楊萌　鐵位金

摘 要 目前，高校后勤管理存在著很多問題，最為突出的人工成本的逐年上升，針對這一問題，提出相應(yīng)對策，這有利于加強(qiáng)對高校后勤的人員管理和人員成本控制。本文通過對高校后勤用工成本的剖析，簡析了高校后勤用工成本管理上存在的不足，并針對這些狀況提出了相應(yīng)的解決方案。

關(guān)鍵詞 高校后勤 高校后勤管理 高校后勤管理體制 人力資源管理

Abstract At present， university logistics management exists many problems， the most prominent labor costs increased year by year， in order to solve this problem， put forward the corresponding countermeasures， which is conducive to the strengthening of university logistics personnel management and cost control personnel. This article through to the university logistics labor cost analysis， analysis of the university logistics labor costs on the management of the existing problems， and puts forward the corresponding solutions for these conditions.

Keywords college logistics； college logistics management； college logistics management system； human resources management

后勤飲食人心里面都有這么一句話：“社會穩(wěn)定看高校，高校穩(wěn)定看食堂”?？梢姼咝：笄陲嬍撤€(wěn)定的重要性。①那么，穩(wěn)定性最根本的維系者又是什么，是工作在飲食各個崗位上的勞動者。②如今，面對諸多利好的改革政策不斷的推出實施，高校后勤飲食人在享受這政策帶來的諸多便利和福利的同時，也面臨著諸多的困難和問題，其主要問題為以下兩點：

（1）用工制度改革，用工成本上漲，人員流動性加強(qiáng)。至2008年開始，工資改革和人事改革一直在不斷的變革和完善中。至2015年重慶已經(jīng)迎來第11個年頭養(yǎng)老保險持續(xù)增長，個人養(yǎng)老保險由最初的人均每月1589元增長至現(xiàn)今的2450元；基本工資也從人均每月960元上漲至如今的人均1250元；最低生活工資也從最初的人均120元每月上漲至290元每月。③對于打工者來說在同等勞動強(qiáng)度下哪家給出的酬勞越多就留在哪家做事的心理更加的實際。導(dǎo)致高校后勤飲食用工人員流動性加強(qiáng)，造成后勤飲食基礎(chǔ)崗位的長期波動。直接影響在校學(xué)生，老師及工作人員的餐飲質(zhì)量。

（2）物價上漲，利潤下降，虧損經(jīng)營。至2006年物價開始上漲至2015年，后勤飲食所需用基本原材料的價格已經(jīng)普遍上漲了許多。以部分主食為例：豬瘦肉2006年的定價平均在6.50元/斤，2015年的定價平均在11.50元/斤，上漲幅度達(dá)到76.92%；雞蛋由2006年平均價格3.00元/斤上漲至2015年平均價格5.00元/斤，上漲幅度在66.67%；大米價格由2006年的平均1.20元/斤上漲至2015年平均1.75元/斤，上漲幅度在45.83%。對于用人單位來說最滿意的用人成本就是以最低的成本聘用較好的熟手?？涩F(xiàn)在用工成本的上漲、物價的上漲都是不可逆的客觀因素，對于本著堅持“社會效益基礎(chǔ)上適度經(jīng)濟(jì)收益”，堅持“保本微利、質(zhì)價相符的定價原則”的后勤飲食更加沒有收益甚至虧損。因為后勤飲食本著“維持穩(wěn)定，保證質(zhì)量”的原則，在吃力消化物價帶來的沖擊情況下，無力再對其用工成本上保證與改革政策同步，間接造成用工人員尤其是熟練工的流失。

如果高校后勤飲食依舊按照以往無差異，按崗定工資的“大鍋飯”式的工資發(fā)放模式，顯然已經(jīng)不能被現(xiàn)實所認(rèn)同。只要能夠穩(wěn)定住用工人員不輕易離職，就能穩(wěn)定住整個后勤飲食，也就自然能夠給高校各師生員工以安穩(wěn)舒適的感覺。那么穩(wěn)定用工人員成為其穩(wěn)定的根源，為此我校后勤飲食中心構(gòu)建適合于我校后勤制度管理模式的人工成本控制與激勵法案。該方案的制定理念和原則大致分為以下幾大類：

