困境，研究適合企業(yè)自身發(fā)展特點(diǎn)的人力資源管理體系以提高企業(yè)人力資源管理水平，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展急需解決的問題。本文通過運(yùn)用有效的工具和方法，對A公司現(xiàn)狀進(jìn)行剖析，最終得出提升A公司人力資源管理的策略，使A公司人力資源管理與公司發(fā)展相適應(yīng)，有利于幫助公司培育新的組織能力，突破當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)困局，持續(xù)提升A公司的核心競爭力。

【關(guān)鍵詞】人力資源管理；分析；對比；提升策略

一、研究意義

A公司成立于1997年，是一家具有資源優(yōu)勢，以磷產(chǎn)業(yè)為核心的綜合性化工企業(yè)，是全球優(yōu)秀的磷肥、氮肥、共聚甲醛制造商，是中國最大的磷礦采選企業(yè)。目前公司正面臨前所未有的生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)（產(chǎn)業(yè)集中度低、技術(shù)、產(chǎn)品同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，利潤率不斷降低等）。這既是中國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)對企業(yè)的深刻影響，也有化工行業(yè)整體不景氣的背景，也有公司自身管理的問題?，F(xiàn)階段人力資源管理的當(dāng)務(wù)之急就是如何提升人力資源管理水平，運(yùn)用科學(xué)合理的管理模式，形成有效的人力資源管理體系助推公司的變革和發(fā)展。

二、A公司現(xiàn)狀

1.隨著全球經(jīng)濟(jì)格局開始重大調(diào)整、新技術(shù)革命與產(chǎn)業(yè)革命出現(xiàn)，消費(fèi)模式變化、商業(yè)模式創(chuàng)新層出不窮，中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)將面臨新一輪重大調(diào)整。在此關(guān)鍵階段，如果公司管理體制改革不能獲得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，不能及時(shí)完善現(xiàn)代企業(yè)制度、改善經(jīng)營機(jī)制、提升管理水平的話，公司有可能在未來一定時(shí)期內(nèi)陷入困境。

2.A公司在整合重組后，經(jīng)營的項(xiàng)目并不局限于單一方面，而呈現(xiàn)為多元化經(jīng)營，因此公司構(gòu)建母子公司來分化管理，成立了許多具有獨(dú)立法人資格的子公司，以產(chǎn)權(quán)為紐帶實(shí)行統(tǒng)一的經(jīng)營管理。但是在實(shí)際管理中，由于管理理念落后、制度不完善、管理行為不規(guī)范、信息溝通不順暢、監(jiān)管不到位等問題，造成母公司對子公司管理存在諸多“越位”或“缺位”情況，管理效能沒有得到充分發(fā)揮。

3.公司整合初期，各單位都各自摸索職責(zé)范圍內(nèi)的最優(yōu)工作流程，而在公司層面的整體流程缺乏整體統(tǒng)籌，對某些需要統(tǒng)一規(guī)劃的流程沒有整體考慮。另外，在流程建立過程中還存在流程主體不明確、流程與流程之間的銜接不通暢、流程過長和流程各步驟之間等待時(shí)間過長的問題。

4.隨著經(jīng)濟(jì)體制改革步伐加快，公司內(nèi)部積極探索人事、勞動、分配制度改革，但由于尚處摸索階段，改革涉及的范圍有待擴(kuò)大，改革力度有待加強(qiáng)。企業(yè)內(nèi)部競爭機(jī)制、有效激勵(lì)和約束的機(jī)制沒有完全形成，這將影響企業(yè)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換和市場競爭能力的提高。

5.如何重新定位公司的管理部門。目前，公司分子公司的數(shù)量、規(guī)模都在對我們的管理部門提出新的要求，股份公司管理部門的管理幅度越來越寬，而目前公司管理部門集團(tuán)化管控職能相對較弱，這就造成兩個(gè)問題：一是公司管理部門定位不清晰，導(dǎo)致公司集團(tuán)化管控能力不強(qiáng)，無法適應(yīng)公司發(fā)展要求；二是公司管理部門人員素質(zhì)無法達(dá)到集團(tuán)化管控能力素質(zhì)的要求。

