崔佳穎　李夢宜

摘要：知識型員工是企業(yè)中重要且特殊的員工群體，他們與傳統(tǒng)企業(yè)員工相比，具有更高的學習能力與工作自主性，期望在工作中獲得成就感以及他人的認可與尊重，需求更為復雜多樣，流動性也較強。有效地激勵知識型員工，可以提高其工作效率和員工滿意度，使他們對企業(yè)產(chǎn)生信任感和歸屬感，有利于企業(yè)長期發(fā)展。因此，如何有效激勵知識型員工也漸漸成為企業(yè)管理的熱門問題。本文在剖析知識型員工特征和閱讀相關(guān)文獻資料的基礎(chǔ)上，總結(jié)了知識型員工的激勵因素并提出有效激勵知識型員工的方法與途徑，以期為企業(yè)知識型員工激勵工作提供理論依據(jù)。

關(guān)鍵詞：知識型員工 員工特征 員工激勵

一、知識型員工的含義與特征

1.知識型員工的含義

“知識型員工”這一概念最早由現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克（1959）在其著作Landmarks of Tomorrow中提出，被界定為“掌握和運用符號與概念，利用知識或者信息工作的人?！?/p>

知識型員工主要包括中高層管理人員和掌握專業(yè)技術(shù)或具備專業(yè)知識的員工。他們通常活躍科學研究、產(chǎn)品開發(fā)、管理咨詢、法律、財務(wù)、金融等行業(yè)領(lǐng)域。

2.知識型員工的特征

有效把握知識型員工的特征是了解其激勵因素、有效實施激勵方法的基礎(chǔ)。國內(nèi)很多學者都對知識型員工的特征進行了研究總結(jié)，如彭劍鋒、張望軍（2001），王蓉、張梅珍（2002），冼靜、張昊民（2003），李志、薛艷（2005），燕補林（2006），李軍（2007）。與傳統(tǒng)企業(yè)員工相比，知識型員工具有五大特征：

（1）高工作自主性

管理者不可能對各個工作需要的知識、技術(shù)都充分地了解或精通，而知識型員工對自己從事的工作比管理者更了解，并且能根據(jù)工作需要靈活地調(diào)整工作內(nèi)容與步驟。這決定了知識型員工具有高工作自主性，期望擁有獨立自主的工作環(huán)境，在工作中進行自我管理，不愿受制于呆板的工作流程與制度，也對靈活的工作時間和寬松的組織氣氛要求較高。

（2）高成就動機

與一般員工相比，知識型員工高度重視自己在工作中能否實現(xiàn)自身價值，能否得到社會和行業(yè)內(nèi)的認可和尊重。他們更熱衷于有挑戰(zhàn)性的工作，并追求完美的工作成果。他們把這些挑戰(zhàn)與困難當做實現(xiàn)自我價值的方式。

（3）很強的學習能力

知識型員工大多受過高等教育，普遍具有較高的學歷和豐富的知識。這也代表知識型員工有突出的學習能力，善于不斷學習、更新知識。

（4）很強的流動性

知識型員工擁有特殊的生產(chǎn)要素，即自身的專業(yè)知識與能力，因此他們擁有很高的職業(yè)選擇權(quán)。知識型員工的忠誠感主要是針對自己的專業(yè)而不是組織，因此當工作對他們?nèi)鄙傥Φ臅r候，他們會選擇離開，尋找更有挑戰(zhàn)性或薪酬水平更高的工作。

（5）具有需求多樣性和復雜性

知識型員工既追求低層次需求如生理、安全等需要，也追求如實現(xiàn)自我價值、贏得尊重等高層次需求；既追求工作環(huán)境的舒適、明亮等保健因素，也追求有挑戰(zhàn)性的工作等激勵因素；既追求高成就，也追求社交關(guān)系與情感的滿足。

二、知識型員工的激勵因素

國內(nèi)外已有大量學者對知識型員工的激勵因素進行了研究，這方面的研究成果頗為豐富。

美國學者瑪漢·坦姆仆（1989）認為，知識型員工的主要激勵因素及其所占比重依次為：個體成長（33.74%）、工作自主（30.51%）、業(yè)務(wù)成就（28.69%）、金錢財富（7.07%）；對知識型員工的激勵，不能以金錢刺激為主，更應(yīng)注重他們的個體發(fā)展、工作自主和業(yè)務(wù)成就。

