李璟

摘要：文中對EPC總承包模式的內(nèi)涵進行了解讀，并分析了其存在的優(yōu)缺點，并針對各個階段工作內(nèi)容，提出一些造價控制措施。

關鍵詞：EPC總承包；費用控制；利潤空間

中圖分類號：TU723.3

文獻識別碼：A

文章編號：1001-828X（2016）036-000342-02

一、概述

EPC（Engineefing Procurement Construction）是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度進行負責。

在EPC模式中，Engineefing不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement也不是一般意義上的建筑設備材料采購，而更多的是指專業(yè)設備、材料的采購；Construction應譯為“建設”，其內(nèi)容包括施工、安裝、試車、技術培訓等。

二、EPC總承包模式的優(yōu)缺點

1.EPC總承包模式的優(yōu)點

第一點，EPC總承包模式下責任和權利比較明晰。使得工程項目在出現(xiàn)工程質(zhì)量問題時，責任明確，問題解決起來容易且迅速。

第二，可以將業(yè)主從具體事務中解放出來，關注影響項目的重大因素上，確保項目管理的大方向，即對項目整體的規(guī)劃統(tǒng)籌作用明顯。其作用主要表現(xiàn)為：減輕業(yè)主的負擔的同時也利于項目各參建方的協(xié)調(diào)。業(yè)主不用為多頭合同管理而東奔西走，降低設計、施工及監(jiān)理單位之間的現(xiàn)場工作協(xié)調(diào)量，可以做到及時解決施工方案中的各種問題，從而保證工程的質(zhì)量及進度。

第三，EPC總承包模式下有利于費用控制，易于掌握，更能合理推進工程進度。

第四，有利于降低管理和運行成本，提升投資效益?？偝邪虖某跏茧A段便對項目進行跟進，對項目不斷進行優(yōu)化設計，充分發(fā)揮其優(yōu)勢所在。從設計、采購、施工各階段合理安排，從而降低管理、運行成本。

以我公司承建的祁縣液化調(diào)峰項目（液化LNG）為例，與業(yè)主方簽訂EPC合同后項目進入設計實施階段，業(yè)主方按排了幾個剛大學畢業(yè)的管理人員在項目上負責項目與地方上事務的協(xié)調(diào)，對于項目建設過程中的設計、采購、施工方面是沒有經(jīng)驗的。開工后，業(yè)主方無科學依據(jù)的要求該項目（大幅度）縮減工期。面對市場的挑戰(zhàn)，業(yè)主方施加的壓加，我公司該項目項目經(jīng)理結(jié)核實際情況，一邊與業(yè)主方積極的溝通，一邊科學的調(diào)整進度計劃，充分發(fā)揮我公司在LNG項目領域的經(jīng)驗和優(yōu)勢，采用了邊設計、邊采購、邊施工三同時進行的方法，使得該項目在工期上達到業(yè)主的滿意。

2.EPC總承包模式的缺點

首先，從上文EPC總承包模式的優(yōu)點中第一點即可看出總承包商所承擔的責任巨大，同時還要承擔業(yè)主轉(zhuǎn)嫁而來的風險問題?？偝邪套陨淼慕?jīng)驗及能力決定了工程項目的收益和質(zhì)量。一旦承包商的管理或財務出現(xiàn)重大問題，項目也將面臨巨大風險。

第二，業(yè)主將項目承包出去后，對整體工程的參與度就會降低。通過EPC合同對EPC承包商進行監(jiān)管，不能過分地干預承包商的工作，也不要審批大多數(shù)的施工圖紙。與傳統(tǒng)的建設模式區(qū)別比較大，傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)主比較難以理解和配合承包商的工作。

我公司在磴口以EPC形式承建的LNG液化工廠項目，當時公司委派的項目經(jīng)理的經(jīng)驗及能力有限，在設計及施工過程中與業(yè)主方的協(xié)調(diào)不及時，對于最終由業(yè)主方確定項目核心設備技術選型支持工作不到位，結(jié)果項目遲遲不能達產(chǎn)，無法通過性能考核。造成我公司在該項目上工程尾款和質(zhì)保金無法回收。

三、EPC總承包項目中各階段造價控制

1.設計階段工程造價控制要點

設計方案的優(yōu)劣會直接影響到建設項目的成本控制。為能有效做好成本控制，須對設計方案進行優(yōu)化設計，避免造成投資的浪費。設計是建設項目的基礎，在設計階段運用好技術優(yōu)勢，做好對工程造價的控制工作。