三、研究的主要思路

1.優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、管理機(jī)制和流程

通過對公司現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)、管控模式、職能設(shè)計(jì)和核心管理流程的分析，結(jié)合公司轉(zhuǎn)型升級的要求，評價(jià)現(xiàn)有部門職能設(shè)置和管理模式的適宜性，提出系統(tǒng)解決方案，優(yōu)化完善管理流程。

2.建立公司干部管理市場化管理機(jī)制

建立和完善干部的真選人用、考評激勵(lì)、競爭淘汰、培養(yǎng)發(fā)展機(jī)制和體系，尤其是退出機(jī)制的建立，推動公司核心人才管理市場化，培育企業(yè)家精神，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力。

3.通過標(biāo)桿管理，優(yōu)化公司制造系統(tǒng)的人員配置，提升人力資源效率

開展公司制造系統(tǒng)內(nèi)、外部對標(biāo)管理，系統(tǒng)梳理制造系統(tǒng)分子公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和定崗定員管理，優(yōu)化分子公司薪酬總額和人員總量管理模式，建立科學(xué)有效的人力資源效率提升評價(jià)、激勵(lì)機(jī)制。

四、A公司人力資源研究方法

目前為止，對現(xiàn)狀的研究主要采用訪談法、問卷調(diào)查法、實(shí)地觀察法等，對A公司的研究擬采用以下方法：

1.外部資料收集和歸納

為了有效的推動公司的發(fā)展，我們將分析主要競爭對手公司和行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿企業(yè)的現(xiàn)狀及優(yōu)勢，并結(jié)合公司自身的不足，找到公司人力資源管理改進(jìn)的核心，從而尋求公司人力資源效率提升的有效措施和方法。

2.內(nèi)部資料的收集與歸納

為了制定出適合A公司的發(fā)展方案，我們必須掌握該公司的基本情況，在了解過程中，我們需要從以下幾個(gè)出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行研究分析：公司的發(fā)展現(xiàn)狀、公司理念、發(fā)展目標(biāo)、現(xiàn)行制度文件以及財(cái)務(wù)情況等等。做到以上這幾點(diǎn)之后，我們還需要掌握公司的人力資源情況，當(dāng)這些要素都掌握清楚之后，適當(dāng)?shù)膯柧碚{(diào)查可以為方案的制定做出最好的準(zhǔn)備。

3.訪談和問卷調(diào)查

為了完善A公司的信息反饋，必須進(jìn)行訪談或者問卷調(diào)查，以此來完成信息的收集。在問卷調(diào)查工作做完之后，需要對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行一定的分析，之后結(jié)合調(diào)查結(jié)果，來調(diào)整自身的不足。

五、優(yōu)化措施

1.重構(gòu)公司組織架構(gòu)

（1）明確管控模式

公司集團(tuán)總部對下屬公司的管控模式，基于集分權(quán)程度不同而劃分為“業(yè)務(wù)管理型”、“戰(zhàn)略管理型”和“金融控制型”。根據(jù)A公司目前的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和實(shí)際情況，可以將“戰(zhàn)略管理型”明確為公司當(dāng)期的管控策略。

（2）優(yōu)化公司總部組織職能

基于總部對下屬公司的管控模式“戰(zhàn)略管理型”，以及未來組織發(fā)展的需要，將A公司總部打造為戰(zhàn)略決策中心、資本運(yùn)作中心、運(yùn)營（風(fēng)險(xiǎn)）監(jiān)控中心、共享服務(wù)中心四大職能中心。其中：

