開發(fā)技術(shù)

教練對(duì)績(jī)效提升的作用機(jī)制及其應(yīng)用

● 葉蒲 李超平

教練是企業(yè)面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的挑戰(zhàn)而改變過去固有的管理模式所采取的一種新興的培訓(xùn)和管理方式。學(xué)者們普遍認(rèn)為教練對(duì)個(gè)體和組織績(jī)效有積極影響，而對(duì)于教練作用機(jī)制的研究比較少。綜合以往研究，教練對(duì)個(gè)體績(jī)效的影響主要可分為三層：情感反應(yīng)、認(rèn)知和技能，影響教練效果的因素主要有信任、教練者背景、教練方法和教練關(guān)系等。同時(shí)，本文重點(diǎn)探討了企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)用教練技術(shù)，并提出該領(lǐng)域未來可能的理論研究和實(shí)踐探索方向。

教練 作用機(jī)制 管理方式 教練文化

彼得·德魯克在《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中預(yù)言了21世紀(jì)企業(yè)管理即將面對(duì)的挑戰(zhàn)，現(xiàn)如今，這些預(yù)言幾乎都得到了印證，其中如何提高知識(shí)工作者的效率和知識(shí)工作者如何進(jìn)行自我管理是組織和知識(shí)工作者不得不面對(duì)的問題。與本書同時(shí)代誕生的教練技術(shù)作為一種員工發(fā)展干預(yù)技術(shù)，為我們解決這些難題提供了一種主流做法。教練是教練和被教練者一對(duì)一的學(xué)習(xí)和發(fā)展干預(yù)過程，以目標(biāo)為中心，旨在開發(fā)員工潛能，促進(jìn)員工不斷學(xué)習(xí)和自我發(fā)展，從而達(dá)到被教練者所重視的專業(yè)成果（Smither，2011；Jones et al.，2016）。教練技術(shù)首先在體育界得到廣泛運(yùn)用并取得顯著成效，在20世紀(jì)80年代，美國(guó)AT&T公司率先將教練技術(shù)運(yùn)用于企業(yè)管理領(lǐng)域中，后逐漸引起企業(yè)界和公共組織的關(guān)注，并出現(xiàn)了教練行業(yè)（王雁飛等，2016）。

目前，國(guó)外已成立了諸多像國(guó)際教練聯(lián)盟（The International Coach Federation，簡(jiǎn)稱ICF）的專業(yè)教練培訓(xùn)和認(rèn)證機(jī)構(gòu)，擁有較為系統(tǒng)的教練培訓(xùn)和認(rèn)證機(jī)制，能夠區(qū)別等級(jí)和專業(yè)領(lǐng)域（梅祎瑋，2008）。根據(jù)美國(guó)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)IBISWorld公司的行業(yè)報(bào)告，2016年商業(yè)教練行業(yè)的營(yíng)業(yè)收入已達(dá)到110億美元。而根據(jù)國(guó)際教練聯(lián)盟的數(shù)據(jù)，2011年全球教練行業(yè)營(yíng)業(yè)收入接近20億美元，教練已成為促進(jìn)管理者專業(yè)發(fā)展方面增長(zhǎng)最快的干預(yù)技術(shù)之一（Ellinger & Kim，2014），是促進(jìn)人力資源開發(fā)、學(xué)習(xí)和發(fā)展的最突出活動(dòng)之一（Cox et al.,2014）。而在國(guó)內(nèi)，教練技術(shù)尚處于起步階段，還未形成成熟的教練行業(yè)，主要以大型跨國(guó)企業(yè)為主要受眾，專業(yè)教練咨詢機(jī)構(gòu)也以外企居多。在理論領(lǐng)域，學(xué)者對(duì)教練的研究停留在概念介紹的基礎(chǔ)上，理論和實(shí)證研究都非常缺乏。國(guó)內(nèi)學(xué)者張麗艷（2009）認(rèn)為關(guān)于教練對(duì)員工績(jī)效影響的研究成果還非常缺乏，很多研究停留在定性的描述階段，尚缺乏定量的實(shí)證研究。

本文通過對(duì)國(guó)內(nèi)外關(guān)于教練研究成果的系統(tǒng)梳理，在界定教練內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，總結(jié)教練對(duì)個(gè)體績(jī)效的作用的最新研究進(jìn)展，并為企業(yè)提出了針對(duì)性的建議，為今后國(guó)內(nèi)學(xué)者開展教練的研究和企業(yè)采取教練技術(shù)提供參考。

一、教練的內(nèi)涵

隨著教練行業(yè)的不斷發(fā)展，教練的定義也在不斷豐富和完善。Hagen（2012）認(rèn)為隨著教練的發(fā)展，出現(xiàn)了管理教練（manager as coach or managerial coaching）和執(zhí)行教練（executive coaching）的區(qū)別。管理教練是內(nèi)部教練，由管理者承擔(dān)教練的責(zé)任，利用教練技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)和管理下屬；執(zhí)行教練是組織外部提供教練服務(wù)的專業(yè)教練，對(duì)組織內(nèi)的管理者或具有高發(fā)展?jié)摿Φ膯T工進(jìn)行一對(duì)一的教練培訓(xùn)。兩者有共同的起源和基礎(chǔ)，但也在幾個(gè)方面存在著不同（張麗艷，2009；Pousa & Mathieu，2015；Noer，2005）。然而，這種區(qū)別并不僅僅體現(xiàn)在教練的對(duì)象不同或者教練者的來源不同，對(duì)一個(gè)組織而言，聘用執(zhí)行教練更傾向于是一種高端、專業(yè)的培訓(xùn)方式，而管理教練則已發(fā)展為一種管理方式，在這方面更是衍生了新興的教練型領(lǐng)導(dǎo)。

教練是一種技術(shù)，也是一種個(gè)體學(xué)習(xí)和發(fā)展的過程。正如不存在普遍適用的組織結(jié)構(gòu)，有效的教練行為并不一定有固定的教練過程模式，而應(yīng)根據(jù)具體的情形（如被教練者特性）制定和實(shí)行合適的教練方案。綜合現(xiàn)有研究成果，Smither（2011）更全面地概括了教練的整個(gè)過程，包括建立教練關(guān)系、收集數(shù)據(jù)與進(jìn)行360度反饋、設(shè)定目標(biāo)、增強(qiáng)自我效能感與制定行動(dòng)計(jì)劃、監(jiān)測(cè)和評(píng)估目標(biāo)進(jìn)展（Grant et al.，2010）。教練過程很好地體現(xiàn)了教練技術(shù)的本質(zhì)特點(diǎn)，也正是在這種教練者和被教練者的工作聯(lián)盟關(guān)系中持續(xù)地改進(jìn)被教練者的績(jī)效。

