開發(fā)技術(shù)

教練對績效提升的作用機制及其應用

● 葉蒲 李超平

教練是企業(yè)面對知識經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)而改變過去固有的管理模式所采取的一種新興的培訓和管理方式。學者們普遍認為教練對個體和組織績效有積極影響，而對于教練作用機制的研究比較少。綜合以往研究，教練對個體績效的影響主要可分為三層：情感反應、認知和技能，影響教練效果的因素主要有信任、教練者背景、教練方法和教練關(guān)系等。同時，本文重點探討了企業(yè)應該如何應用教練技術(shù)，并提出該領(lǐng)域未來可能的理論研究和實踐探索方向。

教練 作用機制 管理方式 教練文化

彼得·德魯克在《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中預言了21世紀企業(yè)管理即將面對的挑戰(zhàn)，現(xiàn)如今，這些預言幾乎都得到了印證，其中如何提高知識工作者的效率和知識工作者如何進行自我管理是組織和知識工作者不得不面對的問題。與本書同時代誕生的教練技術(shù)作為一種員工發(fā)展干預技術(shù)，為我們解決這些難題提供了一種主流做法。教練是教練和被教練者一對一的學習和發(fā)展干預過程，以目標為中心，旨在開發(fā)員工潛能，促進員工不斷學習和自我發(fā)展，從而達到被教練者所重視的專業(yè)成果（Smither，2011；Jones et al.，2016）。教練技術(shù)首先在體育界得到廣泛運用并取得顯著成效，在20世紀80年代，美國AT&T公司率先將教練技術(shù)運用于企業(yè)管理領(lǐng)域中，后逐漸引起企業(yè)界和公共組織的關(guān)注，并出現(xiàn)了教練行業(yè)（王雁飛等，2016）。

目前，國外已成立了諸多像國際教練聯(lián)盟（The International Coach Federation，簡稱ICF）的專業(yè)教練培訓和認證機構(gòu)，擁有較為系統(tǒng)的教練培訓和認證機制，能夠區(qū)別等級和專業(yè)領(lǐng)域（梅祎瑋，2008）。根據(jù)美國市場研究機構(gòu)IBISWorld公司的行業(yè)報告，2016年商業(yè)教練行業(yè)的營業(yè)收入已達到110億美元。而根據(jù)國際教練聯(lián)盟的數(shù)據(jù)，2011年全球教練行業(yè)營業(yè)收入接近20億美元，教練已成為促進管理者專業(yè)發(fā)展方面增長最快的干預技術(shù)之一（Ellinger & Kim，2014），是促進人力資源開發(fā)、學習和發(fā)展的最突出活動之一（Cox et al.,2014）。而在國內(nèi)，教練技術(shù)尚處于起步階段，還未形成成熟的教練行業(yè)，主要以大型跨國企業(yè)為主要受眾，專業(yè)教練咨詢機構(gòu)也以外企居多。在理論領(lǐng)域，學者對教練的研究停留在概念介紹的基礎(chǔ)上，理論和實證研究都非常缺乏。國內(nèi)學者張麗艷（2009）認為關(guān)于教練對員工績效影響的研究成果還非常缺乏，很多研究停留在定性的描述階段，尚缺乏定量的實證研究。

本文通過對國內(nèi)外關(guān)于教練研究成果的系統(tǒng)梳理，在界定教練內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，總結(jié)教練對個體績效的作用的最新研究進展，并為企業(yè)提出了針對性的建議，為今后國內(nèi)學者開展教練的研究和企業(yè)采取教練技術(shù)提供參考。

一、教練的內(nèi)涵

隨著教練行業(yè)的不斷發(fā)展，教練的定義也在不斷豐富和完善。Hagen（2012）認為隨著教練的發(fā)展，出現(xiàn)了管理教練（manager as coach or managerial coaching）和執(zhí)行教練（executive coaching）的區(qū)別。管理教練是內(nèi)部教練，由管理者承擔教練的責任，利用教練技術(shù)領(lǐng)導和管理下屬；執(zhí)行教練是組織外部提供教練服務(wù)的專業(yè)教練，對組織內(nèi)的管理者或具有高發(fā)展?jié)摿Φ膯T工進行一對一的教練培訓。兩者有共同的起源和基礎(chǔ)，但也在幾個方面存在著不同（張麗艷，2009；Pousa & Mathieu，2015；Noer，2005）。然而，這種區(qū)別并不僅僅體現(xiàn)在教練的對象不同或者教練者的來源不同，對一個組織而言，聘用執(zhí)行教練更傾向于是一種高端、專業(yè)的培訓方式，而管理教練則已發(fā)展為一種管理方式，在這方面更是衍生了新興的教練型領(lǐng)導。

