吳彥卓

[摘 要]煉化企業(yè)全面預(yù)算管理是一種整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，但由于認(rèn)識(shí)誤區(qū)、激勵(lì)機(jī)制及指標(biāo)責(zé)任分配等問題，全面預(yù)算管理與現(xiàn)代企業(yè)集約化和精細(xì)化管理存在諸多不適應(yīng)的問題，應(yīng)著力從思路、原則及明確責(zé)任等方面謀劃和解決。

[關(guān)鍵詞]煉化企業(yè)；全面預(yù)算；責(zé)任分工；激勵(lì)機(jī)制

全面預(yù)算管理是一種整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，將企業(yè)的決策目標(biāo)以及資源配置以預(yù)算的方式加以量化、分配、傳導(dǎo)和考核，從而促進(jìn)企業(yè)最終管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略管理工具。它在煉化企業(yè)基本得到了全面推行，但近年來實(shí)施效果卻不盡如人意。

一、煉化企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)

由于煉化企業(yè)長(zhǎng)期受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響很深，企業(yè)管理者對(duì)全面預(yù)算管理作為一種全局性、全員參與的戰(zhàn)略管理工具和在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的定位認(rèn)識(shí)不準(zhǔn)，忽視全面預(yù)算具有合理配置資源、監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度、控制費(fèi)用支出、改善企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、提供業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)和促進(jìn)管理的協(xié)調(diào)與溝通等作用，認(rèn)為全面預(yù)算管理僅僅是財(cái)務(wù)部門的事情，削弱了預(yù)算管理的龍頭地位。

（二）激勵(lì)機(jī)制不合理

預(yù)算的激勵(lì)引導(dǎo)機(jī)制涉及預(yù)算指標(biāo)體系和考核體系兩個(gè)方面內(nèi)容。近年來中國(guó)石油、中國(guó)石化專業(yè)化管理的進(jìn)一步深入持續(xù)重組，煉化企業(yè)自身的定位以及下級(jí)單位的工作界面發(fā)生了根本變化，不同單位之間的經(jīng)營(yíng)范圍差異較大，對(duì)集團(tuán)統(tǒng)一的預(yù)算指標(biāo)架構(gòu)需按不同單位特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，在煉化企業(yè)未進(jìn)行因地制宜設(shè)置和優(yōu)化情況下，顯得財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)不夠協(xié)同，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)的指向和牽引作用不強(qiáng)，對(duì)先進(jìn)者的獎(jiǎng)勵(lì)資源不足，激勵(lì)欠佳，對(duì)落后者的處罰缺失、鞭策不夠。

（三）指標(biāo)責(zé)任分配不科學(xué)

利潤(rùn)指標(biāo)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的最終體現(xiàn)，該指標(biāo)的責(zé)任部門一般為財(cái)務(wù)部門。因煉化企業(yè)的核心管理環(huán)節(jié)主要由計(jì)劃部門統(tǒng)籌安排，在預(yù)算執(zhí)行中根據(jù)生產(chǎn)變化情況、上下游物料平衡情況并結(jié)合產(chǎn)品市場(chǎng)走勢(shì)等進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。財(cái)務(wù)部門主要配合做好測(cè)算工作，并沒有能力安排和調(diào)整企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作。在實(shí)際預(yù)算執(zhí)行過程中，其他業(yè)務(wù)部門不需關(guān)注市場(chǎng)變化或關(guān)注很少，僅盯著各自的預(yù)算指標(biāo)，至于公司實(shí)現(xiàn)多少利潤(rùn)則是財(cái)務(wù)部門的事。這就造成全面預(yù)算管理目標(biāo)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)存在一定程度上的脫節(jié)。

二、煉化企業(yè)全面預(yù)算管理的建議及對(duì)策

煉化企業(yè)由于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程復(fù)雜、經(jīng)營(yíng)管理流程較長(zhǎng)，如原油的采購(gòu)渠道、運(yùn)輸方式、儲(chǔ)存管理、成品油的生產(chǎn)加工、化工產(chǎn)品的加工、產(chǎn)品的產(chǎn)出和存儲(chǔ)、產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)，要實(shí)現(xiàn)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，需使用全面預(yù)算管理手段合理分配資源，按照預(yù)定目標(biāo)組織企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，提高資源使用效率。

（一）全面謀劃預(yù)算管理工作思路

以效益和價(jià)值創(chuàng)造為中心，結(jié)合國(guó)家關(guān)于政策要求，實(shí)現(xiàn)煉化企業(yè)從數(shù)量型、規(guī)模型向效益型、質(zhì)量型發(fā)展轉(zhuǎn)變，既注重投資回報(bào)，又要注重經(jīng)濟(jì)增加值、KPI和現(xiàn)金流等指標(biāo)。以流程和制度為基礎(chǔ)，要注重全面預(yù)算管理的內(nèi)控體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值流向業(yè)務(wù)流的延伸，做好財(cái)務(wù)指標(biāo)向技術(shù)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)向操作指標(biāo)的轉(zhuǎn)換。以信息化為手段，通過指標(biāo)庫(kù)的建立，搭建企業(yè)統(tǒng)一的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算整體與局部的有效互動(dòng)。以體制為保障，建立科學(xué)的全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核和分析的統(tǒng)一，尤其將預(yù)算考核和企業(yè)績(jī)效考核進(jìn)行統(tǒng)一。以激勵(lì)為抓手，推行預(yù)算目標(biāo)值、奮斗值和挑戰(zhàn)值等“分檔”預(yù)算管理。