這種本質(zhì)特點(diǎn)與導(dǎo)師、心理咨詢等技術(shù)側(cè)重問題導(dǎo)向、以指導(dǎo)為主不同，其要求教練技術(shù)以目標(biāo)為導(dǎo)向、以促進(jìn)為主。教練運(yùn)用360度反饋等專業(yè)手段和技術(shù)全方位收集信息，引導(dǎo)被教練者發(fā)現(xiàn)問題所在，對(duì)自己有一個(gè)全面而清晰的認(rèn)識(shí)，當(dāng)并不針對(duì)這些問題提出具體的解決方案或措施，而是雙方一起達(dá)成目標(biāo)共識(shí)，開發(fā)潛能，由被教練者逐漸找到解決問題的方法，促進(jìn)其不斷學(xué)習(xí)，提高技能和績(jī)效，實(shí)現(xiàn)個(gè)人發(fā)展，最終目的是培養(yǎng)成熟的心智模式、思維方式和實(shí)現(xiàn)持續(xù)的行為改變，并促進(jìn)組織的成功。

教練技術(shù)的實(shí)踐價(jià)值不僅體現(xiàn)在對(duì)個(gè)體和組織績(jī)效的提升，其在知識(shí)管理、組織管理方式變革和組織文化建設(shè)等更具有戰(zhàn)略意義的層面上也發(fā)揮著重要作用。教練技術(shù)發(fā)展員工的各方面技能特別是教練技能有助于促進(jìn)組織變革，教練行為特別是管理教練行為尋求將組織文化從過去精神上的“命令與控制”轉(zhuǎn)變?yōu)楦臃e極、人性化和激勵(lì)性的溝通方式，從而建立起教練型文化，促進(jìn)組織變革與發(fā)展（Bond & Seneque，2012；Grant，2010；Bennett & Bush，2009）。Ellinger等（2003）認(rèn)為教練已成為管理學(xué)中的一個(gè)新的范式，與傳統(tǒng)的“命令－控制”管理監(jiān)督方式不同，教練重在創(chuàng)造一個(gè)分權(quán)化的工作環(huán)境，主管幫助員工提高工作績(jī)效，處理程序化和非程序化的問題，并為其提供指導(dǎo)、鼓勵(lì)、反饋和支持。所以，將教練技術(shù)引入企業(yè)的管理體系，建立管理教練制度，培養(yǎng)教練型文化是企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代生存和發(fā)展的有效途徑。

總體而言，隨著教練技術(shù)的不斷發(fā)展，教練的內(nèi)涵由執(zhí)行教練擴(kuò)展到管理教練，在這個(gè)過程中，教練的作用從個(gè)體層面擴(kuò)大到組織層面，由培訓(xùn)方式擴(kuò)展到管理方式。企業(yè)雇傭外部教練對(duì)內(nèi)部員工進(jìn)行干預(yù)和指導(dǎo)是一種培訓(xùn)開發(fā)技術(shù)，從根本上并沒有改變企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)模式，而且我國(guó)也根本沒有形成成熟的教練行業(yè)。同時(shí)，現(xiàn)在也越來越需要企業(yè)建立一種自主、授權(quán)和參與的組織文化以促進(jìn)員工不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展，而不是通過傳統(tǒng)的命令、控制和服從。所以，我國(guó)企業(yè)必須將聘用外部執(zhí)行教練進(jìn)行培訓(xùn)和推行管理教練促進(jìn)管理方式的變革相結(jié)合，內(nèi)外協(xié)同發(fā)展。

二、教練對(duì)績(jī)效提升的作用機(jī)制

Jones等（2016）認(rèn)為教練和學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等發(fā)展干預(yù)技術(shù)的最終目的都是人力資本效率的最大化，基于這種相容性，培訓(xùn)效果的評(píng)價(jià)模型可以為教練效果的評(píng)價(jià)提供一個(gè)理論基礎(chǔ)。對(duì)培訓(xùn)效果評(píng)估的最為經(jīng)典的理論是Kirkpatrick（1979，1996）的培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的四類模型：反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為和結(jié)果(Arthur et al.，2003）。結(jié)果是教練的目的，包含個(gè)體、團(tuán)隊(duì)和組織層面，行為是導(dǎo)致結(jié)果的最直接原因，這個(gè)模型體現(xiàn)了教練對(duì)個(gè)體的作用過程。其中，學(xué)習(xí)的過程是隱晦的，是行為的內(nèi)部動(dòng)力。所以，基于學(xué)習(xí)的結(jié)果是教練行為中最重要的一環(huán)，必須以更明確的方式檢驗(yàn)基于學(xué)習(xí)的結(jié)果（Kraiger et al.，1993；Kalinoski et al., 2013）。為此，Kraiger 等（1993）提出了三類學(xué)習(xí)成果模型：認(rèn)知、基于技能的結(jié)果和情感的結(jié)果。

對(duì)以往學(xué)者在教練效果方面的研究進(jìn)行歸納和總結(jié)，基于Kirkpatrick和Kraiger等人提出的理論模型，我們認(rèn)為可將教練對(duì)個(gè)體績(jī)效的作用結(jié)果分為三層。第一層即情感反應(yīng)層（影響個(gè)體選擇的內(nèi)部狀態(tài)），是被教練者在教練干預(yù)行為過程中的態(tài)度反應(yīng)和受激勵(lì)程度，具體包括目標(biāo)設(shè)定（goal setting）、自我效能感（self-efficacy）、組織承諾（organization commitment）等。第二層是認(rèn)知層，認(rèn)知視角不僅關(guān)注被教練者所獲取的知識(shí)，而且注重獲取、組織和應(yīng)用知識(shí)的動(dòng)態(tài)過程，具體包括目標(biāo)導(dǎo)向自我調(diào)節(jié)（selfregulation）、自我意識(shí)（self-awareness）等。第三層是技能層，不管是管理者作為被教練者還是教練者，教練技術(shù)對(duì)參與者最主要的技能作用在領(lǐng)導(dǎo)力（leadership）方面，現(xiàn)有研究也主要關(guān)注教練對(duì)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力的作用。