教練是一種技術(shù)，也是一種個體學習和發(fā)展的過程。正如不存在普遍適用的組織結(jié)構(gòu)，有效的教練行為并不一定有固定的教練過程模式，而應根據(jù)具體的情形（如被教練者特性）制定和實行合適的教練方案。綜合現(xiàn)有研究成果，Smither（2011）更全面地概括了教練的整個過程，包括建立教練關(guān)系、收集數(shù)據(jù)與進行360度反饋、設(shè)定目標、增強自我效能感與制定行動計劃、監(jiān)測和評估目標進展（Grant et al.，2010）。教練過程很好地體現(xiàn)了教練技術(shù)的本質(zhì)特點，也正是在這種教練者和被教練者的工作聯(lián)盟關(guān)系中持續(xù)地改進被教練者的績效。

這種本質(zhì)特點與導師、心理咨詢等技術(shù)側(cè)重問題導向、以指導為主不同，其要求教練技術(shù)以目標為導向、以促進為主。教練運用360度反饋等專業(yè)手段和技術(shù)全方位收集信息，引導被教練者發(fā)現(xiàn)問題所在，對自己有一個全面而清晰的認識，當并不針對這些問題提出具體的解決方案或措施，而是雙方一起達成目標共識，開發(fā)潛能，由被教練者逐漸找到解決問題的方法，促進其不斷學習，提高技能和績效，實現(xiàn)個人發(fā)展，最終目的是培養(yǎng)成熟的心智模式、思維方式和實現(xiàn)持續(xù)的行為改變，并促進組織的成功。

教練技術(shù)的實踐價值不僅體現(xiàn)在對個體和組織績效的提升，其在知識管理、組織管理方式變革和組織文化建設(shè)等更具有戰(zhàn)略意義的層面上也發(fā)揮著重要作用。教練技術(shù)發(fā)展員工的各方面技能特別是教練技能有助于促進組織變革，教練行為特別是管理教練行為尋求將組織文化從過去精神上的“命令與控制”轉(zhuǎn)變?yōu)楦臃e極、人性化和激勵性的溝通方式，從而建立起教練型文化，促進組織變革與發(fā)展（Bond & Seneque，2012；Grant，2010；Bennett & Bush，2009）。Ellinger等（2003）認為教練已成為管理學中的一個新的范式，與傳統(tǒng)的“命令－控制”管理監(jiān)督方式不同，教練重在創(chuàng)造一個分權(quán)化的工作環(huán)境，主管幫助員工提高工作績效，處理程序化和非程序化的問題，并為其提供指導、鼓勵、反饋和支持。所以，將教練技術(shù)引入企業(yè)的管理體系，建立管理教練制度，培養(yǎng)教練型文化是企業(yè)在知識經(jīng)濟時代生存和發(fā)展的有效途徑。

總體而言，隨著教練技術(shù)的不斷發(fā)展，教練的內(nèi)涵由執(zhí)行教練擴展到管理教練，在這個過程中，教練的作用從個體層面擴大到組織層面，由培訓方式擴展到管理方式。企業(yè)雇傭外部教練對內(nèi)部員工進行干預和指導是一種培訓開發(fā)技術(shù)，從根本上并沒有改變企業(yè)管理和運營模式，而且我國也根本沒有形成成熟的教練行業(yè)。同時，現(xiàn)在也越來越需要企業(yè)建立一種自主、授權(quán)和參與的組織文化以促進員工不斷學習和發(fā)展，而不是通過傳統(tǒng)的命令、控制和服從。所以，我國企業(yè)必須將聘用外部執(zhí)行教練進行培訓和推行管理教練促進管理方式的變革相結(jié)合，內(nèi)外協(xié)同發(fā)展。

二、教練對績效提升的作用機制

Jones等（2016）認為教練和學習、培訓等發(fā)展干預技術(shù)的最終目的都是人力資本效率的最大化，基于這種相容性，培訓效果的評價模型可以為教練效果的評價提供一個理論基礎(chǔ)。對培訓效果評估的最為經(jīng)典的理論是Kirkpatrick（1979，1996）的培訓效果評價標準的四類模型：反應、學習、行為和結(jié)果(Arthur et al.，2003）。結(jié)果是教練的目的，包含個體、團隊和組織層面，行為是導致結(jié)果的最直接原因，這個模型體現(xiàn)了教練對個體的作用過程。其中，學習的過程是隱晦的，是行為的內(nèi)部動力。所以，基于學習的結(jié)果是教練行為中最重要的一環(huán)，必須以更明確的方式檢驗基于學習的結(jié)果（Kraiger et al.，1993；Kalinoski et al., 2013）。為此，Kraiger 等（1993）提出了三類學習成果模型：認知、基于技能的結(jié)果和情感的結(jié)果。

對以往學者在教練效果方面的研究進行歸納和總結(jié)，基于Kirkpatrick和Kraiger等人提出的理論模型，我們認為可將教練對個體績效的作用結(jié)果分為三層。第一層即情感反應層（影響個體選擇的內(nèi)部狀態(tài)），是被教練者在教練干預行為過程中的態(tài)度反應和受激勵程度，具體包括目標設(shè)定（goal setting）、自我效能感（self-efficacy）、組織承諾（organization commitment）等。第二層是認知層，認知視角不僅關(guān)注被教練者所獲取的知識，而且注重獲取、組織和應用知識的動態(tài)過程，具體包括目標導向自我調(diào)節(jié)（selfregulation）、自我意識（self-awareness）等。第三層是技能層，不管是管理者作為被教練者還是教練者，教練技術(shù)對參與者最主要的技能作用在領(lǐng)導力（leadership）方面，現(xiàn)有研究也主要關(guān)注教練對管理者的領(lǐng)導能力的作用。

