張平峽

摘要：工程總承包也被稱作EPC總承包，是指業(yè)主通過外包等形式將工程項目中一部分或全部交由給總承包公司，承包單位全權(quán)負責項目的設(shè)計等工作，最后將符合合同要求的“作品”交給業(yè)主，從本質(zhì)上說，EPC總承包就是是業(yè)主和總承包商之間達成的一個項目合作合同。但從市場情況來看，這種新的合作模式可能由于實際操作過程中管理人員的管理能力的不足而導(dǎo)致很多問題。本文就EPC總承包實際操作中的一些問題進行了分析，在此基礎(chǔ)提出了一些解決建議，希望能給工程承包相關(guān)主體以一定的參考。

關(guān)鍵詞：EPC總承包；財務(wù)管理；問題；解決建議

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-01

引言

由于工程總承包是集各環(huán)節(jié)銜接緊湊、管理成本相對低、風險容易被轉(zhuǎn)移等優(yōu)點于一身的一種新型的管理模式，目前不少在建筑行業(yè)不少企業(yè)陸續(xù)開始采用這種建設(shè)模式。但同時，在工程總承包工程的執(zhí)行過程中，綜合性很強的項目財務(wù)管理是項目管理的一個不可忽視的一部分重要工作，它需要項目各個方面負責人的互相配合與協(xié)作，才有可能達到總承包項目預(yù)期的資金目標，具體來說，EPC總承包的財務(wù)管理工作中主要存在以下問題：

一、工程總承包財務(wù)管理的常見問題

1.管理人員素質(zhì)與項目實際需要的操作人才不對稱

在工程總承包項目的初期招投標時，很少有專業(yè)的財務(wù)人員參與到投標方人員的編制項目預(yù)算的操作過程中，而由于編制人員大多沒有專業(yè)的財務(wù)管理知識，對瞬息萬變的市場環(huán)境、行業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展趨勢、浮動的原材料價格等因素的了解少之又少，而這些因素恰恰對項目預(yù)算和財務(wù)管理都起著決定性的重要作用，編制人員對這些因素以及它們所起的影響和作用不認真研究就很容易導(dǎo)致在投標時報價有誤，而眾所周知的是，總承包項目的合同期總價一般是一定的，這從一開始就大大縮小了了總承包公司的盈利空間。

2.總承包商在簽訂承包合同時居于不利地位

雖然從法律上來說總承包商在簽訂承包合同時與業(yè)主的實際地位應(yīng)是是平等的，但實際上合同關(guān)于對資金結(jié)算條款的設(shè)置對總承包商是往往是有限制和約束的。而業(yè)主則相對處于有利的地位，因為資金結(jié)算條款上關(guān)于付款的形式與期限、對于違約責任及損失的處理這些事項的設(shè)置，業(yè)主都做了精細的打算，一切都是按照符合自己利益去設(shè)立的，這對總承包商們來說，他們就必須有強大的的資金支撐和相對完備的財務(wù)管理體制。但現(xiàn)實情況是，由于財務(wù)管理經(jīng)常受各類主觀因素的影響而從項目管理工作中被忽視，從而阻礙了項目的執(zhí)行和實施。

3.項目實施過程中業(yè)主未將總承包商獲得的毛利進行合理分配

總承包商在開展設(shè)計等業(yè)務(wù)時，由于項目各環(huán)節(jié)的稅費在計算依據(jù)、稅率等方面存在差異，所以各業(yè)務(wù)所應(yīng)繳納的稅款也會有所差異。但是在對合同條款進行設(shè)置時，由于業(yè)主一切都是按照符合自己利益去設(shè)立的，往往未對這些業(yè)務(wù)的毛利進行有效的分配，這就無形中增加了總承包商的稅負風險與負擔。