（一）情感反應(yīng)

情感反應(yīng)包括目標(biāo)設(shè)定、自我效能感和組織承諾等，情感反應(yīng)貫穿于教練行為的整個(gè)過程，既包括被教練者對(duì)該行為第一反應(yīng)，也包括整個(gè)教練行為對(duì)員工態(tài)度的影響和員工受激勵(lì)程度。其中，目標(biāo)設(shè)定和自我效能感是學(xué)者的主要研究對(duì)象，因?yàn)榻叹毿袨榈牡谝浑A段通常是教練關(guān)系的確立和建設(shè)，并就被教練者的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。在這一階段教練主要運(yùn)用360度反饋全面收集關(guān)于被教練者的信息，對(duì)問題進(jìn)行診斷，并將結(jié)果反饋給被教練者，雙方就教練目標(biāo)達(dá)成一致意見。360度反饋的結(jié)果并不能提高員工的績(jī)效，提高員工績(jī)效的是根據(jù)360反饋信息而設(shè)定的目標(biāo)。Smither等（2003）運(yùn)用準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)研究方法控制實(shí)驗(yàn)組和對(duì)照組，并結(jié)合360度反饋技術(shù)研究了教練技術(shù)的效果，結(jié)果表明經(jīng)過教練技術(shù)開發(fā)的管理者比那些沒有受過教練培訓(xùn)的管理者設(shè)置了更具體的目標(biāo)，更有可能分享他們的反饋結(jié)果，并向主管征求改進(jìn)自我績(jī)效水平的意見，從而改進(jìn)他們的績(jī)效水平。根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論，明確而具體的目標(biāo)能夠提高工作績(jī)效，參與目標(biāo)的設(shè)置可以提高目標(biāo)的可接受性，使得人們?cè)敢鉃檫_(dá)到目標(biāo)而付出努力，而教練過程正是從參與式的目標(biāo)設(shè)定著手。Grant等（2009）認(rèn)為教練培訓(xùn)的目標(biāo)要與組織要求相一致，同時(shí)被教練者要能選擇教練培訓(xùn)目標(biāo)，因?yàn)槿藗儗?duì)自我參與設(shè)定的目標(biāo)和反應(yīng)自我價(jià)值觀的目標(biāo)具有更高的目標(biāo)承諾（goal commitment）。因此，目標(biāo)承諾的強(qiáng)度是影響目標(biāo)設(shè)定對(duì)個(gè)體績(jī)效的作用效果的重要中介變量，特別是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的難度比較大時(shí)，目標(biāo)承諾的重要性更為突出。Kombarakaran等（2008）選擇42名經(jīng)驗(yàn)豐富的教練對(duì)114名高管在6個(gè)月期間進(jìn)行了12個(gè)階段的教練培訓(xùn)，定量和定性數(shù)據(jù)表明教練能幫助被教練者平衡和安排工作的優(yōu)先性，更好地定義績(jī)效目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)。

自我效能是社會(huì)學(xué)習(xí)理論（social learning theory）的一個(gè)重要概念，指人們對(duì)采取達(dá)成給定成就所需的行動(dòng)的能力的信念。Popper和Lipshitz（1992）認(rèn)為自我效能感有四個(gè)來源：績(jī)效成就（performance accomplishment）、替代學(xué)習(xí)（vicarious leaning）、言語勸服（verbal persuasion）和情緒激發(fā)（emotional arousal）。人們通過三個(gè)不同的過程將四個(gè)信息源轉(zhuǎn)化為自我效能感，即任務(wù)需求的分析、過去經(jīng)驗(yàn)的歸因分析和評(píng)估個(gè)人和情境的資源和約束。這些情緒的來源和成功的經(jīng)驗(yàn)，能內(nèi)在化和預(yù)測(cè)自我效能，而這些并不能在講座、研討會(huì)和講習(xí)班等短期學(xué)習(xí)關(guān)系中找到有意義的表達(dá)。它們只能在持續(xù)的學(xué)習(xí)關(guān)系中得以實(shí)現(xiàn)——而這正是教練所特有的優(yōu)勢(shì)，也正是基于持續(xù)的學(xué)習(xí)關(guān)系，教練比其它教學(xué)關(guān)系具有更大的潛在影響。Moen和Allgood（2009）研究了在涉及重要的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)過程中教練干預(yù)技術(shù)對(duì)自我效能的影響，研究結(jié)果表明，教練對(duì)自我效能感具有顯著的積極作用，而這主要表現(xiàn)在教練技術(shù)有利于被教練增強(qiáng)自我意識(shí)、分析任務(wù)并評(píng)估自己所擁有的與任務(wù)相關(guān)的技能、為自己設(shè)定更合適的目標(biāo)和能夠制定與任務(wù)相關(guān)的戰(zhàn)略（Bozer et al.,2013；Baron & Morin，2010）。Evers等（2006）對(duì)聯(lián)邦政府的六十名管理人員進(jìn)行了一個(gè)準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)研究，一組接受教練項(xiàng)目培訓(xùn)，另一組則沒有。在教練計(jì)劃開始之前和四個(gè)月后，從目標(biāo)設(shè)定、以平衡的方式行動(dòng)以及體貼的生活和工作三個(gè)教練主要功能領(lǐng)域測(cè)量相同的變量：自我效能感和結(jié)果預(yù)期，結(jié)果表明教練提高了參與者的自我效能和他們對(duì)設(shè)置個(gè)人目標(biāo)能力的信念。