（1）讓設計人員轉(zhuǎn)變因設計而設計的理念，融入到項目中，充分發(fā)揮好設計工作在工程造價控制中的作用。

（2）為提高工程質(zhì)量，優(yōu)化設計方案，減少變更。在項目建設過程中，不可避免的會遇到設計變更，不同階段，造成的損失和危害也不同，越早變更損失也就越小。減少由設計帶來的差、錯、漏、碰引起的變更，從而控制投資。

（3）為調(diào)動人員的積極能動性，完善并推行獎懲制度。在保證建設工程質(zhì)量和功能的前提下，對設計進行優(yōu)化并采用一些新技術、新工藝、新材料。

（4）推行限額設計。按照投資或造價的限額進行滿足技術要求的設計。它包括兩方面內(nèi)容，一方面是項目的下一階段按照上一階段的投資或造價限額達到設計技術要求，另一方面是項目局部按設定投資或造價限額達到設計技術要求。

2.材料設備采購階段的造價控制

在建設項目中施工材料和施工設備的使用費用占工程造價的六、七成，所涉及到的種類繁雜，消耗量也比較大。所以說，材料、設備采購和管理工作的優(yōu)良直接體現(xiàn)出總承包單位費用控制能力，也是其實現(xiàn)最大收益的主要內(nèi)容。

（1）采用招標方式，擇優(yōu)選擇

總承包商須對工程所需要的材料及設備進行全面的市場調(diào)研，并采取招標方式，擇優(yōu)選擇。招標文件的編制也應讓專業(yè)人員參與完成，招標文件中技術規(guī)范要盡可能使用國標或者國際通用標準，不能直接指定某一品牌的材料或者施工設備。在確保工程質(zhì)量的前提下，貨比三家擇優(yōu)選擇資質(zhì)匹配、信譽良好的供貨商。與此同時，還可以同材料設備供貨商建立長期合作關系，并采取準入與退出機制以考核供貨商，保證工程質(zhì)量。

（2）做好采購管理工作

第一階段，確定好供貨商后應及時與成立相關部門，并配備專業(yè)合格人員，做好材料設備采購合同臺賬的管理。并根據(jù)合同約定的各項目要求，監(jiān)督采買的實施過程。在這一階段中，采購人員應根據(jù)施工圖來準確估算材料設備的數(shù)量，并留有一定空間，以防設計變更的發(fā)生及在運輸途中或在使用中的耗損。還需及時預測材料價格的走勢，提前做好采購計劃，節(jié)省投資創(chuàng)造更多的盈利空間。除此之外，單一的降低材料或設備的單價固然是降低成本的方式，但是更為優(yōu)質(zhì)的服務，更為及時快速的供貨速度，更為可靠的貨源保證也應是我們應該考慮的重要因素，更為優(yōu)質(zhì)的服務也會達到造價控制的目的。

第二隊段，設備、材料采購運至現(xiàn)場后，對其做好入庫、出庫管理也很重要。在廣安（LNG液化）項目就出現(xiàn)過做著飛機趕到現(xiàn)場的彎頭，結(jié)果在庫房里又找到了。

3.項目實施階段工程造價控制

項目的實施階段也就是施工階段，由雛形變?yōu)閷嶓w具有使用價值的階段。上述所有的活動都是為了施工階段的順利進行而存在。這一階段是整個項目資金量投入最多的階段，同時也是其費用控制的關鍵環(huán)節(jié)，是EPC總承包企業(yè)實現(xiàn)最大收益的保證所在。

（1）組建一支專業(yè)、精干的管理團隊

EPC總承包企業(yè)應組織一支專業(yè)、精干的管理團隊。一支優(yōu)秀的團隊對項目的展開具有推動作用，各司其職，明確崗位職責做到專業(yè)化管理，增強各部門之間的協(xié)調(diào)關系，以此提高工作效率。文中針對項目管理控制措施提出四個方面的建議：

第一，從組織上來說，EPC總承包企業(yè)成立計劃控制合同部，配備專門人員進行合同費用管理。并給該部門配備專業(yè)造價人員，對部門相關人員培訓，把費用控制作為目標。根據(jù)合同規(guī)定制定標準的文件管理流程，包括收付款、變更指令、材料設備驗收等等。影響EPC工程項目的因素很多，對所有，合同各方除合同之外的一切文件記錄都應作為合同檔案，這是保證工程按合同要求順利進展和避免項目風險的極好措施，也是發(fā)生風險后進行工程索賠的重要依據(jù)。

