漆禮根

中圖分類號：F724 文獻標識碼：A

內(nèi)容摘要：本文通過構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下實體零售企業(yè)轉(zhuǎn)型過程框架，探索實體零售企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中協(xié)同發(fā)展的實現(xiàn)途徑；結(jié)合蘇寧云商實例，研究互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下實體零售企業(yè)轉(zhuǎn)型過程與協(xié)同發(fā)展，力求為推動相關(guān)領(lǐng)域發(fā)展做有益的探索與嘗試。

關(guān)鍵詞：實體零售 企業(yè)轉(zhuǎn)型 協(xié)同發(fā)展 全渠道 O2O模式

引言

二維碼、大數(shù)據(jù)、VR等互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)的進一步發(fā)展，正在逐漸改變傳統(tǒng)的觀念和舊有商業(yè)模式，許多與人們生活息息相關(guān)的行業(yè)都在發(fā)生變化，未來會有更多的行業(yè)將被互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)所改變或重構(gòu)。零售業(yè)，是與人們?nèi)粘Ｉ钭顬槊芮械男袠I(yè)，其組織架構(gòu)、資源配置方式和盈利方式等伴隨著新出現(xiàn)的技術(shù)正發(fā)生改變。近年來，網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)在我國獲得了較快的發(fā)展，已成為拉動消費的重要力量，淘寶、唯品會、京東等電商平臺紛紛開始向線下實體延伸，這也為實體零售企業(yè)進一步探索實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同發(fā)展創(chuàng)造了條件。在此新形勢下，實體零售企業(yè)如何建立與淘寶、京東、當當網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)的關(guān)系，將網(wǎng)絡(luò)零售的優(yōu)勢有效結(jié)合起來，共同實現(xiàn)O2O的融合發(fā)展，如何面對網(wǎng)絡(luò)零售對實體店鋪的沖擊？這些都是實體零售企業(yè)需要面對和解決的問題。

互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下實體零售企業(yè)轉(zhuǎn)型過程分析

實體零售企業(yè)在面對網(wǎng)絡(luò)零售沖擊下不得不進行轉(zhuǎn)型，以求得自身在未來的競爭優(yōu)勢?；ヂ?lián)網(wǎng)環(huán)境下實體零售企業(yè)轉(zhuǎn)型過程大致可以分為以下幾類：一是自建網(wǎng)上商城或收購網(wǎng)絡(luò)零售平臺。實體零售企業(yè)通過自建網(wǎng)絡(luò)商城或收購第三方購物平臺，進行商品展示、品牌傳播、線上購買、售后服務(wù)等，作為實體店鋪在線上的一種渠道。實體零售企業(yè)自建網(wǎng)上商城或收購網(wǎng)絡(luò)零售平臺，一方面，將實體店鋪的商品轉(zhuǎn)移到線上，供用戶選擇與購買；另一方面，實體店鋪與網(wǎng)絡(luò)商城的商品、信息、客戶、售后反饋等得以共享，有利于打造全新的購物體驗。二是入駐第三方網(wǎng)絡(luò)零售平臺。網(wǎng)絡(luò)零售第三方平臺是指為零售企業(yè)和消費者搭建一個交易的平臺，分為B2C模式和C2C模式。網(wǎng)絡(luò)零售在國內(nèi)已經(jīng)走過了近20年的歷程，第三方網(wǎng)絡(luò)零售平臺成為了眾多消費者購物選擇的一種方式，每天都有大量群體在這些網(wǎng)絡(luò)平臺上進行消費。三是開發(fā)移動APP、微站、微信商城等。智能手機、移動平板的興起，以及4G和WiFi等網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的全面覆蓋，使得移動購物成為了現(xiàn)代社會中許多人的選擇。利用手機等移動終端進行購物、訂酒店、買機票等日益流行。據(jù)中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心最新數(shù)據(jù)顯示，截至2015年12月，我國手機網(wǎng)民人數(shù)已達到6.20億，較2014年底增加了6303萬人。人們也越來越傾向使用手機等智能終端來獲取商品信息，進行網(wǎng)絡(luò)購物。其中，使用移動網(wǎng)絡(luò)購物的用戶有3.40億，使用比例由42.4%上升到了54.8%?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的PC電商給實體零售企業(yè)的沖擊還未消退，移動互聯(lián)網(wǎng)的深入應(yīng)用將進一步促使實體零售企業(yè)進行轉(zhuǎn)型。微信商城、支付寶服務(wù)窗等移動購物方式的出現(xiàn)，方便消費者在手機上購物，使得實體零售企業(yè)不得不進行移動端布局。四是線上線下全面融合發(fā)展。實體零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的最終目的必然是期望實現(xiàn)實體店鋪與網(wǎng)絡(luò)零售的全面協(xié)同發(fā)展。一方面，實體零售企業(yè)自身積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，通過布局PC網(wǎng)絡(luò)零售、移動電商、客廳互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)等，實現(xiàn)線上渠道的覆蓋；另一方面，互聯(lián)網(wǎng)零售巨頭攜手實體零售企業(yè)，希望將其巨大的線上流量引導(dǎo)到實體店鋪進行消費，形成一個閉環(huán)，進而通過線上線下的融合，打造全時空、一體化的購物體驗。網(wǎng)絡(luò)零售與實體門店的全面融合必將是未來零售業(yè)的發(fā)展方向。實現(xiàn)線上線下的全面融合要求企業(yè)投入較多，包括多種線上線下渠道的覆蓋，人員的培養(yǎng)、互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施等都需要企業(yè)進行持續(xù)性的投入。