（二）認(rèn)知

自我意識(shí)是個(gè)體的內(nèi)部過程，是對(duì)個(gè)體進(jìn)行自我認(rèn)知的過程。Luthans和Peterson（2003）研究了360度反饋結(jié)合教練技術(shù)對(duì)員工處理從360度反饋中獲得的信息的效果，研究表明教練技術(shù)有利于被教練者制定和執(zhí)行戰(zhàn)略以減小360度的評(píng)級(jí)差異（自我評(píng)級(jí)往往高于他人評(píng)級(jí)），從而提高自我意識(shí)，自我意識(shí)的提升對(duì)提高員工的滿意度和組織承諾具有顯著的影響。意識(shí)到他們的自我評(píng)價(jià)與他人評(píng)分之間的差異的管理者可以通過系統(tǒng)的教練技術(shù)，消除評(píng)級(jí)不一致。Kim（2014）研究發(fā)現(xiàn)教練有助于提高被教練者的自我意識(shí)，因?yàn)榻叹氃谝粋€(gè)安全的環(huán)境中為被教練者提供了滿足個(gè)體發(fā)展和建設(shè)性的改進(jìn)反饋，提高了被教練者對(duì)自我的優(yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)、需求和內(nèi)部驅(qū)動(dòng)因素的理解。教練幫助被教練者更加客觀地認(rèn)識(shí)自我，特別是認(rèn)識(shí)到自己的語言和行為產(chǎn)生的影響，確保被教練者慎重選擇，而不是簡(jiǎn)單的對(duì)外界做出反應(yīng)，增加個(gè)人自信、個(gè)人洞察力（Kalkavan & Katrinli，2014；Grant et al.，2009）。

后來，學(xué)者們對(duì)自我意識(shí)的研究逐漸轉(zhuǎn)向自我調(diào)節(jié)。自我調(diào)節(jié)是個(gè)體為了設(shè)置并實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)，自我生成思想、情感和行為的過程，這和我們教練的目的是一致的，即改變被教練者的思維模式和心智模式，促進(jìn)員工的學(xué)習(xí)和自我發(fā)展。自我調(diào)節(jié)不僅受個(gè)人動(dòng)機(jī)的影響，也依賴于個(gè)人信念和情感反應(yīng)，如自我效能感，所以自我調(diào)節(jié)從更深層次解釋了教練對(duì)個(gè)體績(jī)效的作用過程。Pousa和Mathieu（2015）研究發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)運(yùn)用教練干預(yù)技術(shù)可以增強(qiáng)被教練者的自我調(diào)節(jié)行為，主要通過增強(qiáng)被教練者的自我效能感，從而增強(qiáng)其團(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力，提高面對(duì)具有挑戰(zhàn)情形的彈性和靈活處理這些問題和運(yùn)用新技術(shù)的能力（Baumeister et al.，2006）。Theeboom等（2014）對(duì)18篇研究教練效果的代表性文章進(jìn)行了元分析，其中目標(biāo)導(dǎo)向的自我調(diào)節(jié)起著最為積極的作用，教練計(jì)劃本身就是針對(duì)目標(biāo)導(dǎo)向的多階段的自我調(diào)節(jié)過程，教練可以積極影響目標(biāo)達(dá)成的期望、目標(biāo)承諾和目標(biāo)進(jìn)展，通過提高員工自我設(shè)定目標(biāo)和努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力來改善員工的自我調(diào)節(jié)水平。正如Grant（2003）認(rèn)為教練過程以認(rèn)知行為和解決方案為框架支撐，基于目標(biāo)設(shè)定，通過讓被教練者理解人們的思想、感覺、行為和環(huán)境之間的相互關(guān)系，以及結(jié)構(gòu)化這些要素以更好地支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，將以解決方案為中心的方法納入認(rèn)知行為方法中有助于教練行為朝著發(fā)揮被教練者個(gè)人優(yōu)勢(shì)和構(gòu)建解決方案的方向發(fā)展。而這正是自我調(diào)節(jié)的基本模型，也是教練的主要作用過程，從目標(biāo)到行動(dòng)方案，在教練過程中運(yùn)用認(rèn)知行為方法不斷調(diào)節(jié)、優(yōu)化和改進(jìn)，不僅能更好地達(dá)成共識(shí)目標(biāo)，還可以開發(fā)自己的思維模式和心智模式。

（三）技能

教練對(duì)被教練者的影響并不僅僅停留在自我意識(shí)和自我調(diào)節(jié)的構(gòu)建，傳授技能也是重要的層面，特別是戰(zhàn)略思考能力和領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)移。學(xué)者早期多使用定量的方法研究教練對(duì)管理者領(lǐng)導(dǎo)能力的影響，大部分結(jié)果表明教練可以有效地幫助被教練者發(fā)展建設(shè)性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（Grant，2014b；Carey et al.，2011；Ladegard & Gjerde，2014）。Kochanowski等（2010）進(jìn)行了實(shí)地實(shí)驗(yàn)，以評(píng)估教練能否提高對(duì)區(qū)域連鎖超市商店經(jīng)理的多源反饋的有效性，實(shí)驗(yàn)組經(jīng)理在參加反饋研討會(huì)之后的幾個(gè)星期內(nèi)接受了教練培訓(xùn)，而控制組經(jīng)理也參加了反饋研討會(huì)，但沒有受到后續(xù)的教練干預(yù)。研究結(jié)果表明教練干預(yù)技術(shù)增強(qiáng)了經(jīng)理人員的領(lǐng)導(dǎo)力，受過教練的實(shí)驗(yàn)組的經(jīng)理人員與下屬團(tuán)隊(duì)協(xié)作和磋商的能力明顯提高。Anderson（2013）對(duì)521位直線經(jīng)理的教練行為研究表明，管理教練對(duì)傳統(tǒng)的以領(lǐng)導(dǎo)為中心和“英雄”式的領(lǐng)導(dǎo)模式提出了挑戰(zhàn)，教練型領(lǐng)導(dǎo)是一種合作、互惠和低權(quán)力距離的領(lǐng)導(dǎo)模式，在這種模式下，管理教練必須在一個(gè)持續(xù)互動(dòng)的過程中激勵(lì)被教練者，提高他們的技能，并提供利用他們技能的機(jī)會(huì)。這種領(lǐng)導(dǎo)模式將改變領(lǐng)導(dǎo)者和下屬的態(tài)度和價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)者必須轉(zhuǎn)變自己的角色和管理方式，采取教練式領(lǐng)導(dǎo)。管理教練從內(nèi)部對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)方式提出更高的要求，而執(zhí)行教練從外部提高領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力，改變其領(lǐng)導(dǎo)理念和風(fēng)格。

