劉冬梅

摘要：近幾年隨著網絡購物平臺的異軍突起以及全國房地產價格的迅速飚升帶來的店鋪租金上漲等因素，對傳統(tǒng)零售企業(yè)帶來了不小的沖擊。在激烈的市場競爭環(huán)境中，零售集團企業(yè)要在寒冬中尋求新的發(fā)展與生機，首先必須提升企業(yè)的管理能力以及管理水平。作為企業(yè)管理核心的財務管理更需要通過轉型升級，來幫助企業(yè)適應新環(huán)境。下面本文將以W零售集團為例來分析財務共享中心建立的必要性。

關鍵詞：零售企業(yè)；財務共享中心；措施及建議

一、W零售集團企業(yè)財務管理的現狀

W集團是一家典型的零售企業(yè)，具有分（子）公司層級多、數量多、區(qū)域多等特點，在傳統(tǒng)的財務管理模式下，財務人員把日常大部分時間和精力放在基礎數據的核算上，很少能為企業(yè)經營戰(zhàn)略的決策提供信息與幫助，已經不能滿足企業(yè)發(fā)展的需求，財務管理的變革迫在眉睫，財務共享中心應運而生。

（一）集團企業(yè)管理層級復雜，嚴重影響企業(yè)業(yè)務處理的效率及信息的獲取

W零售集團企業(yè)主要經營30個國際品牌的服裝特許經營業(yè)務，在經歷了20多年的經營發(fā)展后規(guī)模不斷壯大。近年來集團陸續(xù)與歐洲多個國家的服裝品牌公司建立了業(yè)務合作伙伴關系，將時下最具潮流的設計師服裝品牌引入中國市場。為了配合業(yè)務的發(fā)展以及品牌的運營，集團已經在香港、澳門、深圳、上海等地成立了多個營運中心。集團旗下有獨立法人公司99個（其中子公司4個），分公司66個。隨著集團規(guī)模不斷壯大，各法人公司、子公司和分公司的管理層級多且復雜，管理流程、業(yè)務處理流程和財務處理規(guī)則等也出現多樣化，已經嚴重影響了企業(yè)的業(yè)務處理效率、企業(yè)風險控制以及統(tǒng)一口徑信息的獲取。

（二）人力成本高，集團管控難度大

W集團企業(yè)在某地新成立一個營運中心時，都至少需要配置3名財務人員（出納、會計、經理）來完成日常工作。每個會計人員往往需要負責5-8家店鋪（分公司）的全盤賬務處理工作，當一個會計人員離職后，公司需要花3個月至半年時間才能培養(yǎng)或尋找到能夠接替該崗位的合適人選。如此重復建立財務組織耗費相當大的精力和成本，也很難實現財務統(tǒng)一管理。并且還產生了以下問題：1）財務報表編制和上報時間不統(tǒng)一，集團匯總報表、合并報表編制效率低；2）財務人員60%-70%的精力用于日常基礎業(yè)務處理，沒有有效深入地進行決策支持，從事更高價值的業(yè)務活動；3）財務人員歸屬于營運中心負責人管理，缺乏財務獨立性。

（三）集團對信息系統(tǒng)沒有進行有效的整合

W集團企業(yè)沒有使用統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，每個營運中心使用各自獨立的財務軟件和零售端POS系統(tǒng)，并且品牌和版本各不相同，服務器也是分散在各地，造成資源浪費的同時也嚴重影響了信息數據的獲取。比如：集團旗下的B品牌在大中國區(qū)有20間店鋪，分散在各個城市和地區(qū)，分別由香港、澳門、深圳、上海四個營運中心進行區(qū)域化管理。集團管理層想要獲取B品牌2016年的總銷售數據，財務人員就需要分別在多個系統(tǒng)中獲取各營運中心相應的數據后再進行匯總，當集團品牌和營運中心成倍數增長時，這種營運中心各自為政的管理方法就會嚴重影響工作效率。這種信息獲取平臺不統(tǒng)一、信息溝通不對稱的情況也隨著集團的不斷發(fā)展變得日趨嚴重。

