徐君琪

[摘 要]人才資源是企業(yè)的第一資源。提高企業(yè)核心競爭力，建設(shè)一流企業(yè)，調(diào)動全體職工積極性、能動性、創(chuàng)造性，搞好員工績效管理就顯得尤為迫切。如何建立一套適合本企業(yè)的員工績效管理體系，持續(xù)不斷發(fā)揮績效考核管理工具的作用，是國內(nèi)企業(yè)目前急需解決的問題，也是人力資源管理人員面臨的一個課題。通過對全員績效管理的思路、標準、方式、內(nèi)容的再思考，不斷改進全員績效管理方式、方法，必將對貫徹公司管理理念、形成企業(yè)文化起到重要的推動作用。

[關(guān)鍵詞]績效管理；全員考核；溝通反饋

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.11.147

1 全員績效管理的基本思路和做法

1.1 樹立正確的績效考核管理理念

在全員績效考核中，要改變傳統(tǒng)的方式，加強員工的責(zé)任感，樹立員工的職業(yè)素養(yǎng)，充分調(diào)動員工的主動性和創(chuàng)造性，進一步規(guī)范和加強全員績效考核管理工作，持續(xù)提升員工個人績效和組織績效。通過全員績效考核，幫助員工改進工作績效，在企業(yè)營造激勵員工奮發(fā)向上有為的內(nèi)外部氛圍，促進個人價值目標實現(xiàn)。

1.2 建立反映企業(yè)特點和適合崗位內(nèi)容的績效考核標準

在全員績效考核管理工作中，以落實崗位職責(zé)為重點，從工作作風(fēng)、工作能力、工作績效三個方面進行標準內(nèi)容細化，充分、客觀地描述考核對象的工作特點，然后設(shè)計出績效考核內(nèi)容，對考核對象的德、能、勤、績四個方面進行全面考核。在實施績效管理過程中，通常將人力資源分成3支人才序列，即經(jīng)營管理人員序列、專業(yè)技術(shù)人員序列和技能操作人員序列。根據(jù)3支人才隊伍的不同特點，分別設(shè)計了不同的考核要素，突出考核重點。比如經(jīng)營管理人員，在政治素質(zhì)、職業(yè)素養(yǎng)、廉潔從業(yè)、決策能力、執(zhí)行能力等方面加大考核權(quán)重，使考核標準和考核內(nèi)容更符合人才隊伍的客觀實際。

1.3 采取360度全方位評估的績效考核

在實施全員績效考核中，績效評估小組通常占20%的權(quán)重、部門領(lǐng)導(dǎo)占40%的權(quán)重、部門同事占20%的權(quán)重，基層單元占20%的權(quán)重，共同實施考核，對考核對象進行打分，所有與被考核者發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系的均對其進行工作績效評價，從不同角度對員工的工作績效進行全方位評價。360度全方位評估的方法能夠比較客觀全面地反映出被考核者的工作績效，體現(xiàn)了考核的公正性。

1.4 針對不同層次工作崗位設(shè)立差別化的績效考核內(nèi)容

在企業(yè)中，不同層次的人員在崗位的績效考核中應(yīng)該差別對待，例如比較高層次的專業(yè)技術(shù)人員，主要考核他們的技術(shù)能力、培養(yǎng)新人、對工作的認同感，以及在創(chuàng)新方面的研究能力、對科研成果的研制；而對于其他的一些技術(shù)人員，則是主要考核在規(guī)定的時間范圍內(nèi)的完成情況和完成質(zhì)量，以及工作的責(zé)任感和積極性及進取心，對工作的認真程度。

1.5 充分發(fā)揮績效考核結(jié)果的刺激作用

將考核結(jié)果與員工的晉升及獎懲結(jié)合起來，員工的年度績效考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤，具體辦法按相關(guān)薪酬分配實施管理規(guī)定執(zhí)行，使考核成為不同隊伍序列之間崗位調(diào)整、晉升職位、調(diào)整收入的主要依據(jù)。比如，可以在考核管理辦法中規(guī)定，對考核結(jié)果為A檔的員工，在評先評優(yōu)、專業(yè)技術(shù)資格晉升、職業(yè)技能等級鑒定中，同等條件可優(yōu)先考慮。薪酬方面，連續(xù)2年考核結(jié)果為B及以上者，晉升1檔；連續(xù)4年考核結(jié)果為A者（每年考核較好的人員不超過 20%），獎勵晉升1檔；連續(xù)2年考核結(jié)果為C者（每年考核較差的人員不超過 10%），不晉檔；對考核結(jié)果為C檔的員工，當(dāng)年原則上不得參與評先評優(yōu)，不得參加專業(yè)技術(shù)資格評審和職業(yè)技能等級鑒定。

1.6 采取強制分布法，合理設(shè)置員工績效考核結(jié)果比例分布

員工年度績效考核結(jié)果出來后，要在合理排序的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)年獎勵政策力度，通常分為A（較好）、B（一般）、C（較差）3個檔次。其中考核結(jié)果為A檔的員工比例控制在員工總數(shù)的20%以內(nèi)，考核結(jié)果為C檔的員工比例控制在員工總數(shù)的10%以內(nèi)。

1.7 高度重視績效考核結(jié)果的溝通與反饋，對考核結(jié)果的研究分析和改進

考核辦法要求單位負責(zé)人與員工進行績效面談，向員工本人反饋考核排序、分檔情況。對年度考核結(jié)果為C檔的員工，部門領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通，就績效考核中的有關(guān)事項分析原因，指出其工作中存在的問題，制訂提高措施，幫助員工改進績效。

通過建立員工績效管理標準，健全考核內(nèi)容，規(guī)范考核程序，員工績效考核管理體系進一步完善。在考核過程中，實行定量考核與定性評價相結(jié)合，組織績效與員工個人績效相協(xié)調(diào)，全面考核與過程跟蹤相統(tǒng)一，考核結(jié)果與獎懲兌現(xiàn)有機結(jié)合，溝通與反饋協(xié)調(diào)保障，績效考核效果得到了體現(xiàn)，充分調(diào)動了員工的工作積極性，也為企業(yè)篩選出了優(yōu)秀人才資源，為企業(yè)未來發(fā)展奠定了人力資源基礎(chǔ)。

2 全員績效管理中出現(xiàn)的幾個問題

2.1 部分員工對績效管理模式不認同

認為績效管理是企業(yè)為約束員工而給他們施的魔法，帶的緊箍咒，進而不配合、不理解，甚至抵制。認為績效考核是給員工下套子，是企業(yè)故意和我過不去， 所謂的績效考核純粹是浪費時間， 是人力資源部門沒事找事。還有人認為績效考核不公平、不公正、只是表面形式，不能如實反映員工實際的工作成果， 進而對績效考核不理睬、不配合， 抵觸情緒非常大。這些不良情緒和消極想法造成了績效考核辦法施行不下去，要取得理想的效果更是難上加難。

2.2 定性考核指標比定量考核指標多

在設(shè)計考核指標過程中，首先會編制崗位說明書，然后根據(jù)說明書進行考核指標設(shè)定，工作中要將指標全部量化比較難，只能針對同一性質(zhì)或類似層次崗位設(shè)定相同的考核指標，這在一定程度上產(chǎn)生了趨同效應(yīng)，影響了績效考核的客觀性。而且，績效標準有時候在量化細化方面做得不夠具體，不便于評估工作的開展，績效考核內(nèi)容籠統(tǒng)，考核方法不明確，似是而非，忽左忽右，員工對考核標準的設(shè)定就產(chǎn)生了質(zhì)疑，進而產(chǎn)生不合作的情緒。