實體零售企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中協(xié)同發(fā)展的實現(xiàn)途徑

實體零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型與變革有多條路徑，要實現(xiàn)實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售的協(xié)同發(fā)展，還需實體零售企業(yè)站在戰(zhàn)略高度思考整個零售業(yè)的未來發(fā)展。實體零售企業(yè)實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展的分析框架，如圖1所示。

（一）全面分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境并明確戰(zhàn)略目標

實體零售企業(yè)面臨成本上升、消費者需求變化、網(wǎng)絡(luò)零售沖擊等問題，出現(xiàn)了實體店鋪關(guān)店潮，一些個體零售店、百貨超市乃至品牌店都陸續(xù)關(guān)閉。實體零售企業(yè)要想在這場零售變革中求得生存，就必須站在戰(zhàn)略的高度分析當前的內(nèi)外部環(huán)境，明確企業(yè)未來的發(fā)展定位。

分析外部環(huán)境。實體零售企業(yè)需要從戰(zhàn)略的角度認清外部環(huán)境的發(fā)展現(xiàn)狀及市場趨勢，特別是消費者的需求變化的趨勢。淘寶、京東、唯品會等電商企業(yè)迅速崛起，占據(jù)了我國社會消費品零售總額近12.88%的市場份額，給實體零售企業(yè)巨大沖擊。政府在2015年提出了“互聯(lián)網(wǎng)+”計劃，是從國家層面上來推動傳統(tǒng)行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合。零售企業(yè)更應(yīng)抓住機會，積極向互聯(lián)網(wǎng)方向轉(zhuǎn)型。零售企業(yè)既要看到宏觀環(huán)境的變化，也要認識到市場競爭對手帶來的沖擊，更要意識到消費者需求的變化，才能在轉(zhuǎn)型中求得生機。

分析內(nèi)部環(huán)境。在實體零售企業(yè)的內(nèi)部，擁有的資源有哪些，是否是可持續(xù)的，是否能夠形成企業(yè)自身的核心競爭力，企業(yè)的核心能力是否難以被替代等問題都需要零售企業(yè)在全面分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境后做出決策。一方面，實體零售行業(yè)不斷增長的店鋪租金、運營成本、人力成本等，使得本就增長乏力的實體零售行業(yè)利潤進一步減少。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會報告顯示，2014年我國百強連鎖企業(yè)總體房租和人工費用仍然保持了較高的增幅，分別為7.0%和7.7%。另一方面，實體零售企業(yè)有著豐富的線下店鋪運營經(jīng)驗，能夠滿足消費者購物時的服務(wù)與體驗需求，這也是實體零售企業(yè)非常重要的優(yōu)勢資源。

