郭樂

摘 要：隨著房地產(chǎn)經(jīng)濟泡沫的逐漸破裂、國家相對緊縮政策的出臺、房地產(chǎn)業(yè)建筑材料成本的逐漸上漲，房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展過程中所面臨的困境逐漸增加，而現(xiàn)階段我國發(fā)展時間較長、運行體系比較成熟的大型房地產(chǎn)商在市場競爭中仍能夠占得先機，成熟、完善、靈活的成本控制體系發(fā)揮了較大作用，對于任何企業(yè)來說，成本控制都能夠提高企業(yè)的資源利用效率，保證企業(yè)的盈利規(guī)模。

關鍵詞：房地產(chǎn)企業(yè)；新經(jīng)濟形勢；成本控制

1.房地產(chǎn)企業(yè)成本控制存在的問題分析一以H房地產(chǎn)公司為例

1.1H房地產(chǎn)公司簡介

H房地產(chǎn)公司經(jīng)營房地產(chǎn)開發(fā)與銷售，公司規(guī)模較小，屬于中小型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。公司于1997年建立，開發(fā)中小戶型、精品戶型、商業(yè)戶型、寫字樓等多樣房型。自公司成立以來，經(jīng)過理論探索與實踐檢驗，相關體制機制逐步確立并日益完善，整體經(jīng)營效益良好，穩(wěn)中有升。但是，近3年間，公司出現(xiàn)業(yè)績下滑、發(fā)展停滯的現(xiàn)象。

1.2H房地產(chǎn)公司成本控制現(xiàn)狀

在控制機制方面，H公司不能有效把握投資方向，不能控制材料支出、成本支出、人力物力、計量、規(guī)劃、投資預算等一系列的相關細節(jié)方面的預算與支出，財務部門無法及時跟蹤與計算成本的差價，無法對成本控制與預算程序進行把關，因而給公司帶來了較大的成本壓力，給企業(yè)經(jīng)濟效益與價值帶來了較大的負面影響；在思想觀念方面，H公司高管在項目經(jīng)營不善的情況下，薪酬上依然能夠保證穩(wěn)定，他們的經(jīng)濟利益與項目經(jīng)驗狀況沒有較大關聯(lián)，節(jié)約成本制度對于他們來說只是一種形式；在部門管理與職責分工方面，H公司部門較多，但是各部門的負責人在地位與等級上都是相同的，這樣就導致工程部常因多個部門的管理而發(fā)生方向錯誤的情況；在員工管理方面，H公司總體規(guī)模較好，但是員工來源較為復雜，本科以上學歷的人才較少，員工的整體素質(zhì)不平均，部分員工的專業(yè)性較低，員工所學專業(yè)并非與本職工作相對應，這導致其在工作中發(fā)揮不了自身的作用，工作效率下降。

1. 3 H房地產(chǎn)公司成本控制存在的問題

1.3.1成本控制制度問題

權責劃分不明確：公司對成本控制實施的效果不佳，各部門落實力度不夠，執(zhí)行效果不好，沒有把節(jié)約成本的支出放在重要的位置，這樣導致公司的經(jīng)濟利潤沒有明顯浮動的空間。預算管理不夠科學：H公司在前期預算細節(jié)上較為準確細致，但針對工程設計與施工環(huán)節(jié)問題方面所提出的解決方案還不夠周詳，對一些重點環(huán)節(jié)的考慮不夠繽密，其預算由公司高層把控，對預算資金的使用安排缺乏較完整、較合理的規(guī)劃，預算資金規(guī)模也未有所增加。

1.3.2成本控制流程問題

在成本控制流程方面，首先是在前期的規(guī)劃階段，房地產(chǎn)公司對于成本控制時各個部門的協(xié)同配合能力不強，這就導致成本控制流程僅僅是表面上的工作，而缺乏實際的操作性。各個部門沒有充分履行職能，部門之間相互監(jiān)督、相互配合力度不夠。H房地產(chǎn)企業(yè)的行政部門負責的是日常公務處理，財務部門負責的是預算編制以及財務收支報表的制作，這兩個部門在成本控制階段的工作不夠重視或者說沒有很好的開展工作。在這在設計階段方面，H企業(yè)在制度方面極為的欠缺，成本控制制度的欠缺使得企業(yè)成本支出增加。并且監(jiān)督部門沒有很好的對企業(yè)的各個部門及制定的計劃進行有效的審核，使得企業(yè)成本支出增加難以發(fā)現(xiàn)。在設計階段的成本基礎上，其他有關聯(lián)的部門應該控制設計的成本。由于公司并沒有對設計變化給予足夠重視，公司的設計項目經(jīng)常重復變化，這樣的惡性循環(huán)對成本控制的實施發(fā)展造成了不利的影響。