①戰(zhàn)略決策中心的核心職能是研究公司整體發(fā)展的戰(zhàn)略、制定戰(zhàn)略、規(guī)劃及管理業(yè)務(wù)組合，審定下屬公司的戰(zhàn)略，對公司的重大投資提供決策建議，包括投資規(guī)劃、投資機(jī)會選擇和評估、投資管理等。

②資本運(yùn)作中心的核心職能是與上級公司合作研究資本市場，確保資產(chǎn)保值增值，加強(qiáng)資產(chǎn)及產(chǎn)權(quán)管理。

③運(yùn)營（風(fēng)險(xiǎn)）監(jiān)控中心的核心職能是建設(shè)內(nèi)控體系，強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，完善運(yùn)營管理體系、有效整合計(jì)劃、預(yù)算和業(yè)績，優(yōu)化下屬公司高層管理團(tuán)隊(duì)的治理，通過選拔、任用、考核、激勵(lì)等措施的有效運(yùn)用加強(qiáng)下屬公司高層管理團(tuán)隊(duì)的管理。

④共享服務(wù)中心的核心職能是通過資源共享、服務(wù)、協(xié)調(diào)等方面來支持下屬公司的發(fā)展。建立共享信息平臺，進(jìn)行內(nèi)部資源調(diào)劑，統(tǒng)一對外協(xié)調(diào)政府及公共關(guān)系資源，提供統(tǒng)一的信息化和人才服務(wù)等。

（3）優(yōu)化公司組織架構(gòu)

公司總部原市場營銷、技術(shù)管理、采購、物流等部門從總部撤銷，管理職能下沉到研發(fā)、商貿(mào)、物流、營銷等業(yè)務(wù)中心，與各業(yè)務(wù)中心現(xiàn)有資源有效整合，充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)中心的專長。同時(shí)，推行強(qiáng)化管理主體、弱化法人主體的管理機(jī)制，將管理與業(yè)務(wù)進(jìn)行分離，讓業(yè)務(wù)不再被管理綁住手腳，公司形成以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的組織氛圍，讓業(yè)務(wù)真正發(fā)揮主動性，為公司發(fā)展提供動力和加速度。

2.打破傳統(tǒng)用人機(jī)制

（1）轉(zhuǎn)變聘任方式

可以在公司內(nèi)部推行競聘制和組閣制，突破傳統(tǒng)國有企業(yè)僵化的用人用工機(jī)制，激發(fā)人才活力。競聘制是指針對空缺崗位面向公司內(nèi)外發(fā)起的競聘，首先是公司內(nèi)部競聘，由公司人力資源部依照規(guī)范化的操作規(guī)則和流程組織，若內(nèi)部競聘無合適提名人選，或提名人員被否決的，則該崗位空缺，再由人力資源部擇機(jī)啟動外部市場化招聘程序。組閣制是指被聘任的管理人員，有權(quán)選擇所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理人員和員工組建成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)對所轄工作完成情況負(fù)完全責(zé)任，同時(shí)，也享有相應(yīng)的分配權(quán)利。將用人權(quán)、考核權(quán)和分配權(quán)還于一線管理者，真正賦予各級管理人員選人、用人的權(quán)利，最大程度地激發(fā)每個(gè)業(yè)務(wù)單元的活力和積極性。通過競聘制和組閣制的建立實(shí)現(xiàn)“能者上，庸者下”，盤活組織人力資源，推動公司核心人才管理市場化，為公司的持續(xù)變革提供保障。

（2）縮短任職期限

傳統(tǒng)國有企業(yè)用人常常出現(xiàn)“能上不能下”的尷尬局面，通過推行干部任職期限一年的政策，即干部任職期滿重新進(jìn)入聘任流程。一方面，可以有效激發(fā)各級管理人員的管理活性和斗志，使其充分發(fā)揮聰明才智，適應(yīng)不斷變化的形式，促進(jìn)公司的良性發(fā)展。另一方面，可以調(diào)動員工的積極性，讓員工看到職業(yè)發(fā)展的希望，使公司形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，使公司充滿生機(jī)和活力。