分析發(fā)展定位。戰(zhàn)略定位是實現(xiàn)企業(yè)協(xié)同發(fā)展的首要任務(wù)，它是實體零售企業(yè)在對外部環(huán)境、消費者市場和企業(yè)自身資源做出系統(tǒng)分析后的戰(zhàn)略選擇。一方面，實體零售企業(yè)選擇實體與網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同發(fā)展模式，必然會面臨經(jīng)營環(huán)境變化和內(nèi)部協(xié)調(diào)的變動，包括資源、人員等方面，這些都需要企業(yè)做出調(diào)整以適應(yīng)戰(zhàn)略變化的需求。另一方面，實體零售企業(yè)需要從戰(zhàn)略的高度思考，不局限線上或線下某一業(yè)務(wù)的成功，而是要分析兩者的優(yōu)劣勢，合理布局，促進線上線下二者相互融合。

（二）依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略定位選擇適合的協(xié)同發(fā)展方案

實體零售企業(yè)要想實現(xiàn)企業(yè)線上零售與實體店鋪的協(xié)同發(fā)展，需要結(jié)合零售企業(yè)自身條件、市場競爭環(huán)境、消費者需求等因素進行綜合考量。

線上為主、線下為輔的協(xié)同發(fā)展模式。通常情況下，處于此種協(xié)同模式下的零售企業(yè)會遭遇協(xié)同的沖突，比如價格不一致，商品組合重復(fù)等問題，網(wǎng)絡(luò)零售的業(yè)務(wù)也可能對線下實體店鋪的業(yè)務(wù)產(chǎn)生影響。作為規(guī)模較小、資產(chǎn)并不充裕的中小零售企業(yè)大多采用類似的協(xié)同模式，既可以減少實體店鋪的租金、人力、運營的成本，又可以實現(xiàn)企業(yè)實體與網(wǎng)絡(luò)不同渠道的覆蓋，滿足消費者對不同渠道獲取商品的需求。針對線上線下可能出現(xiàn)的沖突，零售企業(yè)可以通過差異化的經(jīng)營滿足不同消費者的需求，即針對不同的目標市場，選擇不同的商品組合，滿足消費者的需求。在O2O理念的普及下，不少中小零售企業(yè)選擇在已有社區(qū)店鋪等場所服務(wù)現(xiàn)有地區(qū)的消費者，而針對社區(qū)以外的消費者采用線上零售的方式，通過網(wǎng)絡(luò)進行線上交易，線下快遞配送滿足遠距離消費者的需求。

線下為主、線上為輔的協(xié)同發(fā)展模式。在該模式下，線上網(wǎng)絡(luò)零售作為線下實體店鋪的補充而存在，線下實體店鋪承擔著主要的營業(yè)收入來源。選取線下為主、線上為輔協(xié)同模式的零售企業(yè)大多具有強大線下實體店鋪，能夠滿足一定范圍內(nèi)消費者的需求，且實體店鋪商品品類齊全、交通便利，方便消費者獲取商品。通過線上大數(shù)據(jù)的收集與分析，實現(xiàn)線上線下的互相導(dǎo)流，滿足消費者便捷獲取商品的需求。作為地方零售企業(yè)巨頭的步步高集團就是采用此種協(xié)同發(fā)展模式，步步高集團的線下實體店鋪覆蓋湖南省內(nèi)各市區(qū)中心，以實體店鋪為主要方式滿足消費者的購物需求，而作為輔助手段的網(wǎng)上商城則部分承擔了銷售、展示的功能，進一步完善了其在線上線下的戰(zhàn)略布局。

線上線下全面融合發(fā)展的協(xié)同模式。實體與網(wǎng)絡(luò)的界限在此種協(xié)同模式下開始消失，消費者可以通過線上線下的任意渠道，在任意時刻獲取自己想要的商品或服務(wù)。零售企業(yè)通過重塑企業(yè)價值鏈、流程再造實現(xiàn)了線上線下的全面無縫融合。實體店鋪與網(wǎng)絡(luò)商城同等重要，二者相輔相成。選擇此模式的零售企業(yè)大多資金雄厚、企業(yè)規(guī)模龐大，有足夠的人財物等資源支撐企業(yè)全面協(xié)同發(fā)展。