（1）摒棄“大鍋飯”式的平均分配方法，以一個食堂作為一個獨(dú)立的核算體系，進(jìn)一步對該食堂進(jìn)行分組，按照組別分別對組進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分和成本核算。同時，管理部門對食堂之間、組別之間進(jìn)行競爭干預(yù)，避免過度競爭使得經(jīng)營環(huán)境惡化，確保構(gòu)建一個適度而有序的校內(nèi)飲食環(huán)境。

這樣的化整為零、將權(quán)責(zé)細(xì)化下放，調(diào)動了各個食堂管理人員的積極性，激發(fā)他們?nèi)プ灾魉伎己吞剿黠嬍澄幕缆飞锨斑M(jìn)的方向和發(fā)展具有各自特色的創(chuàng)新食堂。以組為小單元的組員，以組長為責(zé)任人充分團(tuán)結(jié)各自組員，共同開發(fā)新的菜式共同創(chuàng)造收益，提高了工作人員的自主性、能動性和自律性，更有利于飲食中心管理層對人事的管理和監(jiān)控。

（2）分部分段考核，責(zé)任下放給予充分的能動性和自主性，充分激勵員工工作積極性。

所謂分部是指一個食堂里面存在多種經(jīng)營模式，即一個食堂里面包含了傳統(tǒng)的“大伙食”（保障性用餐，約在整個模式中的60%及以上）、教工用餐（以保本經(jīng)營為主要經(jīng)營理念）和特色伙食（以創(chuàng)新研發(fā)為主要經(jīng)營理念）。

所謂分段是指在核算其各個模式下的小組成員績效工資是，要根據(jù)不同時間段的主觀及客觀環(huán)境對其績效工資進(jìn)行合理的調(diào)配。例如：每年的9-12月是新生報到時間，一般而言這個時間段的經(jīng)營情況會比較樂觀；而每年的3-6月的時間段往往會遭遇實習(xí)和畢業(yè)，使得經(jīng)營情況不容樂觀。

為了不造成人員工資上的起伏波動過大，管理者就需要權(quán)衡績效工資的全年發(fā)放的實施。例如：在經(jīng)營情況樂觀的情況下，將其幾個月的應(yīng)發(fā)績效工資總額的10%-15%預(yù)留下來作為對經(jīng)營狀況不佳的幾個月的績效工資的一個補(bǔ)助。又或者是全年按一個較為平穩(wěn)的績效工資水平發(fā)放，在年終的時候，在對全年考核的基礎(chǔ)上對其績效工資進(jìn)行一個全年式的調(diào)整，以年終獎的形式或扣回績效工資的形式得以體現(xiàn)。

責(zé)任下放是指責(zé)任部分下放，各個小組可以根據(jù)自己對自己所在小組的經(jīng)營狀況作出菜品原材料購置的調(diào)整，根據(jù)工作量的變化安排組員的工作休息時間，根據(jù)組員的月工作情況組長可給出績效工資分配建議等日?；顒拥臎Q策權(quán)。

其各個小組的績效工資又與各個小組的經(jīng)營狀況掛鉤，如何提高自己的營業(yè)收入，如何降低自己的營業(yè)成本，如何吸引更多的同學(xué)和教職工來用餐，都會成為每個小組成員必須去面對、思考和商討的問題。這樣便能充分的調(diào)動起每個員工的能動性，同時責(zé)任的部分下放也給了每個員工自主性，能充分調(diào)動起他們的積極參與性和責(zé)任感。