我國學者張望軍和彭劍鋒（2011）的大量實證研究發(fā)現(xiàn)，對我國企業(yè)知識型員工激勵程度最大的因素有以下幾種：工資報酬與獎勵（占31.88%），個人的成長和發(fā)展（占23.91%），有挑戰(zhàn)性的工作（占10.145%），公司的前途（占7.975%），有保障和穩(wěn)定的工作（占6.52%）。

鄭超、黃攸立（2011）對426名國有企業(yè)知識型員工的調(diào)查結(jié)果也表明，目前我國國有企業(yè)的知識型員工激勵因素依次為收入（占48.12%），個人成長（占23.71%），業(yè)務(wù)成就（占22.70%），工作自主（占5.87%）。

楊春華（2004）經(jīng)過對7家從事軟件、通信等高科技企業(yè)中的研發(fā)人員進行調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，名列前5位的激勵因素是個人成長與發(fā)展、報酬、有挑戰(zhàn)性和成就感的工作、公平、福利與穩(wěn)定。

由知識型員工的特征和大量實證分析可知，我國知識型員工對工作報酬這個因素最為看重。與非知識型員工相比，知識型員工更期待工作具有自主性，能夠進行自我管理與約束；也更希望工作有挑戰(zhàn)性以實現(xiàn)自我價值，并對個人進步和成就有著持續(xù)不斷的需求。因此，對知識型員工進行激勵，除了可以給予他們豐厚的報酬之外，更要重視他們的個人成長、職業(yè)發(fā)展和工作成就感。

三、知識型員工的激勵方法

1.工作報酬形式多樣化

（1）分享型激勵

周海燕、潘留栓（2001）提出了“分享型激勵”這一概念，即通過讓知識型員工獲得與貢獻和業(yè)績密切相關(guān)的報酬即剩余索取權(quán)的分享，達到激勵與協(xié)調(diào)的目的。

分享型激勵分為兩類：

①以物質(zhì)資本來量化人力資本的分享型激勵方法，包括年薪制、年終獎金制及股票期權(quán)等。

2012年，工商銀行采用了股票期權(quán)年薪制激勵員工。2012年末，中國工商銀行股份有限公司總資產(chǎn)175，422.17億元，比上年末增加20，653.49億元，增長13.3%；2012年末，總負債164，137.58億元，比上年末增加18，947.13億元，增長13.0%。全年實現(xiàn)凈利潤2，387億元，較上年增長14.5%，繼續(xù)穩(wěn)居全球最盈利銀行地位；平均總資產(chǎn)回報率和加權(quán)平均權(quán)益回報率分別為1.45%和23.02%，稅前利潤達到432億美元，處于全球銀行業(yè)領(lǐng)先水平。

②讓知識型員工以績效為基礎(chǔ)，直接分享從公司股東利潤中劃出的利潤，即利潤分享制。利潤分享制是指企業(yè)根據(jù)員工的工作績效，將企業(yè)利潤的一部分與員工共享的員工激勵機制。利潤分享制適合大多數(shù)企業(yè)，尤其適用于成長型、發(fā)展型企業(yè)。

在眾多實施利潤分享計劃的企業(yè)中，沃爾瑪公司最具代表性。1971年，沃爾瑪公司開始全面實行利潤分享計劃。沃爾瑪?shù)睦麧櫡窒碛媱澮?guī)定：每一個在沃爾瑪公司呆了一年以上，以及每年至少工作1000小時的員工都有資格參與分享公司利潤。采用固定比例法確定利潤分享額度，每年分享的利潤金額大概是工薪總額的6%，再根據(jù)員工個人的績效和工資數(shù)進行個人分配。當員工離開公司時可以以現(xiàn)金或公司股票的方式領(lǐng)取這些獎勵。通過利潤分享計劃，沃爾瑪對員工進行了長期激勵，使員工的眼光更長遠，關(guān)心長期利益而不是僅著眼于短期利益。