（三）構(gòu)建實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同發(fā)展的保障

企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化使得實體的舊有組織結(jié)構(gòu)等要素可能并不適用企業(yè)未來發(fā)展的需求，實體零售企業(yè)要敢于進行組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)資源甚至是價值鏈的變革，為實現(xiàn)線上線下協(xié)同發(fā)展提供保障。

企業(yè)組織架構(gòu)變革。零售企業(yè)的組織架構(gòu)會影響實體零售企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的協(xié)同發(fā)展。企業(yè)組織架構(gòu)如何滿足線上線下協(xié)同的需求，如何兼顧實體與網(wǎng)絡(luò)兩種渠道，如何培養(yǎng)雙線人才等都是傳統(tǒng)實體零售需要面對的問題。實體零售企業(yè)選擇線上線下融合發(fā)展的協(xié)同模式時，經(jīng)常只注意到了渠道、價格、商品等要素的協(xié)同，而忽略了企業(yè)組織架構(gòu)與協(xié)同發(fā)展目標的匹配程度，進而使得企業(yè)管理費用增加，收益減少。一是零售企業(yè)組織內(nèi)部控制混亂、權(quán)責(zé)不清晰，企業(yè)運營效率不高；二是實體零售企業(yè)組織架構(gòu)不利于企業(yè)應(yīng)對快速變化的市場及消費者需求，影響了企業(yè)內(nèi)部各部門間的相互溝通與合作。

企業(yè)資源整合。企業(yè)資源是企業(yè)實現(xiàn)線上線下協(xié)同發(fā)展的基礎(chǔ)，通常分為內(nèi)部資源與外部資源。實體零售企業(yè)的內(nèi)部資源主要包括人、財、物三部分。企業(yè)組織人員安排是否合理、電商人才是否滿足發(fā)展需要，都會影響到企業(yè)線上線下協(xié)同的成功與否。對已有案例進行分析可以發(fā)現(xiàn)，實體零售企業(yè)不是招聘幾名網(wǎng)絡(luò)零售人才，搭建一個購物網(wǎng)站就可以實現(xiàn)線上線下協(xié)同發(fā)展，而是需要在企業(yè)內(nèi)部進行變革，比如由公司CEO級別的領(lǐng)導(dǎo)親自組建團隊負責(zé)轉(zhuǎn)型，并在組織、文化、供應(yīng)鏈等方面落地。

價值鏈重構(gòu)。傳統(tǒng)的閉門造車模式并不適應(yīng)線上線下的協(xié)同發(fā)展。目前線上的網(wǎng)絡(luò)零售平臺在商品品類、商業(yè)模式上大多相同，并沒有形成基于消費者不同需求的差異化競爭，僅靠價格優(yōu)勢吸引消費者，而價格必然會傳導(dǎo)到零售商與批發(fā)商乃至生產(chǎn)商之間，進而影響供應(yīng)鏈的穩(wěn)定。O2O協(xié)同發(fā)展的模式，要求企業(yè)站在消費者角度，重構(gòu)原有價值鏈模式，縮短中間的不必要環(huán)節(jié)，讓利消費者。同時，通過滿足消費者的需求，來實現(xiàn)企業(yè)間在物流、供應(yīng)鏈、大數(shù)據(jù)分析等多方面的協(xié)同發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下實體零售企業(yè)轉(zhuǎn)型與協(xié)同發(fā)展——以蘇寧云商為例