（一）情感反應

情感反應包括目標設(shè)定、自我效能感和組織承諾等，情感反應貫穿于教練行為的整個過程，既包括被教練者對該行為第一反應，也包括整個教練行為對員工態(tài)度的影響和員工受激勵程度。其中，目標設(shè)定和自我效能感是學者的主要研究對象，因為教練行為的第一階段通常是教練關(guān)系的確立和建設(shè)，并就被教練者的發(fā)展目標達成共識。在這一階段教練主要運用360度反饋全面收集關(guān)于被教練者的信息，對問題進行診斷，并將結(jié)果反饋給被教練者，雙方就教練目標達成一致意見。360度反饋的結(jié)果并不能提高員工的績效，提高員工績效的是根據(jù)360反饋信息而設(shè)定的目標。Smither等（2003）運用準實驗研究方法控制實驗組和對照組，并結(jié)合360度反饋技術(shù)研究了教練技術(shù)的效果，結(jié)果表明經(jīng)過教練技術(shù)開發(fā)的管理者比那些沒有受過教練培訓的管理者設(shè)置了更具體的目標，更有可能分享他們的反饋結(jié)果，并向主管征求改進自我績效水平的意見，從而改進他們的績效水平。根據(jù)目標設(shè)置理論，明確而具體的目標能夠提高工作績效，參與目標的設(shè)置可以提高目標的可接受性，使得人們愿意為達到目標而付出努力，而教練過程正是從參與式的目標設(shè)定著手。Grant等（2009）認為教練培訓的目標要與組織要求相一致，同時被教練者要能選擇教練培訓目標，因為人們對自我參與設(shè)定的目標和反應自我價值觀的目標具有更高的目標承諾（goal commitment）。因此，目標承諾的強度是影響目標設(shè)定對個體績效的作用效果的重要中介變量，特別是實現(xiàn)目標的難度比較大時，目標承諾的重要性更為突出。Kombarakaran等（2008）選擇42名經(jīng)驗豐富的教練對114名高管在6個月期間進行了12個階段的教練培訓，定量和定性數(shù)據(jù)表明教練能幫助被教練者平衡和安排工作的優(yōu)先性，更好地定義績效目標和業(yè)務(wù)目標。

自我效能是社會學習理論（social learning theory）的一個重要概念，指人們對采取達成給定成就所需的行動的能力的信念。Popper和Lipshitz（1992）認為自我效能感有四個來源：績效成就（performance accomplishment）、替代學習（vicarious leaning）、言語勸服（verbal persuasion）和情緒激發(fā)（emotional arousal）。人們通過三個不同的過程將四個信息源轉(zhuǎn)化為自我效能感，即任務(wù)需求的分析、過去經(jīng)驗的歸因分析和評估個人和情境的資源和約束。這些情緒的來源和成功的經(jīng)驗，能內(nèi)在化和預測自我效能，而這些并不能在講座、研討會和講習班等短期學習關(guān)系中找到有意義的表達。它們只能在持續(xù)的學習關(guān)系中得以實現(xiàn)——而這正是教練所特有的優(yōu)勢，也正是基于持續(xù)的學習關(guān)系，教練比其它教學關(guān)系具有更大的潛在影響。Moen和Allgood（2009）研究了在涉及重要的領(lǐng)導任務(wù)過程中教練干預技術(shù)對自我效能的影響，研究結(jié)果表明，教練對自我效能感具有顯著的積極作用，而這主要表現(xiàn)在教練技術(shù)有利于被教練增強自我意識、分析任務(wù)并評估自己所擁有的與任務(wù)相關(guān)的技能、為自己設(shè)定更合適的目標和能夠制定與任務(wù)相關(guān)的戰(zhàn)略（Bozer et al.,2013；Baron & Morin，2010）。Evers等（2006）對聯(lián)邦政府的六十名管理人員進行了一個準實驗研究，一組接受教練項目培訓，另一組則沒有。在教練計劃開始之前和四個月后，從目標設(shè)定、以平衡的方式行動以及體貼的生活和工作三個教練主要功能領(lǐng)域測量相同的變量：自我效能感和結(jié)果預期，結(jié)果表明教練提高了參與者的自我效能和他們對設(shè)置個人目標能力的信念。

