郭欣

【摘要】在黨中央、國務院的正確領(lǐng)導下，我國國有企業(yè)改革取得了明顯成效，追求做大做強，為實現(xiàn)中國夢而努力。但是國有企業(yè)內(nèi)部控制體系仍然不完善，成為影響企業(yè)經(jīng)濟效益的重要因素之一。本文從內(nèi)部控制理論入手，通過案例研究和分析，得出結(jié)論加強內(nèi)部控制是企業(yè)應對內(nèi)外部風險的重要措施，從而簡要地論述了完善國有企業(yè)內(nèi)部控制的對策與建議。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè) 內(nèi)部控制 分析與對策

近幾年來，在黨中央、國務院的正確領(lǐng)導下，我國國有企業(yè)改革取得了明顯成效，大多數(shù)國有企業(yè)逐步建立了自己的內(nèi)部控制體系，積極追求做大做強，為實現(xiàn)中國夢而努力。隨著經(jīng)濟全球化進程的不斷加快，企業(yè)間競爭越來越激烈，國有企業(yè)面對新的經(jīng)濟形勢將如何做大做強成為令人關(guān)注的重要問題。然而國有企業(yè)整體盈利能力仍然不強，企業(yè)內(nèi)部控制體系仍然不完善成為影響了企業(yè)經(jīng)濟效益。近年來，新聞爆出了一些國有企業(yè)丑聞，例如：2013年11月位于山東省青島經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)秦皇島路和齋堂島街交匯處，中石化管道公司輸油管線破裂，造成原油泄漏，這暴露出中石化風險控制與內(nèi)部監(jiān)管等內(nèi)控的不完善?！霸狸枂栴}油”引發(fā)“全市大修車” 也充分暴露了中石化采購控制的內(nèi)部監(jiān)管漏洞。

從這些事件可以看出，要保持國有資產(chǎn)保值增值，提高國有企業(yè)核心競爭力，研究國有企業(yè)的內(nèi)部控制問題已經(jīng)成為關(guān)鍵的舉措。因此，加強國有企業(yè)內(nèi)部控制的研究，在國有企業(yè)建立一套適用的內(nèi)部控制系統(tǒng)己成為迫切需要解決的問題，對實現(xiàn)傳統(tǒng)國有企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型具有重要的意義。

內(nèi)部控制是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，它已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分，是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程，強化企業(yè)的內(nèi)部控制已經(jīng)成為發(fā)達國家治理公司的重要手段。內(nèi)部控制的框架包括內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五個要素。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)屬于控制環(huán)境范疇，它直接影響到企業(yè)內(nèi)部控制的貫徹與執(zhí)行。中石化建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理機構(gòu)四個法定剛性治理結(jié)構(gòu)，為內(nèi)部機構(gòu)的建立提供了基本的組織框架。同時，中石化通過采取“集中政策、分散經(jīng)管”的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，較為清晰地界定了有關(guān)規(guī)劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督活動的內(nèi)部控制框架。在職能分解上強調(diào)了責權(quán)利相統(tǒng)一，按照業(yè)務范圍由油田勘探開發(fā)、煉油、化工和油品銷售等四個事業(yè)部組成利潤中心分別管理，從而形成了控制主體明晰，責權(quán)利對稱和管理效率較高的控制體系，為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標提供了重要保障。

但是， 中石化公司組織結(jié)構(gòu)比較復雜、企業(yè)規(guī)模龐大、業(yè)務領(lǐng)域?qū)拸V、分支機構(gòu)數(shù)量多、經(jīng)濟關(guān)系較為復雜、下屬分公司較多、公司內(nèi)部存在著多層次的委托代理關(guān)系， 在實施內(nèi)部控制的過程中必然也面臨著各種問題。經(jīng)過研究，中石化主要存在這些問題：風險評估系統(tǒng)不夠完善，由于中石化下屬分公司較多，總公司和下屬分公司的風險評估系統(tǒng)不一致，這樣總的風險評估系統(tǒng)沒有達到最大優(yōu)化水平；財務成本預算控制管理存在問題，在內(nèi)部控制管理比較薄弱以及審核制度不健全的情況下，平時的資本成本控制以及費用成本控制中都存在一些問題；中石化信息系統(tǒng)不盡完善主要表現(xiàn)為許多分公司沒有制定信息分類、分級標準、信息基礎管理薄弱，員工對控制環(huán)境信息與溝通角色的定位還不清晰，少數(shù)公司的信息資源還停留在某個部門或某人，沒有得到有效利用；內(nèi)部控制監(jiān)控考核機制不健全，由于單位比較多，內(nèi)部控制自身的檢查評價和外部監(jiān)督有可能不及時和不全面。

中石化內(nèi)部控制存在的上述問題，一定程度上反映了內(nèi)部控制制度本身固有的局限性，由于內(nèi)部控制主要針對一般性與常規(guī)性業(yè)務活動而設計，即使設計了完善有效的內(nèi)部控制，由于受執(zhí)行者工作失誤、判斷失準或營私舞弊影響，仍會限制其有效程度的發(fā)揮，甚至使其失去控制作用。作為我國上市的大型集團公司，中石化股份有限公司一開始就站在薩班斯法案規(guī)定的起點上，在實踐中進行了積極的探索。雖然還存在一些問題和不足，尚有待于進一步完善。那么怎樣完善企業(yè)內(nèi)部控制呢？通過研究總結(jié)發(fā)現(xiàn)可以從以下幾方面著手：

1.建立集團內(nèi)部統(tǒng)一的風險評估體系。如今企業(yè)面臨的經(jīng)濟環(huán)境日益復雜，作為由多家下屬公司組成的中石化公司所面臨的風險更復雜，因此有必要建立統(tǒng)一的風險評估體系來評價集團風險，可以在董事會下設立風險管理部門，對財務風險、經(jīng)營風險和合規(guī)風險進行全面防范和控制。其控制方法突出體現(xiàn)在銷售業(yè)務的信用控制、采購支出業(yè)務的市場準入、招投標、合同控制以及資金業(yè)務管理等環(huán)節(jié)，全面防范可能發(fā)生的風險。

2.加強網(wǎng)絡化全面預算控制。全面預算包括業(yè)務預算、投資預算、資金預算和財務預算四部分，是企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的重要組成部分，也是企業(yè)對其分、子公司、職能部門的責任進行集中控制的重要工具，中石化可以通過把所有業(yè)務活動全部納入預算管理之中，通過預算管理委員會對各事業(yè)部和職能部門進行監(jiān)控，從而形成全員、全過程、全方位的預算控制體系。

3.打造先進的管理信息系統(tǒng)。當前，中石化在利用計算機技術(shù)加快公司信息化建設、實現(xiàn)信息系統(tǒng)的集成性、準確性和實時性、保證信息的有效溝通等方面做了大量努力?？偣就ㄟ^頻繁的與下屬子公司的接觸實現(xiàn)溝通是其控制的必要手段。

4.把內(nèi)控考核納入年度經(jīng)營考核中。要嚴格落實獎懲措施，把內(nèi)部控制考核納入年度經(jīng)營考核中，中石化已開始對分（子）公司實施與經(jīng)營考核掛鉤，并將出臺評價考核細則，其效果如何還有待實證檢驗。此外，必須高度重視和加強職業(yè)道德和企業(yè)文化建設，引導員工追求自我約束、自我完善的機制，制定符合實際的企業(yè)經(jīng)營和員工道德準則，加強企業(yè)文化建設工作，從而為實施內(nèi)控制度提供良好的控制環(huán)境。

參考文獻：

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