情感反應(yīng)、認(rèn)知和技能三類學(xué)習(xí)成果相互轉(zhuǎn)化和作用的過程，展現(xiàn)了教練對(duì)個(gè)體績(jī)效的作用機(jī)制。Kraiger等（1993）也指出，這些學(xué)習(xí)成果不是孤立的，而往往是相互關(guān)聯(lián)的，一個(gè)學(xué)習(xí)成果的變化可能意味著另一個(gè)學(xué)習(xí)成果的變化。教練行為的效果是多方面的，這些分析和總結(jié)并不能完全概括教練的效果，比如教練還會(huì)對(duì)被教練者的滿意度、幸福感和抗逆力等產(chǎn)生影響。但情感反應(yīng)、認(rèn)知和技能三個(gè)層次為研究教練效果提供了一個(gè)重要模型，也體現(xiàn)了教練對(duì)個(gè)體績(jī)效的作用機(jī)制。同時(shí)也啟示我們，關(guān)注這些隱藏在行為背后的心智模式是教練行為關(guān)注的重點(diǎn)，也是教練行為的主要目的。

三、影響教練效果的因素

教練技術(shù)的作用機(jī)制證實(shí)了教練的效果，然而，教練的效果也受到諸多因素的影響。但是，關(guān)于影響教練效果的因素的研究較少，缺乏系統(tǒng)梳理。De Meuse等（2009）通過對(duì)6篇文獻(xiàn)進(jìn)行元分析（meta-analysis）和對(duì)10篇文獻(xiàn)進(jìn)行內(nèi)容分析（content analysis）發(fā)現(xiàn)，影響執(zhí)行教練行為的整體有效性的調(diào)節(jié)變量主要有被教練者對(duì)教練培訓(xùn)的投入、教練的目的和教練方法。Jones等（2016）研究了多源反饋、教練類型、教練形式和教練的周期對(duì)教練效果的調(diào)節(jié)作用。綜合以往的研究成果，我們將影響教練效果的因素分為信任、教練者背景、教練方法和以教練關(guān)系為主的共同因素。

信任指被教練者對(duì)教練者的信任，教練激勵(lì)管理者做出改變，但是改變最終必須要被管理者所認(rèn)同。所以，對(duì)被教練者而言，信任是其對(duì)教練培訓(xùn)抱有積極心態(tài)的前提。也只有當(dāng)教練者反饋的信息是可信的，反饋才能被感知地更為準(zhǔn)確，也才更具有價(jià)值（Bozer et al.，2013）。有效的教練必須是值得信賴的，其工作經(jīng)驗(yàn)具有較高的可信度，在可信的教練關(guān)系下接收反饋為個(gè)體的行為改變和發(fā)展提供了一個(gè)有效平臺(tái)（Bozer et al.，2014；Boyce et al.,2010；Grant et al.,2010）。

在教練過程中，教練者是教練關(guān)系中最基本的組成部分，也是有效的教練培訓(xùn)的先決條件（Jowett et al.,2012）。教練者的背景顯著預(yù)測(cè)了其將如何進(jìn)行教練，教練什么，會(huì)選擇什么樣的評(píng)估方式和工具，以及他或她將如何評(píng)估教練效果（Bono et al.，2009）。具有心理學(xué)背景的教練者與教練的有效性呈正相關(guān)性，主要表現(xiàn)在提高被教練者的自我意識(shí)和績(jī)效方面，實(shí)證研究表明企業(yè)也傾向于選擇有心理學(xué)背景的教練者（Bozer et al.，2014；Wasylyshyn，2003；Passmore & Gibbes，2007）。Bono等（2009）對(duì)428名教練（256名非心理學(xué)家，172名心理學(xué)家）的調(diào)查結(jié)果更支持具有心理學(xué)背景的教練，因?yàn)榭?jī)效評(píng)估、員工發(fā)展和行為改變都涉及到心理學(xué)，特別是在需要較多的測(cè)量、分析多種來源的數(shù)據(jù)以及使用實(shí)證分析技術(shù)的情況下。

教練者所運(yùn)用的方法對(duì)教練的有效性具有調(diào)節(jié)作用。Jones 等（2016）研究發(fā)現(xiàn)在教練過程中運(yùn)用多源反饋對(duì)教練效果具有一定的調(diào)節(jié)作用，但產(chǎn)生的積極作用較?。贿\(yùn)用面對(duì)面教練形式與結(jié)合面對(duì)面和電子教練形式產(chǎn)生的效果沒有區(qū)別，表明教練形式對(duì)教練效果不具有調(diào)節(jié)作用；教練的持續(xù)時(shí)間，如教練干預(yù)的周期長(zhǎng)短和頻率也不具有調(diào)節(jié)作用（Theeboom et al.，2014）。

隨著對(duì)教練作用效果的實(shí)證研究的發(fā)展，對(duì)教練效果影響因素的研究也從靜態(tài)和單維度轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)和多維度，從研究具體行為轉(zhuǎn)向總結(jié)一般因素，即所謂的“活性成分”（McKenna & Davis，2009）。教練是教練者和被教練者的一對(duì)一的互動(dòng)過程，這決定了對(duì)影響教練效果的因素研究必須基于教練關(guān)系的動(dòng)態(tài)性和互動(dòng)性。有效教練所共有的一般因素（如教練和被教練者之間的關(guān)系或“工作聯(lián)盟”的質(zhì)量，組織的支持系統(tǒng)和被教練者的期望）對(duì)教練的效果具有預(yù)測(cè)作用，而不是具體的行為、技術(shù)或教練模式（De Haan et al.，2011；De Haan et al.，2013；Smith & Brummel，2013）。這也解釋了為什么教練方法對(duì)教練效果的影響較小。特別是教練關(guān)系（工作聯(lián)盟）對(duì)教練效果的影響受到日益關(guān)注，大多數(shù)被教練者首先嘗試建立一個(gè)強(qiáng)大的工作關(guān)系或工作聯(lián)盟，然后主要集中于自己的問題，而不用過多擔(dān)心教練的具體行為。De Haan等（2016）對(duì)教練關(guān)系的實(shí)證研究表明教練者和被教練者評(píng)級(jí)的工作聯(lián)盟都與教練效果顯著相關(guān)，對(duì)教練關(guān)系的研究能加深我們對(duì)教練效果的理解，有利于促進(jìn)持續(xù)的行為改變和目標(biāo)達(dá)成。Grant（2014a）利用實(shí)證研究探討了教練關(guān)系的四個(gè)維度：自主支持、對(duì)教練關(guān)系的滿意度、教練關(guān)系的理想程度和目標(biāo)導(dǎo)向的教練關(guān)系對(duì)教練效果的影響，結(jié)果表明目標(biāo)導(dǎo)向的教練關(guān)系對(duì)教練的效果具有顯著的預(yù)測(cè)作用。Bozer等（2015）認(rèn)為性別相似性和感知相似性對(duì)教練者和被教練者的匹配性有重要影響，從而作用于教練效果，雙方感知相似性越強(qiáng)，教練者和被教練者的匹配度越高，教練關(guān)系對(duì)效果的影響作用越積極。