（二）嚴(yán)格堅(jiān)守預(yù)算管理基本原則

由于煉化企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具有穩(wěn)定和連續(xù)的特點(diǎn)，在遵循全面性、重要性、可行性和先進(jìn)性等全面預(yù)算管理普遍性原則基礎(chǔ)上，還必須堅(jiān)持以下基本原則：

1.零基預(yù)算原則。嚴(yán)格執(zhí)行以事項(xiàng)定成本費(fèi)用的原則，沒有經(jīng)過批準(zhǔn)的事項(xiàng)不能安排成本費(fèi)用預(yù)算。若既定事項(xiàng)變化，預(yù)算指標(biāo)應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

2.標(biāo)準(zhǔn)成本原則。對(duì)于裝置消耗，預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定要參考其設(shè)計(jì)值、行業(yè)值和歷史最好水平設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)消耗和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格，編制和下達(dá)標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算，對(duì)于管理支持，要根據(jù)設(shè)定的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和批準(zhǔn)的事項(xiàng)內(nèi)容編制和下達(dá)預(yù)算，體現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)的先進(jìn)性。

3.專業(yè)管理和分級(jí)負(fù)責(zé)原則。企業(yè)職能部門負(fù)責(zé)完成上級(jí)公司下達(dá)的KPI指標(biāo)，所屬單位如生產(chǎn)廠等應(yīng)負(fù)責(zé)完成企業(yè)自身下達(dá)的實(shí)施預(yù)算指標(biāo)，三劑、修理費(fèi)、動(dòng)力、人員費(fèi)用等指標(biāo)按照專業(yè)分工，由專業(yè)部門負(fù)責(zé)分解，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審查批準(zhǔn)后下達(dá)。

4.效益優(yōu)先原則。沒有效益的費(fèi)用支出原則上不得列入預(yù)算，對(duì)于預(yù)算指標(biāo)的調(diào)整嚴(yán)格遵循效益引導(dǎo)原則，按照“預(yù)算跟著事項(xiàng)走、費(fèi)用跟著效益走”的要求，嚴(yán)格控制無效益的費(fèi)用支出。

5.常規(guī)和特殊區(qū)別原則。對(duì)各單位可預(yù)見的常規(guī)事項(xiàng)，按企業(yè)制定的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)核定基本費(fèi)用預(yù)算，年初一次下達(dá)；對(duì)于不可預(yù)見的特殊事項(xiàng)，采取“一事一議”、專項(xiàng)審批原則，按預(yù)算管理流程進(jìn)行審批調(diào)整。

（三）科學(xué)確定預(yù)算責(zé)任部門和指標(biāo)分工

煉化企業(yè)具有生產(chǎn)復(fù)雜、專業(yè)性強(qiáng)、工作量大的特點(diǎn)，不同的職能部門進(jìn)行不同的專業(yè)預(yù)算管理，要注重做好專業(yè)預(yù)算間的相互銜接和轉(zhuǎn)換。利潤(rùn)指標(biāo)作為一項(xiàng)綜合性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，企業(yè)任何一個(gè)部門都無法完全控制，但企業(yè)計(jì)劃管理部門對(duì)此目標(biāo)操控性較大。該部門作為生產(chǎn)的龍頭部門，無論對(duì)原料和產(chǎn)品的市場(chǎng)供求情況、企業(yè)生產(chǎn)、投入產(chǎn)出和儲(chǔ)存、原料采購(gòu)、產(chǎn)品銷售及生產(chǎn)裝置優(yōu)化等情況，掌握比較全面且可做出相應(yīng)的統(tǒng)籌安排，所以將企業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)責(zé)任落在計(jì)劃管理部門，以便其根據(jù)企業(yè)外部各種情況變化，及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，達(dá)到企業(yè)效益最大化。財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)全面預(yù)算管理的牽頭部門，應(yīng)及時(shí)配合計(jì)劃管理部門做好有關(guān)測(cè)算工作和反饋各項(xiàng)費(fèi)用的發(fā)生情況，確保計(jì)劃部門的各項(xiàng)計(jì)劃安排及生產(chǎn)優(yōu)化能與企業(yè)效益最大化緊密結(jié)合。

煉化企業(yè)全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，貫穿了企業(yè)價(jià)值鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)。為了充分發(fā)揮全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的引領(lǐng)作用，把預(yù)算執(zhí)行情況與經(jīng)營(yíng)者、員工的經(jīng)濟(jì)利益緊密掛鉤，獎(jiǎng)懲分明，從而使經(jīng)營(yíng)者、職工與企業(yè)形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，從而最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者、員工的積極性和創(chuàng)造性。