（3）中心根據(jù)主、客觀因素下達(dá)經(jīng)營計劃、經(jīng)營方針及進(jìn)行經(jīng)營考核，編制績效分配辦法。例如：表1。

表1 影響經(jīng)營利潤的因素表

中心管理者根據(jù)兩大類，結(jié)合兩大類各自具備的特點，對所屬兩大大類的各個小組結(jié)合各個小組的經(jīng)營結(jié)構(gòu)對其制定經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)，并根據(jù)各個小組對經(jīng)營計劃目標(biāo)的完成情況對其小組的各個成員結(jié)合出勤情況進(jìn)行績效考核。

經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標(biāo)的制定及原則：①不以盈利為目的；②有利于營造保持一個和諧的經(jīng)營環(huán)境；③體現(xiàn)公平性、公正性和人性化經(jīng)營計劃、目標(biāo)的制定：第一大類（大火餐飲）：以學(xué)生保障用餐為主要目標(biāo)，以保本或微虧損為經(jīng)營理念。其占整個食堂經(jīng)營結(jié)構(gòu)的65%。其原材料的直接耗用占其經(jīng)營收入的70%-75%。第二大類（特色餐飲）：以微盈利為經(jīng)營目標(biāo)，以菜品創(chuàng)新具獨(dú)特性為經(jīng)營理念。其占整個食堂經(jīng)營結(jié)構(gòu)的35%。其原材料的直接耗用占其經(jīng)營收入的65%-68%。

經(jīng)營核算，績效分配辦法。根據(jù)大類別分別進(jìn)行小組核算，具體可如下：

第一大類（大火餐飲）：①為保證學(xué)生用餐質(zhì)量，符合原材料直接耗用指標(biāo)數(shù)范圍內(nèi)，按其當(dāng)月營業(yè)額的12%提取作為績效發(fā)放基礎(chǔ)數(shù)。如當(dāng)月提取數(shù)較上幾月提取數(shù)有近1萬元的波動，再將其20%提取作為年終獎發(fā)放。以確保全年績效工資較為平穩(wěn)。②如果原材料直接耗用低于經(jīng)營計劃制定的范圍，可判定為菜品質(zhì)量不達(dá)標(biāo)。按其實際耗用比例與經(jīng)營計劃所定比例之間差額扣除績效提取比例12%后的比例提取績效工資。以視懲戒。③如果原材料直接成本高于經(jīng)營計劃，應(yīng)結(jié)合當(dāng)月客觀因素（多為物價異常波動）運(yùn)用加權(quán)平均法計算影響因子系數(shù)，將系數(shù)扣除后若依舊高于經(jīng)營計劃所定比例，按上述②的辦法扣除多出的比例后提取集體績效工資。④就出勤情況和工作狀態(tài)給予優(yōu)秀員工200-500元/月的獎勵。獎勵的決定權(quán)歸屬于各個食堂經(jīng)理和中心管理者，各個小組成員有推薦和建議權(quán)。

第二大類（特色餐飲）：其基本的獎懲辦法與第一大類相同。其績效工資的提取比例在10%-11%之間，其中20%作為年終獎勵的備用金提取。

（4）加強(qiáng)用工人員綜合素質(zhì)培訓(xùn)，提高經(jīng)營管理知識和經(jīng)驗。每個食堂從上經(jīng)理到下組上員工，定期進(jìn)行經(jīng)營管理基礎(chǔ)知識的培訓(xùn)。使其能夠了解和運(yùn)用知識去控制成本的使用，人員的配置，從自己出發(fā)會算能算算得正確自己小組自己食堂一天的收入成本。時刻掌握自己小組的經(jīng)營狀況并能夠解決一般常規(guī)性問題，在有限的空間里提高自己小組的經(jīng)營成果。

注釋

①梁水源.淺議高校工勤人員隊伍建設(shè)存在的問題與對策[J].遼寧行政學(xué)院學(xué)報，2005（1）.

②吳娟，游少萍.高校工勤人員職業(yè)培訓(xùn)芻議[J].重慶科技學(xué)院學(xué)報（社會科學(xué)版），2009（12）.

③王黎.試析高校工勤人員隊伍現(xiàn)狀與建設(shè)[J].華東理工學(xué)院學(xué)報（社會科學(xué)版），2005（2）.