影響教練效果的因素關(guān)系到教練的選擇、教練者制定怎樣的教練方案和教練者與被教練者如何進(jìn)行互動(dòng)。首先，對(duì)于教練者或者組織，應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際需要選擇相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域和具有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的教練，同時(shí)他們也要具有一定的心理學(xué)背景；其次，教練者和被教練者要基于相互信任，建立良好的教練關(guān)系或工作聯(lián)盟；最后，教練方法和教練過程的最主要目的是既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，教練方案要基于雙方認(rèn)可，其中360度反饋技術(shù)發(fā)揮著重要作用。

四、企業(yè)如何應(yīng)用教練技術(shù)

教練首先是一種一對(duì)一的指導(dǎo)干預(yù)技術(shù)，前面討論的對(duì)績(jī)效的作用機(jī)制也是基于個(gè)體層面的。而在組織層面，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)用教練技術(shù)，實(shí)現(xiàn)管理模式的轉(zhuǎn)變。由于我國(guó)并沒有完善和成熟的教練行業(yè)，所以我國(guó)企業(yè)可以將教練技術(shù)引入企業(yè)管理中，在組織管理中運(yùn)用教練技術(shù)?；诮叹毜淖饔脵C(jī)制和教練效果的影響因素，結(jié)合我國(guó)實(shí)際國(guó)情，企業(yè)可以借鑒以下措施。

（一）培養(yǎng)教練型文化

對(duì)組織而言，教練并不僅僅是一種培訓(xùn)技術(shù)，通過將教練技術(shù)和組織管理方式有效結(jié)合，可以實(shí)現(xiàn)管理模式轉(zhuǎn)向自主、授權(quán)和持續(xù)學(xué)習(xí)。教練必須與組織其他管理措施相一致，文化和組織情景與個(gè)體微觀行為密切相關(guān)，在合作和集體的文化中管理教練的效果更高（Ellinger et al.，2011；Hagen & Aguilar，2012）。教練文化也是一種學(xué)習(xí)文化，在集體層面頒布新的行為、制定教練方法和嵌入集體的學(xué)習(xí)過程對(duì)實(shí)現(xiàn)個(gè)體層面學(xué)習(xí)和組織層面學(xué)習(xí)的相互轉(zhuǎn)化具有重要作用（Swart & Harcup，2013）。為此，企業(yè)必須培養(yǎng)教練型企業(yè)文化。首先，氛圍管理是打造教練文化的基礎(chǔ)，教練的目的是促進(jìn)員工不斷學(xué)習(xí)和自我發(fā)展，所以企業(yè)要營(yíng)造開放、持續(xù)改變和成長(zhǎng)的氛圍，并將教練關(guān)系建立在這種積極和諧的氛圍上，從而企業(yè)各層員工才能對(duì)教練具有更積極的態(tài)度，認(rèn)可并參與到教練過程中，而具有積極的情感反應(yīng)是教練作用的第一步。其次，打造教練戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是建立教練型文化的方針路線，必須將教練上升到戰(zhàn)略高度，并據(jù)此制定一份戰(zhàn)略計(jì)劃。要建立教練型文化，實(shí)現(xiàn)管理方式的轉(zhuǎn)變，需要組織上下協(xié)同，統(tǒng)一目標(biāo)，有清晰的藍(lán)圖并制定明確的路徑。另一方面，以教練的方式制定和執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，具體來說要做到以下幾點(diǎn)，以過去的績(jī)效作為戰(zhàn)略制定的依據(jù)，在開放和真誠(chéng)的氛圍下對(duì)目前的情景進(jìn)行討論，個(gè)體和團(tuán)隊(duì)在制定和執(zhí)行目標(biāo)時(shí)要得到教練的指導(dǎo)和支持，讓教練在組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個(gè)體績(jī)效過程中發(fā)揮重要的作用。最后，組織的高層管理者要樹立榜樣。組織高層管理者是最先接受教練指導(dǎo)和培訓(xùn)的，在這個(gè)過程中高層管理者要轉(zhuǎn)化自己的角色，學(xué)習(xí)教練的技能，并以教練的方式對(duì)下屬進(jìn)行管理，而不是傳統(tǒng)的命令與控制。文化“落地”的過程也是文化發(fā)揮作用的過程，只有得到每一位員工認(rèn)可的，進(jìn)入每一位員工心中的文化才是有效的。所以，必須讓大多數(shù)員工能夠接受教練文化，并踐行這種價(jià)值和理念。