（二）認知

自我意識是個體的內(nèi)部過程，是對個體進行自我認知的過程。Luthans和Peterson（2003）研究了360度反饋結(jié)合教練技術(shù)對員工處理從360度反饋中獲得的信息的效果，研究表明教練技術(shù)有利于被教練者制定和執(zhí)行戰(zhàn)略以減小360度的評級差異（自我評級往往高于他人評級），從而提高自我意識，自我意識的提升對提高員工的滿意度和組織承諾具有顯著的影響。意識到他們的自我評價與他人評分之間的差異的管理者可以通過系統(tǒng)的教練技術(shù)，消除評級不一致。Kim（2014）研究發(fā)現(xiàn)教練有助于提高被教練者的自我意識，因為教練在一個安全的環(huán)境中為被教練者提供了滿足個體發(fā)展和建設(shè)性的改進反饋，提高了被教練者對自我的優(yōu)勢、弱點、需求和內(nèi)部驅(qū)動因素的理解。教練幫助被教練者更加客觀地認識自我，特別是認識到自己的語言和行為產(chǎn)生的影響，確保被教練者慎重選擇，而不是簡單的對外界做出反應，增加個人自信、個人洞察力（Kalkavan & Katrinli，2014；Grant et al.，2009）。

后來，學者們對自我意識的研究逐漸轉(zhuǎn)向自我調(diào)節(jié)。自我調(diào)節(jié)是個體為了設(shè)置并實現(xiàn)個人的目標，自我生成思想、情感和行為的過程，這和我們教練的目的是一致的，即改變被教練者的思維模式和心智模式，促進員工的學習和自我發(fā)展。自我調(diào)節(jié)不僅受個人動機的影響，也依賴于個人信念和情感反應，如自我效能感，所以自我調(diào)節(jié)從更深層次解釋了教練對個體績效的作用過程。Pousa和Mathieu（2015）研究發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)運用教練干預技術(shù)可以增強被教練者的自我調(diào)節(jié)行為，主要通過增強被教練者的自我效能感，從而增強其團隊協(xié)作的能力，提高面對具有挑戰(zhàn)情形的彈性和靈活處理這些問題和運用新技術(shù)的能力（Baumeister et al.，2006）。Theeboom等（2014）對18篇研究教練效果的代表性文章進行了元分析，其中目標導向的自我調(diào)節(jié)起著最為積極的作用，教練計劃本身就是針對目標導向的多階段的自我調(diào)節(jié)過程，教練可以積極影響目標達成的期望、目標承諾和目標進展，通過提高員工自我設(shè)定目標和努力實現(xiàn)目標的能力來改善員工的自我調(diào)節(jié)水平。正如Grant（2003）認為教練過程以認知行為和解決方案為框架支撐，基于目標設(shè)定，通過讓被教練者理解人們的思想、感覺、行為和環(huán)境之間的相互關(guān)系，以及結(jié)構(gòu)化這些要素以更好地支持目標實現(xiàn)，將以解決方案為中心的方法納入認知行為方法中有助于教練行為朝著發(fā)揮被教練者個人優(yōu)勢和構(gòu)建解決方案的方向發(fā)展。而這正是自我調(diào)節(jié)的基本模型，也是教練的主要作用過程，從目標到行動方案，在教練過程中運用認知行為方法不斷調(diào)節(jié)、優(yōu)化和改進，不僅能更好地達成共識目標，還可以開發(fā)自己的思維模式和心智模式。

（三）技能

教練對被教練者的影響并不僅僅停留在自我意識和自我調(diào)節(jié)的構(gòu)建，傳授技能也是重要的層面，特別是戰(zhàn)略思考能力和領(lǐng)導力的轉(zhuǎn)移。學者早期多使用定量的方法研究教練對管理者領(lǐng)導能力的影響，大部分結(jié)果表明教練可以有效地幫助被教練者發(fā)展建設(shè)性的領(lǐng)導風格（Grant，2014b；Carey et al.，2011；Ladegard & Gjerde，2014）。Kochanowski等（2010）進行了實地實驗，以評估教練能否提高對區(qū)域連鎖超市商店經(jīng)理的多源反饋的有效性，實驗組經(jīng)理在參加反饋研討會之后的幾個星期內(nèi)接受了教練培訓，而控制組經(jīng)理也參加了反饋研討會，但沒有受到后續(xù)的教練干預。研究結(jié)果表明教練干預技術(shù)增強了經(jīng)理人員的領(lǐng)導力，受過教練的實驗組的經(jīng)理人員與下屬團隊協(xié)作和磋商的能力明顯提高。Anderson（2013）對521位直線經(jīng)理的教練行為研究表明，管理教練對傳統(tǒng)的以領(lǐng)導為中心和“英雄”式的領(lǐng)導模式提出了挑戰(zhàn)，教練型領(lǐng)導是一種合作、互惠和低權(quán)力距離的領(lǐng)導模式，在這種模式下，管理教練必須在一個持續(xù)互動的過程中激勵被教練者，提高他們的技能，并提供利用他們技能的機會。這種領(lǐng)導模式將改變領(lǐng)導者和下屬的態(tài)度和價值觀，領(lǐng)導者必須轉(zhuǎn)變自己的角色和管理方式，采取教練式領(lǐng)導。管理教練從內(nèi)部對領(lǐng)導者的領(lǐng)導能力和領(lǐng)導方式提出更高的要求，而執(zhí)行教練從外部提高領(lǐng)導者的領(lǐng)導能力，改變其領(lǐng)導理念和風格。