二、關(guān)于工程總承包財務(wù)管理幾點建議

1.完善工程總承包財務(wù)管理相關(guān)制度

俗語道，“沒有規(guī)矩，不成方圓”，在整個工程項目的執(zhí)行和操作過程中，總承包項目部需要按照公司的相關(guān)管理制度形成一整套適合本項目操作和執(zhí)行的具體辦法，而且要制定相關(guān)的各環(huán)節(jié)操作細則，確保項目部下派的各部門工作人員按照一定的規(guī)章操作、確定各環(huán)節(jié)的工作井然有序地開展。具體來說，需從以下方面展開，一是總承包項目部要確保公司制定的各類制度性規(guī)定在整個項目的實施過程中得以貫徹和執(zhí)行，而且總承包項目部也要運用相關(guān)的監(jiān)督辦法督促財務(wù)工作員工全力參與到整個工程總承包項目的財務(wù)管理工作當中去，同時，應(yīng)用制度性文件的形式要求他們在熟悉和掌握財務(wù)管理的知識與技能，更需要提升自身關(guān)于項目策劃、合同監(jiān)管、資金流通、項目投產(chǎn)估算、工程項目決算等一系列知識，通過制度約束打造”十字形“管理人才，提升工程總承包財務(wù)管理人員自身素質(zhì)，實現(xiàn)財務(wù)管理的效率化和精確化，最終實現(xiàn)項目的盈利最大化。

2.加強工程總承包財務(wù)管理資金的集中化

工程總承包方應(yīng)增強資金管理已成為總承包項目財務(wù)管理的中心工作的意識，加強工程總承包財務(wù)管理資金的集中化。具體來說，應(yīng)做好以下兩方面工作：

（1）促進資金開戶銀行管理的統(tǒng)一化，增強貨幣流通的安全性 。工程總承包項目應(yīng)另行設(shè)置專門帳號，定期集中統(tǒng)一結(jié)算，加強對資金流通過程的立體監(jiān)管。同時，資金的調(diào)用需要經(jīng)公司商議決策后統(tǒng)一分配和挪用，尤其要加大對項目現(xiàn)金的監(jiān)管力度。具體的財務(wù)管理可以借鑒收支“雙管齊下”的模式，即公司的收入要統(tǒng)一存入到總承包專門賬戶，而日常的財務(wù)支出則必須評估項目的風險，需要在施工地專門設(shè)置費用使用賬號，再交由總承包方進行專門的資金發(fā)放。

（2）加強資金的預(yù)算支出管理。在總承包項目的執(zhí)行周期內(nèi)，公司需要嚴格監(jiān)管各環(huán)節(jié)的資金的流通，確保項目資金的規(guī)律流動。尤其要加強對預(yù)算管理的重視，必須嚴格管控項目實施的各個環(huán)節(jié)的預(yù)算，包括各個環(huán)節(jié)的預(yù)算的調(diào)查、運用、核查，公司的財務(wù)監(jiān)管部門必須將項目執(zhí)行過程中所有的資金流通嚴格納入預(yù)算管理的范圍之內(nèi)。

3.加強項目實施內(nèi)部成本合理控制

從現(xiàn)實情況來看，總承包項目的實施現(xiàn)場很多時候并不在公司所在地，而項目承包的成本費用的重要組成部分一般是臨時設(shè)施購買費用和項目內(nèi)部，由于臨時設(shè)施購買費用大致固定，因此項目的成本控制的重點就落在了項目部內(nèi)部其他不固定的成本費用，例如，交通費、文件費、會議費、、安保費、應(yīng)酬費等等。為了提高整個承包工程的經(jīng)濟效益，減少項目部內(nèi)部成本支出，這就要求財務(wù)管理部門必須采取相應(yīng)的成本控制方法，加強內(nèi)部財務(wù)的監(jiān)管，減少一系列的可控支出的花銷。

三、結(jié)語

工程總承包的管理模式以其很強的綜合服務(wù)功能在我國近年來建筑行業(yè)市場被廣泛運用。但與之密切相關(guān)的財務(wù)管理問題也讓不少項目承包商傷透了腦經(jīng)，為了更有效地加強項目的財務(wù)管理，合理地減少工程總承包項目的開支，這不僅要求財務(wù)管理人員在遵守相關(guān)財務(wù)管理規(guī)定的基礎(chǔ)上提升自身的財務(wù)管理水平，項目承包商也需要重點加強對工程總承包財務(wù)管理資金的集中化和項目實施內(nèi)部成本合理控制的重視，相信在綜合各類項目財務(wù)管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，工程總承包模式在未來一定有更廣闊的市場。

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