（二）建立教練制度

管理教練是組織內(nèi)的管理者扮演教練的角色，承擔(dān)教練的責(zé)任，每一位管理者都能以教練方式管理下屬是企業(yè)的最終目標(biāo)，而在這樣的管理方式轉(zhuǎn)變過程中，必須建立有效的教練制度。首先，選拔合適的教練。企業(yè)要明確教練型領(lǐng)導(dǎo)的主要行為表現(xiàn)和特征，比如Ellinger和Bostron(1999)通過關(guān)鍵事件訪談法而歸納出學(xué)習(xí)型組織中的13種有效的教練型領(lǐng)導(dǎo)行為，并將其劃分為授權(quán)（empower）和促進(jìn)（facilitating）兩大類別。根據(jù)教練的行為表現(xiàn)和特質(zhì)，選拔具有成為教練潛質(zhì)的管理者。其次，對(duì)管理者進(jìn)行教練培訓(xùn)。教練者的知識(shí)背景對(duì)教練效果具有重要影響，因?yàn)橹R(shí)背景影響了教練的行為。正如，我們前面的分析，具有心理學(xué)背景的教練的整體效果更明顯，對(duì)管理者進(jìn)行心理學(xué)和人力資源管理知識(shí)、教練技能與方法的培訓(xùn)是必要的。另一方面，實(shí)證研究表明，有效的教練行為包括提供績(jī)效反饋、溝通和設(shè)定明確的期望、創(chuàng)造和促進(jìn)支持性學(xué)習(xí)環(huán)境、問題啟發(fā)、提供資源、授權(quán)、拓展員工的視野、設(shè)立榜樣和塑造員工的進(jìn)取心(Beattie, 2006；Longenecker & Neubert, 2005)。將這些行為特征納入培訓(xùn)的內(nèi)容。同時(shí)，管理者作為教練必須明白教練的核心是促進(jìn)員工的持續(xù)性的行為改變和學(xué)習(xí)，而提高教練型領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)鍵。在傳統(tǒng)的管理模式下，管理者要促進(jìn)員工持續(xù)性的行為改變是困難的，因?yàn)槌掷m(xù)性的行為改變充滿著不確定性，是令人沮喪的，并受到習(xí)慣、錯(cuò)誤認(rèn)知和無意識(shí)防御的阻礙，而傳統(tǒng)的管理模式無法幫助員工克服這些困難，提高教練型領(lǐng)導(dǎo)力和培養(yǎng)教練型領(lǐng)導(dǎo)行為，促進(jìn)管理者的管理思維和管理模式的轉(zhuǎn)變，相比較培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目，更能促進(jìn)員工的發(fā)展。然后，合理匹配教練者與被教練者，建立長(zhǎng)期的教練機(jī)制。教練者和被教練者的關(guān)系，即工作聯(lián)盟對(duì)教練效果具有顯著影響影響（Boyce et al.，2010；Bozer et al.，2015），必須對(duì)二者進(jìn)行有效的匹配。人力資源部門在其中要扮演重要的角色，承擔(dān)主要職能，比如員工是否需要教練的診斷和分析；建立教練和員工的檔案庫(kù)，對(duì)教練者和被教練者的感知相似性進(jìn)行測(cè)量，據(jù)此作為雙方相互選擇的依據(jù)；協(xié)助教練者制定有效的教練計(jì)劃等。另一方面，建立團(tuán)隊(duì)層面的匹配制度，比如跨部門選擇教練，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)教練制等。以興趣、工作任務(wù)或項(xiàng)目等建立團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)成員選擇教練，將個(gè)人層面的教練轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)甚至組織層面的教練。

（三）考核與激勵(lì)機(jī)制

為保證教練的效果和質(zhì)量，必須對(duì)教練行為進(jìn)行考核和激勵(lì)。首先，必須將管理者的教練職能和教練型領(lǐng)導(dǎo)力納入績(jī)效考核當(dāng)中，建立包括上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)、自評(píng)、其他教練評(píng)價(jià)和被教練者評(píng)價(jià)的360度評(píng)價(jià)反饋機(jī)制，讓教練對(duì)自己的教練型領(lǐng)導(dǎo)能力、是否有效履行教練職能和利用教練技術(shù)的能力有一個(gè)完善和清晰的認(rèn)知。正如Megginson和Clutterbuck（2006）所言，測(cè)量在教練文化的發(fā)展和維持中發(fā)揮著重要作用，特別是幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和教練確定具體的教練過程和改進(jìn)績(jī)效方面。其次，對(duì)整個(gè)教練的效果進(jìn)行考核，在教練行為的初始階段，教練和被教練者針對(duì)目前情況就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，對(duì)目標(biāo)完成情況進(jìn)行360度評(píng)價(jià)。然后，建立有效的激勵(lì)機(jī)制。一方面激勵(lì)員工參與教練過程。被教練者對(duì)教練過程中可以學(xué)到的東西的價(jià)值假設(shè)和信念以及過去的經(jīng)驗(yàn)對(duì)被教練者接受教練具有重要的影響，對(duì)其學(xué)習(xí)投入有重要作用，特別是能否有效處理目前的難題和滿足未來的需求，針對(duì)員工需求進(jìn)行教練分析是有效的激勵(lì)其參與教練的措施。另一方面，在一個(gè)教練項(xiàng)目完成之后，基于教練考核結(jié)果對(duì)教練者和被教練者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)教練者的獎(jiǎng)勵(lì)要依據(jù)對(duì)教練者的評(píng)價(jià)和教練效果的評(píng)價(jià)，從而激勵(lì)教練者提高自己的教練能力和教練型領(lǐng)導(dǎo)力。對(duì)被教練者的獎(jiǎng)勵(lì)主要依據(jù)對(duì)教練效果的評(píng)價(jià)，教練行為是在被教練者工作過程中完成的，教練目標(biāo)不僅包括個(gè)人技能等知識(shí)和能力的提升，還包括工作任務(wù)的完成。基于這些評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，能使員工具有愉快的體驗(yàn)，進(jìn)而繼續(xù)參與其中，并將教練過程中習(xí)得的東西運(yùn)用到日常工作中，進(jìn)而不斷提升自己的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

（四）提供有效的支持

前面已經(jīng)討論了組織層面的教練文化和制度建設(shè)以及教練前的準(zhǔn)備工作和教練效果評(píng)估等事后工作。而在具體的教練過程中，企業(yè)需要提供足夠的支持。教練本身就可以被視為一種感知的組織支持以及有效管理和領(lǐng)導(dǎo)行為（Kim,2014）。首先，構(gòu)建暢通無阻的上下溝通渠道，管理教練在企業(yè)中扮演雙重角色，既是管理者又是教練者，為更好地融合這兩種角色，教練關(guān)系必須建立在平等而不是直線職權(quán)之上。教練和被教練者必須能在教練過程的各個(gè)階段保持開放的溝通，問題診斷與反饋、共識(shí)目標(biāo)達(dá)成、知識(shí)技能傳授和思維模式啟發(fā)等均需要雙方進(jìn)行有效溝通。特別是隨著電子技術(shù)的發(fā)展，越來越多的教練使用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行指導(dǎo)培訓(xùn)，在工作之外進(jìn)行教練，而這也建立在企業(yè)可以提供有效的溝通渠道的基礎(chǔ)之上。其次，企業(yè)要監(jiān)督教練目標(biāo)的達(dá)成，并給予建議，以及以書面形式確定下來。配合教練者進(jìn)行數(shù)據(jù)收集，反饋全面真實(shí)的關(guān)于被教練者績(jī)效的信息；將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、被教練者所在部門的目標(biāo)、被教練者的績(jī)效目標(biāo)和職業(yè)發(fā)展目標(biāo)有效結(jié)合起來，給予建議和認(rèn)可，并以協(xié)議書面形式確定下來。最后，協(xié)助教練者進(jìn)行階段性的考核與評(píng)估，在中長(zhǎng)期的教練關(guān)系中，階段性目標(biāo)的完成對(duì)被教練者具有重要的激勵(lì)作用，同時(shí)，階段性的評(píng)估是發(fā)現(xiàn)問題和糾正偏差的必要措施。企業(yè)定期舉行教練會(huì)議促進(jìn)溝通和監(jiān)督過程，協(xié)助教練者完成階段性評(píng)估，對(duì)教練報(bào)告進(jìn)行監(jiān)督等。