情感反應、認知和技能三類學習成果相互轉(zhuǎn)化和作用的過程，展現(xiàn)了教練對個體績效的作用機制。Kraiger等（1993）也指出，這些學習成果不是孤立的，而往往是相互關(guān)聯(lián)的，一個學習成果的變化可能意味著另一個學習成果的變化。教練行為的效果是多方面的，這些分析和總結(jié)并不能完全概括教練的效果，比如教練還會對被教練者的滿意度、幸福感和抗逆力等產(chǎn)生影響。但情感反應、認知和技能三個層次為研究教練效果提供了一個重要模型，也體現(xiàn)了教練對個體績效的作用機制。同時也啟示我們，關(guān)注這些隱藏在行為背后的心智模式是教練行為關(guān)注的重點，也是教練行為的主要目的。

三、影響教練效果的因素

教練技術(shù)的作用機制證實了教練的效果，然而，教練的效果也受到諸多因素的影響。但是，關(guān)于影響教練效果的因素的研究較少，缺乏系統(tǒng)梳理。De Meuse等（2009）通過對6篇文獻進行元分析（meta-analysis）和對10篇文獻進行內(nèi)容分析（content analysis）發(fā)現(xiàn)，影響執(zhí)行教練行為的整體有效性的調(diào)節(jié)變量主要有被教練者對教練培訓的投入、教練的目的和教練方法。Jones等（2016）研究了多源反饋、教練類型、教練形式和教練的周期對教練效果的調(diào)節(jié)作用。綜合以往的研究成果，我們將影響教練效果的因素分為信任、教練者背景、教練方法和以教練關(guān)系為主的共同因素。

信任指被教練者對教練者的信任，教練激勵管理者做出改變，但是改變最終必須要被管理者所認同。所以，對被教練者而言，信任是其對教練培訓抱有積極心態(tài)的前提。也只有當教練者反饋的信息是可信的，反饋才能被感知地更為準確，也才更具有價值（Bozer et al.，2013）。有效的教練必須是值得信賴的，其工作經(jīng)驗具有較高的可信度，在可信的教練關(guān)系下接收反饋為個體的行為改變和發(fā)展提供了一個有效平臺（Bozer et al.，2014；Boyce et al.,2010；Grant et al.,2010）。

在教練過程中，教練者是教練關(guān)系中最基本的組成部分，也是有效的教練培訓的先決條件（Jowett et al.,2012）。教練者的背景顯著預測了其將如何進行教練，教練什么，會選擇什么樣的評估方式和工具，以及他或她將如何評估教練效果（Bono et al.，2009）。具有心理學背景的教練者與教練的有效性呈正相關(guān)性，主要表現(xiàn)在提高被教練者的自我意識和績效方面，實證研究表明企業(yè)也傾向于選擇有心理學背景的教練者（Bozer et al.，2014；Wasylyshyn，2003；Passmore & Gibbes，2007）。Bono等（2009）對428名教練（256名非心理學家，172名心理學家）的調(diào)查結(jié)果更支持具有心理學背景的教練，因為績效評估、員工發(fā)展和行為改變都涉及到心理學，特別是在需要較多的測量、分析多種來源的數(shù)據(jù)以及使用實證分析技術(shù)的情況下。

教練者所運用的方法對教練的有效性具有調(diào)節(jié)作用。Jones 等（2016）研究發(fā)現(xiàn)在教練過程中運用多源反饋對教練效果具有一定的調(diào)節(jié)作用，但產(chǎn)生的積極作用較??；運用面對面教練形式與結(jié)合面對面和電子教練形式產(chǎn)生的效果沒有區(qū)別，表明教練形式對教練效果不具有調(diào)節(jié)作用；教練的持續(xù)時間，如教練干預的周期長短和頻率也不具有調(diào)節(jié)作用（Theeboom et al.，2014）。