傳統(tǒng)的企業(yè)激勵機制能夠在短期內(nèi)為企業(yè)帶來更大的收益，但是長遠考慮，傳統(tǒng)的激勵機制較為機械，缺乏以人為本的觀念，使員工與企業(yè)的關(guān)系停留在單調(diào)的雇傭關(guān)系。分享型激勵模式更為人性化，使企業(yè)與員工成為利益共同體，體現(xiàn)了企業(yè)對員工的社會責任意識，加強了員工的歸屬感和信任感，具有長期激勵作用，利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（2）全面薪酬戰(zhàn)略

全面薪酬戰(zhàn)略將支付給員工的薪酬分為內(nèi)部薪酬和外部薪酬兩部分。外在薪酬指企業(yè)支付給員工的可量化的貨幣性薪酬及福利，如基本工資、股票期權(quán)等；內(nèi)在薪酬指企業(yè)提供給員工的無法量化的激勵因素，如友好的同事關(guān)系，舒適的辦公環(huán)境，體面的職位頭銜等。外在薪酬與內(nèi)在薪酬的激勵作用不同，它們互補地構(gòu)成了完整的激勵體系，對知識型員工進行了全面有效的激勵。

外在薪酬激勵包括：

①員工持股計劃，即讓員工持有企業(yè)的股份，把員工的個人利益與公司利益緊密結(jié)合在一起，起到對員工進行長期激勵的作用。員工持股意味著員工成為了企業(yè)的所有者之一，這會激勵員工努力工作使企業(yè)經(jīng)營良好，從而使自己獲益更多。

②股票期權(quán)制，即一定對象被授權(quán)在一定時間內(nèi)以一定價格購買公司股票的權(quán)利。與一般的激勵機制相比，股票期權(quán)制將知識型員工的知識轉(zhuǎn)化為他們的資本，使他們用自己的知識資本獲得公司的股票期權(quán)獎勵。這樣的激勵機制有利于知識型員工不斷更新自己的知識，發(fā)展自己的能力，增強企業(yè)的核心競爭力。

③人力資本產(chǎn)權(quán)激勵，即通過產(chǎn)權(quán)合約的形式將企業(yè)所有權(quán)賣給員工。人力資本是指勞動者受到教育、培訓、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累。由于這種知識和技能可以為勞動者帶來收益，因此被稱為人力資本。產(chǎn)權(quán)激勵是對人力資本最主要的激勵方式，可以激發(fā)知識型員工的工作熱情和加強對企業(yè)的歸屬感，是一種有效的長期激勵形式。

和普通員工相比，知識型員工往往對內(nèi)在薪酬更為看重。內(nèi)在薪酬激勵包括：

①完善的培訓制度。知識型員工強烈追求知識體系的完善、豐富和個人的進步，只有這樣他們才能在面對競爭時不被淘汰。企業(yè)也應(yīng)對知識型員工進行人力資本投資，使企業(yè)人力資本不斷增值，增強企業(yè)核心競爭力。因此，培訓必須得到充分的重視。

②多重職位晉升通道。企業(yè)知識型員工的比重越來越高，單一的晉升通道無法滿足眾多員工的職業(yè)發(fā)展需求，還可能會造成人力資源的浪費。由于知識型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與個人價值取向不同，也要求企業(yè)為員工提供多條職位通道。建立多條職位晉升通道可以為員工提供多種職業(yè)發(fā)展選擇，激發(fā)員工的工作積極性。

③寬松的工作環(huán)境，包括自我管理、彈性的工作時間等。知識型員工的工作專業(yè)性很強而且工作內(nèi)容難以量化和監(jiān)控，因此更適合給予他們寬松的工作環(huán)境，實行結(jié)果導向的工作考核制度。這不僅符合知識型員工的工作特性，而且可以大大降低公司的管理成本。

④特殊的福利。強制性的福利雖然也可以對員工產(chǎn)生一定的激勵作用，但是當員工不需要這些福利時，強制性福利也有可能會產(chǎn)生反作用，降低員工的工作積極性。因此，企業(yè)需要建立菜單式福利機制，讓員工自主選擇需要的福利，提高企業(yè)激勵效果。同時，還可以為企業(yè)核心人員提供特殊的福利待遇，使他們感到企業(yè)的重視而產(chǎn)生榮譽感。許多高校都設(shè)立了教師購書報銷制度，這可以鼓勵教師積極學習，提高素質(zhì)。