（五）與培訓(xùn)相結(jié)合

教練和培訓(xùn)具有密切的關(guān)系，特別是外部的執(zhí)行教練本質(zhì)上就是一種一對(duì)一的培訓(xùn)方式，而本文建立的教練作用機(jī)制模型也是來源于培訓(xùn)效果的評(píng)估模型。實(shí)證研究也表明，將教練和傳統(tǒng)的培訓(xùn)相結(jié)合可以達(dá)到更好地效果。比如，Olivero等（1997）利用準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)方法研究了關(guān)于教練對(duì)培訓(xùn)的相對(duì)影響，他們發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)提高了22.4%的生產(chǎn)力，而在培訓(xùn)之后經(jīng)過8周的一對(duì)一教練指導(dǎo)提高了被教練者88%的生產(chǎn)力。教練是培訓(xùn)效果遷移的一種有效手段。首先，針對(duì)新員工，企業(yè)需要對(duì)其進(jìn)行社會(huì)化培訓(xùn)，在這個(gè)過程中員工初步了解并接受企業(yè)的價(jià)值觀，掌握了基本的技能和熟悉了企業(yè)業(yè)務(wù)等。但是，也存在兩種問題，一是這種一對(duì)多的短時(shí)間的培訓(xùn)并不一定可以達(dá)到理想的效果，少數(shù)新員工甚至感覺到與企業(yè)無法匹配，產(chǎn)生離職的傾向；另一方面，培訓(xùn)中所學(xué)到的知識(shí)和技能，并不一定能起到該有的作用，也就是培訓(xùn)效果無法遷移到實(shí)際工作中。針對(duì)剛接受完社會(huì)化培訓(xùn)的新員工，建立教練制度，一方面可以體現(xiàn)企業(yè)的人文關(guān)懷，另一方面可以有效地遷移社會(huì)化培訓(xùn)效果到工作中。最后，發(fā)揮教練在促進(jìn)員工全面發(fā)展中的作用，對(duì)缺乏相關(guān)技能和知識(shí)的員工進(jìn)行培訓(xùn)只能解決基礎(chǔ)的問題，而結(jié)合員工實(shí)際情況和具體工作任務(wù)在培訓(xùn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行教練，可以促進(jìn)員工持續(xù)性的行為改變，啟發(fā)被教練者的心智模式。教練和培訓(xùn)的結(jié)合更能有效促進(jìn)員工學(xué)習(xí)和持續(xù)發(fā)展，最終提高組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

五、結(jié)論與啟示

近幾年來,教練作為一種新興的管理和培訓(xùn)方式，在實(shí)踐和理論研究中受到廣泛關(guān)注。教練是一種一對(duì)一的學(xué)習(xí)和發(fā)展干預(yù)技術(shù)，旨在開發(fā)員工潛能，促進(jìn)員工不斷學(xué)習(xí)和自我發(fā)展。這種技術(shù)能幫助員工設(shè)置清晰明確的目標(biāo)，增強(qiáng)自我效能感和自我調(diào)節(jié)能力，豐富員工工作技能，改變員工心智模式，從而提高個(gè)體和組織績(jī)效。信任、教練者的知識(shí)背景、教練方法和教練關(guān)系都會(huì)對(duì)教練效果產(chǎn)生重要影響。結(jié)合我國(guó)的特殊實(shí)際和國(guó)內(nèi)外的研究成果及經(jīng)驗(yàn)，本文重點(diǎn)探討了企業(yè)應(yīng)該如何開展教練培訓(xùn)和管理。

對(duì)組織培訓(xùn)和管理者而言，應(yīng)該主動(dòng)學(xué)習(xí)和使用這一技術(shù)。組織不僅要雇傭外部專業(yè)教練進(jìn)行教練培訓(xùn)，還需轉(zhuǎn)變本身的管理方式，在領(lǐng)導(dǎo)和管理中加入教練的元素，注重教練在組織學(xué)習(xí)、文化建設(shè)、組織變革和知識(shí)工作者管理中的作用。然而，教練作為一種培訓(xùn)和管理方式必須與組織中其他管理實(shí)踐相配合。同時(shí)，這一模式本身也存在一些問題和模糊的地方，未來實(shí)踐和理論研究都應(yīng)該加強(qiáng)在教練對(duì)組織變革發(fā)展和知識(shí)管理的作用和影響教練效果的因素等方面的探索。

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■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

The Mechanism of Coaching to Performance Improvement and Its Application

Ye Pu and Li Chaoping
(School of Public Administration and Policy, Renmin University of China)

Coaching is an emerging training and management pattern that companies adopt when facing the challenges of the knowledge economy and the requirement of changing the inherent management model of the past. Scholars generally believe that coaching has a positive impact on individual and organizational performance, while there are few studies on the mechanism of coaching. The comprehensive analysis of past studies shows that the influence of coaches on individual performance can be divided into three levels: emotional reaction, cognition and skill. The factors influencing the coaching effect are mainly trust, coaches' background, coaching method and coaching relationship. This article focuses on how to apply coaching technology, and thus providing some perspectives for further theoretical research and practical exploration.

Coaching; Mechanism; Management Pattern; Coaching Culture

葉蒲，中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院，碩士研究生。

李超平（通訊作者），中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院，教授、博士生導(dǎo)師。電子郵箱：lichaoping@ruc.edu.cn。