隨著對教練作用效果的實證研究的發(fā)展，對教練效果影響因素的研究也從靜態(tài)和單維度轉(zhuǎn)向動態(tài)和多維度，從研究具體行為轉(zhuǎn)向總結(jié)一般因素，即所謂的“活性成分”（McKenna & Davis，2009）。教練是教練者和被教練者的一對一的互動過程，這決定了對影響教練效果的因素研究必須基于教練關(guān)系的動態(tài)性和互動性。有效教練所共有的一般因素（如教練和被教練者之間的關(guān)系或“工作聯(lián)盟”的質(zhì)量，組織的支持系統(tǒng)和被教練者的期望）對教練的效果具有預測作用，而不是具體的行為、技術(shù)或教練模式（De Haan et al.，2011；De Haan et al.，2013；Smith & Brummel，2013）。這也解釋了為什么教練方法對教練效果的影響較小。特別是教練關(guān)系（工作聯(lián)盟）對教練效果的影響受到日益關(guān)注，大多數(shù)被教練者首先嘗試建立一個強大的工作關(guān)系或工作聯(lián)盟，然后主要集中于自己的問題，而不用過多擔心教練的具體行為。De Haan等（2016）對教練關(guān)系的實證研究表明教練者和被教練者評級的工作聯(lián)盟都與教練效果顯著相關(guān)，對教練關(guān)系的研究能加深我們對教練效果的理解，有利于促進持續(xù)的行為改變和目標達成。Grant（2014a）利用實證研究探討了教練關(guān)系的四個維度：自主支持、對教練關(guān)系的滿意度、教練關(guān)系的理想程度和目標導向的教練關(guān)系對教練效果的影響，結(jié)果表明目標導向的教練關(guān)系對教練的效果具有顯著的預測作用。Bozer等（2015）認為性別相似性和感知相似性對教練者和被教練者的匹配性有重要影響，從而作用于教練效果，雙方感知相似性越強，教練者和被教練者的匹配度越高，教練關(guān)系對效果的影響作用越積極。

影響教練效果的因素關(guān)系到教練的選擇、教練者制定怎樣的教練方案和教練者與被教練者如何進行互動。首先，對于教練者或者組織，應該根據(jù)自己的實際需要選擇相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域和具有相關(guān)經(jīng)驗的教練，同時他們也要具有一定的心理學背景；其次，教練者和被教練者要基于相互信任，建立良好的教練關(guān)系或工作聯(lián)盟；最后，教練方法和教練過程的最主要目的是既定目標的實現(xiàn)，教練方案要基于雙方認可，其中360度反饋技術(shù)發(fā)揮著重要作用。

四、企業(yè)如何應用教練技術(shù)

教練首先是一種一對一的指導干預技術(shù)，前面討論的對績效的作用機制也是基于個體層面的。而在組織層面，企業(yè)應該如何應用教練技術(shù)，實現(xiàn)管理模式的轉(zhuǎn)變。由于我國并沒有完善和成熟的教練行業(yè)，所以我國企業(yè)可以將教練技術(shù)引入企業(yè)管理中，在組織管理中運用教練技術(shù)?；诮叹毜淖饔脵C制和教練效果的影響因素，結(jié)合我國實際國情，企業(yè)可以借鑒以下措施。

（一）培養(yǎng)教練型文化

對組織而言，教練并不僅僅是一種培訓技術(shù)，通過將教練技術(shù)和組織管理方式有效結(jié)合，可以實現(xiàn)管理模式轉(zhuǎn)向自主、授權(quán)和持續(xù)學習。教練必須與組織其他管理措施相一致，文化和組織情景與個體微觀行為密切相關(guān)，在合作和集體的文化中管理教練的效果更高（Ellinger et al.，2011；Hagen & Aguilar，2012）。教練文化也是一種學習文化，在集體層面頒布新的行為、制定教練方法和嵌入集體的學習過程對實現(xiàn)個體層面學習和組織層面學習的相互轉(zhuǎn)化具有重要作用（Swart & Harcup，2013）。為此，企業(yè)必須培養(yǎng)教練型企業(yè)文化。首先，氛圍管理是打造教練文化的基礎(chǔ)，教練的目的是促進員工不斷學習和自我發(fā)展，所以企業(yè)要營造開放、持續(xù)改變和成長的氛圍，并將教練關(guān)系建立在這種積極和諧的氛圍上，從而企業(yè)各層員工才能對教練具有更積極的態(tài)度，認可并參與到教練過程中，而具有積極的情感反應是教練作用的第一步。其次，打造教練戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是建立教練型文化的方針路線，必須將教練上升到戰(zhàn)略高度，并據(jù)此制定一份戰(zhàn)略計劃。要建立教練型文化，實現(xiàn)管理方式的轉(zhuǎn)變，需要組織上下協(xié)同，統(tǒng)一目標，有清晰的藍圖并制定明確的路徑。另一方面，以教練的方式制定和執(zhí)行公司的戰(zhàn)略，具體來說要做到以下幾點，以過去的績效作為戰(zhàn)略制定的依據(jù)，在開放和真誠的氛圍下對目前的情景進行討論，個體和團隊在制定和執(zhí)行目標時要得到教練的指導和支持，讓教練在組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個體績效過程中發(fā)揮重要的作用。最后，組織的高層管理者要樹立榜樣。組織高層管理者是最先接受教練指導和培訓的，在這個過程中高層管理者要轉(zhuǎn)化自己的角色，學習教練的技能，并以教練的方式對下屬進行管理，而不是傳統(tǒng)的命令與控制。文化“落地”的過程也是文化發(fā)揮作用的過程，只有得到每一位員工認可的，進入每一位員工心中的文化才是有效的。所以，必須讓大多數(shù)員工能夠接受教練文化，并踐行這種價值和理念。