3.優(yōu)化考核和激勵(lì)機(jī)制

（1）薪酬總額管控機(jī)制

企業(yè)在建設(shè)過程中必須建立科學(xué)合理的考核機(jī)制，要想激發(fā)員工的工作熱情，使其為公司帶來最佳的利益，那么科學(xué)合理的考核機(jī)制就是必不可少的。公司原有的薪酬總額評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與公司實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營的效率和效益不匹配，收入水平不是由最終的經(jīng)營成果決定，這就造成下屬公司與公司總部形成上下博弈。面對這一問題，需要我們重新調(diào)整薪酬總額分配的視角，以激勵(lì)下屬公司創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)，以最終產(chǎn)出作為績效評價(jià)的最有力標(biāo)準(zhǔn)，倡導(dǎo)有效率、有效益才有高收入。同時(shí)，牽引下屬公司從原有同公司總部的上下博弈轉(zhuǎn)變?yōu)閷で笾鲃痈倪M(jìn)和自我管理。我們可以采用聚焦效率和效益的薪酬總額管理模式，跟蹤下屬公司薪酬水平和薪酬總額分配機(jī)制的可行性、作用，不斷優(yōu)化提升公司價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配機(jī)制的針對性和實(shí)效性，以此來提高薪酬對員工的激勵(lì)性和導(dǎo)向性。

（2）高層管理人員激勵(lì)機(jī)制

在核定薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，根據(jù)下屬公司高層管理人員的工作價(jià)值進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)，優(yōu)化下屬公司高層管理人員薪酬管理，引入自主選擇年度目標(biāo)的方式，結(jié)合所轄公司規(guī)模大小、企業(yè)總資產(chǎn)、所有者權(quán)益、營業(yè)收入、銷售利潤等方面的要素，確定不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)任越大、管理幅度越寬、管理難度越大的，薪酬標(biāo)準(zhǔn)就應(yīng)該高一些，以此建立正負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的薪酬機(jī)制。

（3）人才隊(duì)伍建設(shè)

通過建立公司商學(xué)院平臺，完善人才培養(yǎng)體系，強(qiáng)化公司核心人才隊(duì)伍建設(shè)。一是基于各業(yè)務(wù)中心的定位，以培育經(jīng)營性人才為目標(biāo)，通過優(yōu)化和完善公司領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，促使公司管理者向經(jīng)營者轉(zhuǎn)變。二是持續(xù)開展新任管理人員、后備人才等培養(yǎng)發(fā)展項(xiàng)目，強(qiáng)化公司管理人才梯隊(duì)建設(shè)。三是基于公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求，調(diào)研業(yè)務(wù)隊(duì)伍現(xiàn)狀，制定公司業(yè)務(wù)人員能力提升解決方案。

4.建立和完善人員推出機(jī)制

通過調(diào)整組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，打破傳統(tǒng)的用人機(jī)制，勢必會給組織帶來人員平穩(wěn)退出的壓力。需要建立和完善多層次、多渠道的人員退出機(jī)制，穩(wěn)妥安置公司富余人員，有效保障組織優(yōu)化工作的進(jìn)行，確保員工隊(duì)伍穩(wěn)定?？赏ㄟ^內(nèi)部人力市場、轉(zhuǎn)換職業(yè)通道、替代勞務(wù)、內(nèi)部退養(yǎng)、協(xié)商解除勞動合同等多種渠道，完成公司組織優(yōu)化中的富余人員安置，有效保證公司員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。

六、結(jié)語

隨著社會的發(fā)展，人力資源在企業(yè)中已經(jīng)變成了一種不可或缺的存在，要想幫助企業(yè)在日益激烈的競爭中決勝未來，人力資源人員需要跳出人力資源管理的常規(guī)范疇，以更開闊的視野和更前瞻的思維審視自己的價(jià)值定位，以全新的人力資源管理思維推動企業(yè)的組織變革和管理創(chuàng)新。

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