二、某零售集團企業(yè)財務共享中心的建立

（一）組織模式的建立

W集團選擇在深圳地區(qū)成立財務共享中心，首先因為深圳距港、澳地區(qū)較近，方便日常溝通與聯(lián)系；其次深圳的人力成本與港、澳和上海地區(qū)相比有明顯的優(yōu)勢。

通過財務共享中心的建立，能夠使W集團實現財務會計和管理會計的分離。將各個營運中心的財務部門整合在集團CFO之下，而并非各地區(qū)的營運中心之下，同時也確保了財務會計人員具有最大的獨立性。在新的組織模式下，W集團企業(yè)將財務劃分為三個層級：戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和共享財務。作為集團層面的戰(zhàn)略財務主要是為CEO和CFO提供決策支持，職責有：制定財務戰(zhàn)略和規(guī)劃、制定財務制度規(guī)范與政策、資金和投融資管理、風險管控和績效管理、稅務籌劃等。作為營運中心層面的業(yè)務財務，其主要職責有：為所在區(qū)域的營運中心提供經營決策支持、管控業(yè)務經營中的風險、支持營運中心計劃預算和預測、投資分析和成本費用分析等，為營運經理提供更有價值的幫助。作為共享中心層面的共享財務則負責會計日常業(yè)務處理，如：收入成本核算、資金結算、應付及費用報銷、總賬核算和財務基礎報表、原始檔案管理等 。

W集團財務共享中心將財務基礎工作進行小組專業(yè)化分工作業(yè)，分別成立應收組、應付組、資產組和總賬報表組。每個小組的組長負責培訓組員達到標準化工作要求，并按照每個人的作業(yè)量進行績效管理。把以前一個會計全盤處理多家公司賬務的模式變革為多人隨機處理模式，打破了傳統(tǒng)的分散式財務管理結構以及法人架構的局限，將所有的財務核算都匯集在一起，在降低出錯率和成本的同時還能大幅提升工作效率。

（二）財務流程制定

W集團企業(yè)在建立財務共享中心的同時，也對現有流程和規(guī)則進行了標準化。財務共享中心的建立，將W集團原來分散在各個營運中心的財務活動、擁有的資源整合在一起。以前W集團各營運中心的財務人員與營運經理在一起辦公，難免會有人情的困擾，導致政策執(zhí)行的偏差?，F在通過流程優(yōu)化與分離，將大量重復發(fā)生的會計業(yè)務集中到專門的部門進行處理，通過統(tǒng)一標準、審批人員與業(yè)務申請人物理分離，從而建立起一個有效的內部控制管理制度，提高內部控制的執(zhí)行力。

在統(tǒng)一標準流程的過程中，W集團企業(yè)也關注到了風險管控與運營效率的平衡。比如費用報銷流程，共享模式相比傳統(tǒng)模式的改變非常大，傳統(tǒng)模式下各營運中心報銷流程僅在營運中心范圍內形成閉環(huán)。而在財務共享模式下，每一筆費用須進入財務共享中心審批，實現業(yè)務和財務的分離，真正保證財務人員的獨立性。這樣，一方面能切實體現加強集團管控的效果，有效降低財務風險；同時又合理兼顧運營效率，為員工提供更高效的服務。在流程審批授權的設置時，通過對費用分類、金額分級的方式設置分級授權，高金額業(yè)務審批流程相對更長、層級更高，且需要各營運中心財務負責人審批；而較低金額的費用，則流程節(jié)點少、不需要營運中心財務負責人審批。

（三）IT技術支持

財務共享中心的建立還需要借助IT信息技術的充分發(fā)展與支持才能得以真正實現。因此，共享中心建立的過程，也是企業(yè)信息化改造和優(yōu)化提升的過程。W集團的各個營運中心主要分布在大陸與港澳地區(qū)，為了使三地的信息能夠做到實時共享，集團對現有的服務器設備和配置做了升級改造，并且為了保障大陸地區(qū)與港澳之間暢通互聯(lián)還搭建了VPN。同時，W集團為了統(tǒng)一各個營運中心所使用的財務核算軟件，購買了適用于零售行業(yè)的EPICOR品牌軟件，為財務共享中心的建立提供硬件支持。

