萬心國

【摘要】無論對于國營企業(yè)還是非國營企業(yè)，尤其對于一些區(qū)域跨度大，分布面廣的企業(yè)，人才配置失衡的現象十分常見，然而企業(yè)人才的配置是否合理不僅關系到企業(yè)先下的運作，而且對企業(yè)的組織結構變革也會有著重要影響。本文從用人機制出發(fā)，結合國營和非國營企業(yè)的用人機制特點，在組織結構變革中挖掘人才配置失衡的因素，并對如何改善人員配置提出一些建議，以期給相關的工作和研究提供一定的參考與啟發(fā)。

【關鍵詞】人員管理 人才配置 組織結構 變革與失衡

企業(yè)用人機制的優(yōu)化以及如何建立一個更為長效的人才機制一直是被廣泛研究的問題，然而雖然一直在研究，隨著時代的發(fā)展，企業(yè)的人力管理會出現著更多的問題。由于人才的流動和企業(yè)自身的發(fā)展的原因，導致的人才配置失衡問題，想要從根本上得到解決還是需要從用人機制和人才配置方面入手。

企業(yè)用人機制的問題

對于許多企業(yè)而言，其人員配置主要存在的問題筆者從靜態(tài)和動態(tài)兩方面來進行分析。

在靜態(tài)分析上，許多企業(yè)，尤其是國營企業(yè)當前的用人機制的狀態(tài)存在著以下的一些問題，首先，人員錄用不夠公開與民主，選取的權利過于集中不僅會導致其他人選舉的信任度和期望值下降，還會導致企業(yè)本身人員配置的片面性和失衡。其次，如果單方面依靠高層的賞識，那么人才的積極性和主動性都會得到抑制，易造成人才資源的閑置與浪費。再次，在許多企業(yè)，尤其是在許多國營企業(yè)中，人才的晉升太講究“論資排輩”，更有甚者因為要安排某些人進企業(yè)，刻意設立一些崗位或者工作，這無疑會打擊員工的進取心。最后，是缺乏規(guī)范和科學的用人機制，導致企業(yè)在人才的選用和調動上，隨意性太多，而規(guī)范性太少；陳規(guī)太多，而透明性太少。

在動態(tài)分析上，我們不難發(fā)現以下問題：一方面，在企業(yè)的組織結構變革過程中，由于許多企業(yè)自主機制僵化、內部聯系閉塞、部門之間協(xié)調能力差、結構和觀念老化等問題，導致在企業(yè)組織結構變更會讓員工缺乏安全感，容易產生不滿或者抵觸心理。另一方面，由于用人機制的不完善，導致企業(yè)的抗風險能力，應對市場變化等能力薄弱。

二、改善人才配置工作的建議

（1）優(yōu)化企業(yè)晉升機制。公司的領導人的選拔為了避免出現“任人唯親”或者被動的全靠“伯樂”來發(fā)掘，讓人才梯隊更加流暢而公平，我們需要一套完善的晉升機制。除了需要完善常規(guī)的考核選拔機制之外，還應該實行推舉模式，以防遺漏掉一些真正有才能的員工。

（2）建立領導考評機制。這個機制不僅會激活公司中高層的活力，更會激勵著領導小組去多學習，多聽下面的人的意見，而如果想以權謀私的時候就需要更多一層考慮與忌憚。領導小組考核首先應該是績效考核占主要構成，另外也應該將工作作風，明主形象等一些方面，使得考評機制更加的全面和具體。同時，公司也要根據公司的實際情況，更有針對性的對領導小組提出一些具體的考核要求和標準，以激勵領導小組，戒驕戒躁，積極進取而不是安于現狀。建立不公開監(jiān)察小組，對領導的工作狀況進行調研和考核，確保考核結果的全面性和有效性。

（3）加強全員培訓學習。區(qū)別于傳統(tǒng)的內部培訓和外出學習，應該從兩個方面著手，一方面，將公司的人才的深造或者歷練與企業(yè)內部晉升機制更好的結合。激發(fā)員工的工作熱情的同時，通過內部競聘等形式讓員工積極的進行自我完善和自我提升。另一方面，加強對于中高層干部的留職培訓，有選擇性的將公司的領導小組分散到下面所屬企業(yè)進行鍛煉和深入基層的學習。這不僅使得領導小組今后的決策更加貼近實際，更符合市場和企業(yè)自身狀況，更提升了企業(yè)凝聚力，使得企業(yè)上下一心，將企業(yè)各個層面各個部門緊密結合在一起，打破區(qū)域限制。

（4）市場需求調配人才。人才的配備除了要適應公司自身的需要和發(fā)展，也需要貼合市場的需求。建立對口激勵機制，根據市場的需求來對公司的人員進行調配和招收，拓寬招收渠道，啟用對口獎勵政策，從而起到提高效率，填補缺口的作用。立足于工作實際需求，著手建立更為長效且高效對口的人才梯隊。

（5）資源市場化配置。人才資源市場化配置會使得人才資源的流動與配置更加有條理性和合理性。這里所談的不僅是指如何調動人才供需主體參與市場的積極性，更是如何利用市場化的自然的人才資源的流動自然規(guī)律來優(yōu)化人才資源的配置。全面實行量化考核，管理人員業(yè)績指標采用“目標任務制”考核方式，生產人員工作業(yè)績指標采用“精益計分制”考核方式，提高評價的針對性和有效性，以量化的考核分數體現組織績效和員工績效考核結果。全面推行績效經理人制度，績效輔導和面談貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)，注重糾正工作偏差。

（6）敢于啟用年輕人才。對于僵化的企業(yè)人力配置，啟用年輕人才無疑是一劑強心劑。起用年輕人才不僅給企業(yè)帶來了年輕血液和新的活力，更加提高了企業(yè)的創(chuàng)新性。年輕人才更加能夠接受和吸收新鮮的事物，也更具有創(chuàng)新性，敢于開拓和改革、執(zhí)行力強等特點。一批年輕人才構成的企業(yè)中層隊伍更加能適應企業(yè)面臨的不利局面，優(yōu)秀的可塑性讓其能夠更從容的面對人才配置失衡的狀況，同時也更容易適應企業(yè)組織結構的變革。

（7）減少結構變革危害。我們知道，企業(yè)通過組織結構變革能夠有很多的好處，然而，不成功的企業(yè)組織變革，或者不夠完善的組織變革會對員工的心理和工作產生很多的不良影響。那么我們?yōu)榱吮苊膺@種危害，首先應該完善變革方案來從源頭上減少負面情況的可能性，同時也會減少變革阻力。組織結構變革除了企業(yè)運作模式、業(yè)務流程的重組還會還隨著人員的崗位調整，所以需要更為成熟和完善的變革方案。其次，要做好分析工作，將崗位從職責到權限，從工作心智到任職條件等都進行全方位的分析。最后，要注意在組織變革前要結合企業(yè)內部的人力資源情況，充分考慮到人員穩(wěn)定性的情況下，盤活現有人力資源。

總之，本著以人為本的思想，將人才配置的問題換歸于人力管理上，從宏觀上優(yōu)化人才配置，建立長效人才梯隊，從微觀上，細化和落實到每個人員的考評及晉升。多角度全方位的來進行更為深度的變革。在企業(yè)更加注重人員的配置的合理性和持久性的時候，我們的人員管理就會更加的從容和高效，反過來，也會進一步提升企業(yè)的效益，讓企業(yè)的發(fā)展少一點掣肘，多一片天空。

參考文獻：

[1]鄭蘭先，孫成.湖北省高技能人才配置與產業(yè)結構升級耦合研究[J].科技進步與對策，2016.