（二）建立教練制度

管理教練是組織內(nèi)的管理者扮演教練的角色，承擔教練的責任，每一位管理者都能以教練方式管理下屬是企業(yè)的最終目標，而在這樣的管理方式轉(zhuǎn)變過程中，必須建立有效的教練制度。首先，選拔合適的教練。企業(yè)要明確教練型領(lǐng)導的主要行為表現(xiàn)和特征，比如Ellinger和Bostron(1999)通過關(guān)鍵事件訪談法而歸納出學習型組織中的13種有效的教練型領(lǐng)導行為，并將其劃分為授權(quán)（empower）和促進（facilitating）兩大類別。根據(jù)教練的行為表現(xiàn)和特質(zhì)，選拔具有成為教練潛質(zhì)的管理者。其次，對管理者進行教練培訓。教練者的知識背景對教練效果具有重要影響，因為知識背景影響了教練的行為。正如，我們前面的分析，具有心理學背景的教練的整體效果更明顯，對管理者進行心理學和人力資源管理知識、教練技能與方法的培訓是必要的。另一方面，實證研究表明，有效的教練行為包括提供績效反饋、溝通和設(shè)定明確的期望、創(chuàng)造和促進支持性學習環(huán)境、問題啟發(fā)、提供資源、授權(quán)、拓展員工的視野、設(shè)立榜樣和塑造員工的進取心(Beattie, 2006；Longenecker & Neubert, 2005)。將這些行為特征納入培訓的內(nèi)容。同時，管理者作為教練必須明白教練的核心是促進員工的持續(xù)性的行為改變和學習，而提高教練型領(lǐng)導力是關(guān)鍵。在傳統(tǒng)的管理模式下，管理者要促進員工持續(xù)性的行為改變是困難的，因為持續(xù)性的行為改變充滿著不確定性，是令人沮喪的，并受到習慣、錯誤認知和無意識防御的阻礙，而傳統(tǒng)的管理模式無法幫助員工克服這些困難，提高教練型領(lǐng)導力和培養(yǎng)教練型領(lǐng)導行為，促進管理者的管理思維和管理模式的轉(zhuǎn)變，相比較培訓和開發(fā)項目，更能促進員工的發(fā)展。然后，合理匹配教練者與被教練者，建立長期的教練機制。教練者和被教練者的關(guān)系，即工作聯(lián)盟對教練效果具有顯著影響影響（Boyce et al.，2010；Bozer et al.，2015），必須對二者進行有效的匹配。人力資源部門在其中要扮演重要的角色，承擔主要職能，比如員工是否需要教練的診斷和分析；建立教練和員工的檔案庫，對教練者和被教練者的感知相似性進行測量，據(jù)此作為雙方相互選擇的依據(jù)；協(xié)助教練者制定有效的教練計劃等。另一方面，建立團隊層面的匹配制度，比如跨部門選擇教練，團隊領(lǐng)導教練制等。以興趣、工作任務(wù)或項目等建立團隊，由團隊成員選擇教練，將個人層面的教練轉(zhuǎn)化為團隊甚至組織層面的教練。

（三）考核與激勵機制

為保證教練的效果和質(zhì)量，必須對教練行為進行考核和激勵。首先，必須將管理者的教練職能和教練型領(lǐng)導力納入績效考核當中，建立包括上級領(lǐng)導評價、自評、其他教練評價和被教練者評價的360度評價反饋機制，讓教練對自己的教練型領(lǐng)導能力、是否有效履行教練職能和利用教練技術(shù)的能力有一個完善和清晰的認知。正如Megginson和Clutterbuck（2006）所言，測量在教練文化的發(fā)展和維持中發(fā)揮著重要作用，特別是幫助企業(yè)領(lǐng)導者和教練確定具體的教練過程和改進績效方面。其次，對整個教練的效果進行考核，在教練行為的初始階段，教練和被教練者針對目前情況就目標達成共識，對目標完成情況進行360度評價。然后，建立有效的激勵機制。一方面激勵員工參與教練過程。被教練者對教練過程中可以學到的東西的價值假設(shè)和信念以及過去的經(jīng)驗對被教練者接受教練具有重要的影響，對其學習投入有重要作用，特別是能否有效處理目前的難題和滿足未來的需求，針對員工需求進行教練分析是有效的激勵其參與教練的措施。另一方面，在一個教練項目完成之后，基于教練考核結(jié)果對教練者和被教練者進行獎勵。對教練者的獎勵要依據(jù)對教練者的評價和教練效果的評價，從而激勵教練者提高自己的教練能力和教練型領(lǐng)導力。對被教練者的獎勵主要依據(jù)對教練效果的評價，教練行為是在被教練者工作過程中完成的，教練目標不僅包括個人技能等知識和能力的提升，還包括工作任務(wù)的完成?；谶@些評價結(jié)果對員工進行績效獎勵，能使員工具有愉快的體驗，進而繼續(xù)參與其中，并將教練過程中習得的東西運用到日常工作中，進而不斷提升自己的績效，實現(xiàn)組織目標。