1.3.3成本控制核算問題

首先，核算方法落后，H公司沒有在財務核算這方面按部就班地歸納和分配成本的費用，發(fā)生成本費用的有行政部門或其他部門，這些部門發(fā)生的成本費用應該歸納到一起項目的施工部門由于疏忽控制公攤費用，這些成本費用到最后也沒有體現(xiàn)在工程的成本之中。再者，其一，公司會計核算的成本控制水平只是處于靜態(tài)的狀況，進行控制成本時并沒有發(fā)揮自身的優(yōu)勢，從預算到施工的結(jié)算，每一個項目都可能有成本的變化，但是H公司會計核算沒有重視整個項目過程的管理，缺少全過程成本支出的控制，只是注重了工程的施工進度；其二，H公司工程只是在項目成本支出上有所增加，并沒有在設計方面有所充實，在財務核算方面也沒有有效控制合同金額的變更，自從工程合同設計的變更之后，公司的會計核算方式很難計算施工單位的成本。

2.房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的改進建議

2. 1完善成本控制制度建設

建議公司能形成完整的成本控制制度體系。每個部門要知道職業(yè)的含義，要確立公司每個員工的分工及其職務，來進行控制成本的管理，并且員工要做到相互配合，協(xié)調(diào)工作。公司為了做好每個項目控制成本的支出，應該建立責任部門，從而達到部門是以每個單位來控制成本的水平。項目成本費用和部門成本費用主要涉及房地產(chǎn)行業(yè)，在研究新開發(fā)的項目時，需要考慮邊際成本、地理位置、規(guī)模以及投資概算等，這些是由控制項目的整體支出決定的。因此進行預算時應充分考慮控制工程的成本，從而正確掌控資金流動的方向并有效約束成本。

2. 2完善成本控制流程設計

對于前期的成本控制，公司應給予高度的關注，各部門應該做好本職工作，明確自身的目標，正確控制和監(jiān)督成本的支出，要確保業(yè)務的流動性和準確性。 市場部應書面形式匯總土地價格等相關信息，并上報給市場部高層領導，進行進一步的探討與計劃。財務部門應根據(jù)市場部提供的分析報告進行估算評價，確定房地產(chǎn)建筑的初步預算，推動成本控制規(guī)劃整體發(fā)展，保證公司利益。成本控制流程的規(guī)范可以從源頭解決企業(yè)成本增加的情況，對于企業(yè)效益的增長極為有利，在成本控制流程設計的過程中要充分發(fā)揮各個部門的職能作用。

2. 3完善成本控制的會計核算

確定成本預算的對象有利于成本控制的發(fā)展，方便及時運算合計，有效控制成本的實施。結(jié)合工程的初期、場地、時間、資源、功能設計、房產(chǎn)類型等多方面的因素，以及管理需要等實際情況，確立成本控制對象。公司應該細分出對工程部門的每項支出費用，促進公司的合理規(guī)劃，根據(jù)相關的稅收政策，合理規(guī)劃企業(yè)房地產(chǎn)的施工與發(fā)展進度節(jié)點，按時分別繳納前期、中期、后期開發(fā)的費用。財務部門對于成本支出的核算要科學合理，不能疏忽大意的進行核算，并且對核算的方法要進行改進，用本行業(yè)公認的核算方法進行核算。

3.結(jié)論

隨著房地產(chǎn)企業(yè)對于成本控制工作的重視，相應的控制方式和措施也逐漸完善，結(jié)合H房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀，存在的問題進行研究，從管理層、財務部門和普通工作人員三個層面的角度推動成本控制進程的完善，能夠切實提高H企業(yè)成本控制工作的執(zhí)行效率和水平。在本文中所提出的相應對策，能夠促進H房地產(chǎn)企業(yè)組織機構的完善，有效配置人力資源系統(tǒng)，通過培訓等方式，增強整個企業(yè)內(nèi)對于成本控制工作的重視程度，為成本控制工作的展開創(chuàng)造群眾基礎。房地產(chǎn)企業(yè)只有重視成本控制才能在激烈的市場競爭中獲得發(fā)展。

參考文獻

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