（一）蘇寧云商概況

蘇寧云商創(chuàng)辦于1990年，從最初的專營空調(diào)轉(zhuǎn)型到經(jīng)營家電，再到轉(zhuǎn)型連鎖店鋪經(jīng)營，蘇寧從南京走向了全國290多個城市，門店達1681家，其中基于互聯(lián)網(wǎng)打造的云店就有34家。2004年蘇寧成功上市，其后獲得了快速發(fā)展。2009年蘇寧成為我國連鎖零售企業(yè)第一名。正是在蘇寧最為強盛的時刻，蘇寧開啟轉(zhuǎn)型之路，2009年蘇寧上線運營自己的B2C網(wǎng)站——蘇寧易購。轉(zhuǎn)型之路并非一帆風(fēng)順，線上線下互搏，營業(yè)收入下降，投資者對轉(zhuǎn)型的遲疑等……然而蘇寧云商在轉(zhuǎn)型過程中堅持了下來，從傳統(tǒng)連鎖家電企業(yè)逐漸成為新一代互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)。正是蘇寧云商前瞻性的O2O轉(zhuǎn)型布局，其得以充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)零售優(yōu)勢、深化O2O運營模式，加強商品供應(yīng)鏈建設(shè)，完善客戶服務(wù)體驗，在2015年實現(xiàn)了較好的增長。據(jù)蘇寧云商年報數(shù)據(jù)顯示，2015年蘇寧云商全年實現(xiàn)營業(yè)收入1355.48億元，與2014年相比增長24.44%，其中互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)與2014年相比增長94.93%。從2009年開始布局轉(zhuǎn)型到2015年，其轉(zhuǎn)型線上線下融合發(fā)展的O2O戰(zhàn)略得以取得了階段性成果，蘇寧從一個家電連鎖企業(yè)逐步成為一個覆蓋全渠道、全品類的互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)。

（二）蘇寧云商的轉(zhuǎn)型過程分析

從蘇寧電器到蘇寧云商，從實體家電連鎖零售企業(yè)到線上線下全面融合發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)，蘇寧成功轉(zhuǎn)型為O2O零售企業(yè)，同時也為其它零售企業(yè)提供了一個轉(zhuǎn)型的參考。綜合分析蘇寧近5年的轉(zhuǎn)型事件，可以發(fā)現(xiàn)蘇寧主要經(jīng)歷了以下過程。

實體零售企業(yè)觸網(wǎng)：蘇寧易購上線運營。1998年，我國第一個B2C網(wǎng)站8848上線，網(wǎng)絡(luò)購物從此開啟。也正是這一年，蘇寧董事長張近東等人造訪中關(guān)村，也正是此時，蘇寧需要考慮走實體連鎖零售模式，還是電商模式？當時蘇寧召開集團會議，并邀請了專家共同探討蘇寧的電商模式，但最終由于當時環(huán)境不成熟，在反復(fù)考察和分析利弊后，蘇寧最終選擇從實體連鎖門店開始。雖然公司沒立即轉(zhuǎn)型電商，但在1999年，蘇寧成立了電子商務(wù)部，創(chuàng)立了當時的電器門戶網(wǎng)站。2001年，蘇寧與門戶網(wǎng)站新浪網(wǎng)合作，承辦了首個電器商城，在電商領(lǐng)域小試牛刀。

加速零售企業(yè)轉(zhuǎn)型步驟，線上實現(xiàn)“+互聯(lián)網(wǎng)”目標。蘇寧電器成立20多年，擁有全國幾千家實體店鋪，但缺少線上的渠道，無法有效觸達年輕一代的消費群體，這就需要蘇寧實現(xiàn)“+互聯(lián)網(wǎng)”化，通過“+渠道”、“+商品”、“+服務(wù)”來彌補蘇寧線上的弱勢。2011年2月，蘇寧易購逐漸從蘇寧電器集團分離，開始獨立運營，這也使得蘇寧易購得以在電商競爭如此激烈的環(huán)境下迅速壯大起來。在上線一年以后蘇寧易購即取得了2.2%的電商市場份額，環(huán)比增長了1倍多。2011年6月，蘇寧發(fā)布了企業(yè)十年戰(zhàn)略規(guī)劃，立志將蘇寧打造成一個具備全球化競爭力的世界級企業(yè)。這也展現(xiàn)出蘇寧積極擁抱變化，走向未來的決心，“再造蘇寧”成為了蘇寧的未來方向。2011年10月，蘇寧易購?fù)黄苽鹘y(tǒng)家電零售形象，上線了60多萬的圖書SKU，涵蓋文學(xué)、少兒、歷史等，僅次于當時行業(yè)領(lǐng)頭羊當當網(wǎng)。至2011年底，蘇寧易購SKU增加到70萬，覆蓋從3C到圖書，年度銷售額也完成了59億元，蘇寧“沃爾瑪+亞馬遜”的實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同發(fā)展模式也逐漸變得清晰了起來。