全面薪酬戰(zhàn)略從內(nèi)在和外在兩個方面給予了員工激勵，充分提高激勵的效率，并且產(chǎn)生深入、持續(xù)的激勵作用。國外的很多大型企業(yè)都采用了全面薪酬戰(zhàn)略，如GE和IBM都為員工設(shè)立了員工子女幼兒園，使員工不再因為要照看孩子而降低工作效率并且對公司產(chǎn)生歸屬感和信任感。

2.關(guān)注員工自我進步與職業(yè)生涯發(fā)展

隨著社會經(jīng)濟和科學技術(shù)的快速發(fā)展，工作需要的知識和技能也在不斷變化。知識型員工需要不斷更新自己的知識，掌握新的技能，才能在激烈的競爭中脫穎而出。因此，他們非?？粗仄髽I(yè)是否能提供培訓機會以滿足他們自我發(fā)展的需求。企業(yè)也應(yīng)該關(guān)注員工自我進步的需求，加大對知識型員工的人力資本投資，使人力資本不斷增值。同時要給予知識型員工職業(yè)發(fā)展機會，讓他們獲得職位升遷或新的事業(yè)契機。只有員工個人需求和組織需要有機統(tǒng)一，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力。

西門子為每一個員工都提供了一流的培訓和個人發(fā)展機會。西門子深信員工的知識、技能和對工作的勝任能力是公司最寶貴的資源，也是公司成功的基礎(chǔ)。為了配合公司在中國的業(yè)務(wù)發(fā)展，使本地員工獲得現(xiàn)代化、高質(zhì)量的培訓與教育，西門子公司于1997年10月在北京成立了西門子管理學院。該學院的培訓涵蓋了高級管理培訓教程、業(yè)務(wù)和管理研討會、職業(yè)和商務(wù)等幾大領(lǐng)域，旨在提高公司中層管理人員的管理能力，加速管理人員本地化并在不同的領(lǐng)域培養(yǎng)員工的各種能力。西門子管理學院不斷地改進和拓展培訓項目，為員工未來的發(fā)展做準備。在公司內(nèi)部的網(wǎng)站上，每個階段都明確公布出下一步的人才需求傾向和培訓方向。有志于在新崗位上鍛煉的員工，可以根據(jù)自己的情況決定參加哪種培訓。

1943年創(chuàng)建于瑞典的宜家家居在五大洲的30多個國家擁有170多家分店。宜家的培訓是在員工之間，尤其是在新老員工之間，隨時隨地進行經(jīng)驗分享。宜家的培訓規(guī)劃多種多樣。比如對員工英語的培訓，宜家一方面會聘請外教，另一方面也會送員工去語言培訓中心學習，但更實用也更便利的是公司內(nèi)部的環(huán)境。宜家的工作語言是英語，其在員工培訓中充分運用了這個優(yōu)勢，為員工提供了良好的語言使用環(huán)境，在控制培訓成本的基礎(chǔ)上提高了培訓效果。

3.提高員工成就感

知識型員工渴望得到企業(yè)充分的尊重和信任，需要被領(lǐng)導和同事肯定、尊重和理解。他們期望能更多地參與企業(yè)的發(fā)展決策和管理工作的研究討論。通過參與企業(yè)管理過程，他們會產(chǎn)生一種榮譽感和成就感。

知識型員工成就感的最大來源還是工作上的成就。賦予知識型員工有挑戰(zhàn)性的工作，會使知識型員工感到工作富有意義，使他們在工作中獲得成就感和責任感，覺得可以完全施展自己的才華并且受到了足夠的重視，從而受到激勵。

在寶潔，內(nèi)部選拔的職位晉升比率只有5%左右，職位晉升通道相對比較狹窄，但大部分員工仍然愿意留在寶潔工作。首先，寶潔的員工具有很強的歸屬感和組織認同感；其次，寶潔對每個知識型員工都設(shè)置了明確的工作目標并給予他們很高的期望，使他們感覺受到了尊重、認可，產(chǎn)生了極大的成就感。最后，寶潔在與員工簽訂的勞動合同中，一般不含有關(guān)最低服務(wù)年限之類的條款。寶潔能夠通過自身的魅力吸引和留住人才，并提供優(yōu)厚的報酬和良好的發(fā)展機遇，使員工能夠自我實現(xiàn)，使企業(yè)獲得最大利益。