第二，從技術上來說，對施工單位的施工組織進行不間斷檢查，在保證工程質(zhì)量的前提下針對施工技術措施進行技術經(jīng)濟對比選擇。

第三，從經(jīng)濟上來說，針對影響工程造價的信息需要收集規(guī)整，對其進行技術經(jīng)濟分析，尤其是設計變更發(fā)生時首先就必須做到進行技術經(jīng)濟分析。還有涉及資金的使用方面，應做好預測與分析，并編制資金使用計劃。

第四，從合同上來說，所設立的合同部門，對項目涉及所有的合同問題都必須全程參與。規(guī)避風險，處理合同中出現(xiàn)的各種問題，盡量避免和減少索賠。

（2）通過招標的方式選擇最佳施工單位

在保證工程質(zhì)量和工程進度的前提下，采用招標方式擇優(yōu)選擇施工單位。協(xié)調(diào)好各施工單位就等于工程完成一半，體現(xiàn)了一家好的施工單位的重要性。在招標時優(yōu)先考慮施工單位的資質(zhì)和業(yè)績，對單位管理人員的資質(zhì)和能力進行考察，并綜合分析其報價、技術和穩(wěn)定性等因素。尋求并建立一些能長期穩(wěn)定合作的隊伍，與之互惠、互利實現(xiàn)共贏。

（3）合理進一步優(yōu)化設計

上文中提到，EPC項目是按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。由此，EPC總承包企業(yè)可以利于自身的技術和管理優(yōu)勢，結(jié)合工程實際情況對工程設計進行進一步優(yōu)化，當然這是在不降低設計標準的情況下進行優(yōu)化，運用新技術、新工藝等。

（4）嚴格控制設計變更的發(fā)生，做好現(xiàn)場簽證、變更管理工作

上文中也提到設計變更和現(xiàn)場簽證的存在是不可避免的，不同階段的變更因素也不盡相同，變更越早，影響越小。完善現(xiàn)場簽證及工程變更的制度和程序，規(guī)范權限，同時做好產(chǎn)生簽證、變更的依據(jù)的記錄和影像資料的整理保管工作，為日后審核工作提供有力的依據(jù)判斷?，F(xiàn)場要及時處理簽證、變更產(chǎn)生的費用，避免日后雙方產(chǎn)生爭議，達到控制工程造價的目的。

**項目業(yè)主方要求臨時增加廠外一條道路和路燈，并承諾你們先干，這不是EPC合同范圍內(nèi)的工作內(nèi)容，干完了我們一定認賬。但EPC總包方的項目部沒有人對此事進行記錄，也沒有將此事以書面的形式上報業(yè)主方進行正式確認，因不是合同范圍內(nèi)的工作，在工程周報和月報中都沒有提及此事。項目結(jié)束進行結(jié)算時，EPC總包方此事通過寫回憶錄的形式報告業(yè)主方，但業(yè)主方相關人員已變動，EPC總包方為此也花費了不少人力物力，但結(jié)果還是不了了之。

（5）積極運用工程索賠

索賠是避免和彌補承包商風險造成的損失和減輕風險危害的重要策略。對業(yè)主索賠的原因可視為承包商不能控制、不能影響的干擾事件，這些事件的責任不是由承包商的原因引起的，這些干擾事件影響了合同的實施，給承包商帶來經(jīng)濟損失的風險，同時也給承包商帶來索賠的機會，能否索賠成功，這取決于承包商的費控管理人員是否能及時、全面地發(fā)現(xiàn)索賠機會，是否具有較強的索賠意識，是否善于研究合同文件和實際工程事件等。

4.項目竣工結(jié)算階段工程造價控制要點

竣工結(jié)算階段是工程造價控制工作的最后階段，是承包人按照合同約定的內(nèi)容完成全部工作，經(jīng)發(fā)包人或有關機構(gòu)驗收合格后，發(fā)承包雙方依據(jù)約定的合同價款確定和調(diào)整以及索賠等事項，最終計算和確定工程項目價款的階段。四、結(jié)語

EPC總承包模式下，總承包商對項目的設計、采購、施工、試運行服務的全過程負責，業(yè)主只保留了一些專業(yè)要求不高和風險小的宏觀管理與決策工作。EPC總承包商能夠充分利用自身的市場、技術、人力資源和商業(yè)信譽、融資能力等業(yè)務優(yōu)勢來縮短工程建設周期、提高工程運行效率、降低工程總造價。