線下零售實體互聯(lián)網(wǎng)化，完成“互聯(lián)網(wǎng)+零售”。在完成其線上渠道的布局后，蘇寧要想轉(zhuǎn)型成功，還需實現(xiàn)線下實體門店、組織架構(gòu)、供應(yīng)鏈、物流等的互聯(lián)網(wǎng)化升級，打造“互聯(lián)網(wǎng)+零售”。一是線下門店的互聯(lián)網(wǎng)化。在蘇寧轉(zhuǎn)型的過程中，蘇寧的O2O模式之所以不同于其他任何一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的O2O模式，是由于蘇寧云商在全國各地有1638家實體門店，18萬名員工，這就是蘇寧O2O模式中那個最為重要的線下“O”，只有將線上的“O”和線下的“O”結(jié)合起來，才能真正實現(xiàn)從線上線下的無縫融合；二是企業(yè)組織的互聯(lián)網(wǎng)化。在蘇寧進行線下互聯(lián)網(wǎng)化的過程中，也積極推進組織內(nèi)部的再造，在2013年初，蘇寧再一次調(diào)整組織結(jié)構(gòu)將蘇寧易購融入蘇寧集團，通過強力推動簡政放權(quán)和組織扁平化，使得蘇寧得以迅速適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)奏。2013年2月，蘇寧宣布改名為“蘇寧云商”，同時將蘇寧重新定位為“店商+電商+零售服務(wù)商”O(jiān)2O模式，既突破了原有的“沃爾瑪+亞馬遜”模式，又有利于蘇寧未來全渠道、全品類、全客戶群的云商布局；三是物流的互聯(lián)網(wǎng)化。蘇寧打破原來狹義的物流企業(yè)概念，從供應(yīng)鏈物流的全視角出發(fā)，運用大數(shù)據(jù)、云計算等技術(shù)手段，打造新一代快速物流體系，提升運營效率，實現(xiàn)物流向平臺商戶和供應(yīng)商開發(fā)共享，從而更好地服務(wù)用戶。

實現(xiàn)線上線下全面融合發(fā)展的O2O模式。綜合蘇寧從2009年到2015年的轉(zhuǎn)型過程，蘇寧運用互聯(lián)網(wǎng)工具，一方面完成了企業(yè)線上渠道的布局；另一方面，對實體門店進行互聯(lián)網(wǎng)化的升級，逐步摸索出了一條線上線下全面融合發(fā)展的O2O模式，這就是以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體的“一體兩翼三云四端”模式，如圖2所示。

結(jié)論

在互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊下，實體零售企業(yè)遭遇著前所未有的危機。實體零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的四個過程為：自建網(wǎng)上商城或收購網(wǎng)絡(luò)零售平臺——入駐第三方網(wǎng)絡(luò)零售平臺——開發(fā)移動APP、微站、微信商城等——線上線下全面融合。通過對實體零售企業(yè)轉(zhuǎn)型每一過程進行細致、深入地分析，筆者認為實體零售企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中可能會選擇不同的轉(zhuǎn)型方式和手段，但最終都可以歸納為這四個轉(zhuǎn)型過程的某一過程，零售企業(yè)要想獲得轉(zhuǎn)型成功也必須經(jīng)歷這些階段，當然不同業(yè)態(tài)、不同體量的企業(yè)現(xiàn)實情況不同，可能存在某些企業(yè)僅通過某一或某些階段實現(xiàn)全面地融合。文章通過對蘇寧云商案例的分析，論證了線上線下融合發(fā)展的O2O模式的正確性，同時也為其它實體零售轉(zhuǎn)型提供了方法指導(dǎo)。實體零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型方式各有優(yōu)勢與劣勢，實體零售在轉(zhuǎn)型與尋求變革的過程中，既要充分考慮外部市場競爭環(huán)境和消費者需求的變化，又要結(jié)合企業(yè)自身的資源與能力，選擇適合企業(yè)未來發(fā)展的協(xié)同發(fā)展方案。

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