隨著移動互聯(lián)、大數據和云計算等新技術的興起，財務不再僅僅是核算，還需要支持績效管理、支持市場預測等，這些都可以通過互聯(lián)網的大數據平臺進行數據分析。W集團的下一個信息化目標是把OA系統(tǒng)、零售POS系統(tǒng)以及網銀系統(tǒng)與EPICOR之間建立數據接口，以加強系統(tǒng)之間的集成，提高數據的完整性、一致性，實現數據的共享。財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的緊密集成，可以保證財務與業(yè)務信息的一致性；通過整合系統(tǒng)之間的接口，規(guī)范數據在系統(tǒng)之間的流轉，避免系統(tǒng)與系統(tǒng)之間產生“信息孤島”。

三、財務共享中心運行的相關措施及建議

（一）人員儲備與調整

在傳統(tǒng)的財務模式下，財務人員通常是一個人處理一個或多個公司的全盤賬務，個人的賬務處理能力相對較強。而建立財務共享中心后，財務人員長期都在重復著一項基本工作，對綜合知識要求不高。企業(yè)可以根據員工的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，安排有意愿學習的員工在共享中心的幾個小組中進行輪崗，避免長期重復一項基本工作而產生倦怠感。對于部分具有一定能力的財務人員，從傳統(tǒng)財務工作模式轉變到共享財務工作模式后，往往會產生“大材小用”的負面心理，時間長了會造成人員的流失。企業(yè)應注重對現有會計人員的使用，發(fā)揮他們經驗豐富的長處。對于有發(fā)展?jié)摿?、工作表現突出的人員給予外部職業(yè)培訓，然后通過考試競聘的方式到財務管理崗位從事管理會計的工作。此外，還可以招聘一些大專院校應屆畢業(yè)生，這類人員對職業(yè)發(fā)展的期望值較低且可塑性較強，能為共享中心的人員流失提供后補力量。

（二）績效管理

建立共享中心后，重點應關注績效考核戰(zhàn)略并建立能力模型，以減少有能力員工在共享中心發(fā)展過程中的流失，從而化解和規(guī)避核心人員從組織中流失。對于共享中心組織的績效管理可采用BSC平衡計分卡，從學習與成長、內部運營、服務對象滿意和財務指標四個維度評價和考核財務共享中心的運營效果。共享中心個人績效管理可采用KPI指標，從工作效率、工作質量、工作態(tài)度和工作能力四個維度評價和考核個人工作效果。包括建立崗位職責和報告關系、評估現有能力、確定培訓與招聘需求，以及制定包含解聘與保留的方案等。最重要的一點是績效考核的指標必須客觀、公正，這樣才能讓共享服務的對象與提供者都認可。

（三）運營與管理戰(zhàn)略

財務共享中心的建設應遵循集中不集權、分權不分散；集中核算，集中報賬，資源共享；總體規(guī)劃，統(tǒng)一標準、兼顧差異；循序漸進、分步實施的原則。共享中心在運營的過程中應及時并持續(xù)地解決提供服務和履行監(jiān)督職能的沖突問題，完善統(tǒng)一相關制度，減少特殊事項，并且持續(xù)優(yōu)化內部共享體系。隨著財務共享的持續(xù)發(fā)展、組織的成熟和人員的成長，應不斷發(fā)展與創(chuàng)新。最終以拓展財務外包服務業(yè)務為中長期戰(zhàn)略目標，將財務部門從一個“費用部門”轉型為“業(yè)務部門”，為集團創(chuàng)造新的利潤增長點。

四、結語

財務共享中心的建立，可將零售集團企業(yè)原本分散的財務業(yè)務進行標準化和流程再造，把基礎的賬務處理工作集中到一個相對獨立的機構進行處理。幫助零售集團企業(yè)更好地利用資源來創(chuàng)造價值、加強集團管控能力及標準化建設、降低財務運營成本和提高財務工作效率，從而促進業(yè)務的快速發(fā)展。

參考文獻：

[1]付建華.財務管理邁入2.0時代[J].新理財，2016，11.

[2]翁曉文.三問FSSC[J].新理財，2016，1.

（作者單位：盈昭商貿（上海）有限公司）