4.提高工作自主性

知識型員工的工作通常具有極強的專業(yè)性，他們比管理者更了解自己的工作內(nèi)容和專業(yè)知識，他們在工作中也更希望由自己制定工作流程和具體內(nèi)容，以達到工作目標。因此，提高工作自主性，給予知識型員工自我管理的權(quán)力，也是重要的激勵方法。

目前最常用的員工自我管理方式就是自我管理型團隊（SMT）。自我管理型團隊模式最早起源于20世紀50年代的英國和瑞典。與等級森嚴、約束力強的官僚制不同，自我管理型團隊更強調(diào)參與和民主，具有靈活、適應(yīng)能力強的優(yōu)點。自我管理團隊的基本特征是：工作團隊作出大部分決策，選擇團隊領(lǐng)導人，團隊領(lǐng)導人是具有臨時性質(zhì)的負責人，而非管理者；信息溝通是在人與人之間直接、水平、平等地進行的；團隊將自主確定并承擔相應(yīng)的責任；由團隊來確定其培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬激勵等計劃內(nèi)容。為滿足知識型員工對工作自主性的要求，現(xiàn)代組織更加重視對發(fā)揮員工在工作中自主與創(chuàng)新方面的授權(quán)。領(lǐng)導者通過授權(quán)和構(gòu)建自我管理團隊并支持和鼓勵自我約束、自我管理，建立個人責任制，建立良好的組織內(nèi)部關(guān)系。這種內(nèi)部關(guān)系不再是控制與被控制、相互不信任的緊張關(guān)系，而是所有組織成員之間基于能力與信任的、平等的合作伙伴關(guān)系。

自我管理團隊的應(yīng)用日益廣泛，許多知名企業(yè)均采取了這種組織方式。在20世紀60年代初的美國，金佰利、寶潔等少數(shù)幾家具前瞻意識的公司就開始采用了自我管理型團隊模式，并取得了良好的效果。沃爾沃位于武德瓦拉的生產(chǎn)基地，完全由自我管理型團隊進行整輛轎車的裝配。在加拿大，Campbell Soup公司設(shè)立了自我管理團隊與美國進行業(yè)務(wù)競爭，在三個月內(nèi)取得了價值700000美元的轉(zhuǎn)讓資金。General Mills公司通過使用自我管理型團隊使其工廠的生產(chǎn)率提高了40%。

5.加強企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化作為一種價值觀，其激勵效應(yīng)具有綜合性與持久性，能夠很好地提高知識型員工對企業(yè)的認同感和忠誠度。建設(shè)具有激勵作用的先進企業(yè)文化，首先要樹立“尊重知識，重視知識型員工”的價值觀念；其次要突出創(chuàng)新的重要地位，不斷提高組織核心競爭力，培育和諧的員工關(guān)系，進行有效的知識共享，強化團隊合作意識，促進團隊協(xié)作行為。

冼靜、張昊民（2003）提出知識型企業(yè)應(yīng)當建設(shè)自主創(chuàng)新的企業(yè)文化，樹立人才就是資本的價值觀念，以適應(yīng)知識型員工的發(fā)展要求；建立學習型的組織模式，強調(diào)組織結(jié)構(gòu)扁平化和網(wǎng)絡(luò)化；營造公平、公開、公正的競爭環(huán)境，樹立尊重員工、服務(wù)員工的內(nèi)部營銷理念。

宜家家居的企業(yè)文化主張平等，反對等級觀念和官僚制度。宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德在巡視商店時，鼓勵大家直呼其名，以示他和大家都是平等的。在宜家，經(jīng)理對員工不稱“員工”而稱“同事”，以體現(xiàn)“人人都是重要的”平等理念。在這樣一個平等、友好的文化氛圍里，員工真正對企業(yè)產(chǎn)生了歸屬感和認同感。