（四）提供有效的支持

前面已經(jīng)討論了組織層面的教練文化和制度建設(shè)以及教練前的準備工作和教練效果評估等事后工作。而在具體的教練過程中，企業(yè)需要提供足夠的支持。教練本身就可以被視為一種感知的組織支持以及有效管理和領(lǐng)導行為（Kim,2014）。首先，構(gòu)建暢通無阻的上下溝通渠道，管理教練在企業(yè)中扮演雙重角色，既是管理者又是教練者，為更好地融合這兩種角色，教練關(guān)系必須建立在平等而不是直線職權(quán)之上。教練和被教練者必須能在教練過程的各個階段保持開放的溝通，問題診斷與反饋、共識目標達成、知識技能傳授和思維模式啟發(fā)等均需要雙方進行有效溝通。特別是隨著電子技術(shù)的發(fā)展，越來越多的教練使用互聯(lián)網(wǎng)進行指導培訓，在工作之外進行教練，而這也建立在企業(yè)可以提供有效的溝通渠道的基礎(chǔ)之上。其次，企業(yè)要監(jiān)督教練目標的達成，并給予建議，以及以書面形式確定下來。配合教練者進行數(shù)據(jù)收集，反饋全面真實的關(guān)于被教練者績效的信息；將企業(yè)的戰(zhàn)略目標、被教練者所在部門的目標、被教練者的績效目標和職業(yè)發(fā)展目標有效結(jié)合起來，給予建議和認可，并以協(xié)議書面形式確定下來。最后，協(xié)助教練者進行階段性的考核與評估，在中長期的教練關(guān)系中，階段性目標的完成對被教練者具有重要的激勵作用，同時，階段性的評估是發(fā)現(xiàn)問題和糾正偏差的必要措施。企業(yè)定期舉行教練會議促進溝通和監(jiān)督過程，協(xié)助教練者完成階段性評估，對教練報告進行監(jiān)督等。

（五）與培訓相結(jié)合

教練和培訓具有密切的關(guān)系，特別是外部的執(zhí)行教練本質(zhì)上就是一種一對一的培訓方式，而本文建立的教練作用機制模型也是來源于培訓效果的評估模型。實證研究也表明，將教練和傳統(tǒng)的培訓相結(jié)合可以達到更好地效果。比如，Olivero等（1997）利用準實驗方法研究了關(guān)于教練對培訓的相對影響，他們發(fā)現(xiàn)培訓提高了22.4%的生產(chǎn)力，而在培訓之后經(jīng)過8周的一對一教練指導提高了被教練者88%的生產(chǎn)力。教練是培訓效果遷移的一種有效手段。首先，針對新員工，企業(yè)需要對其進行社會化培訓，在這個過程中員工初步了解并接受企業(yè)的價值觀，掌握了基本的技能和熟悉了企業(yè)業(yè)務(wù)等。但是，也存在兩種問題，一是這種一對多的短時間的培訓并不一定可以達到理想的效果，少數(shù)新員工甚至感覺到與企業(yè)無法匹配，產(chǎn)生離職的傾向；另一方面，培訓中所學到的知識和技能，并不一定能起到該有的作用，也就是培訓效果無法遷移到實際工作中。針對剛接受完社會化培訓的新員工，建立教練制度，一方面可以體現(xiàn)企業(yè)的人文關(guān)懷，另一方面可以有效地遷移社會化培訓效果到工作中。最后，發(fā)揮教練在促進員工全面發(fā)展中的作用，對缺乏相關(guān)技能和知識的員工進行培訓只能解決基礎(chǔ)的問題，而結(jié)合員工實際情況和具體工作任務(wù)在培訓的基礎(chǔ)上進行教練，可以促進員工持續(xù)性的行為改變，啟發(fā)被教練者的心智模式。教練和培訓的結(jié)合更能有效促進員工學習和持續(xù)發(fā)展，最終提高組織績效，實現(xiàn)組織目標。

五、結(jié)論與啟示

近幾年來,教練作為一種新興的管理和培訓方式，在實踐和理論研究中受到廣泛關(guān)注。教練是一種一對一的學習和發(fā)展干預技術(shù)，旨在開發(fā)員工潛能，促進員工不斷學習和自我發(fā)展。這種技術(shù)能幫助員工設(shè)置清晰明確的目標，增強自我效能感和自我調(diào)節(jié)能力，豐富員工工作技能，改變員工心智模式，從而提高個體和組織績效。信任、教練者的知識背景、教練方法和教練關(guān)系都會對教練效果產(chǎn)生重要影響。結(jié)合我國的特殊實際和國內(nèi)外的研究成果及經(jīng)驗，本文重點探討了企業(yè)應該如何開展教練培訓和管理。

對組織培訓和管理者而言，應該主動學習和使用這一技術(shù)。組織不僅要雇傭外部專業(yè)教練進行教練培訓，還需轉(zhuǎn)變本身的管理方式，在領(lǐng)導和管理中加入教練的元素，注重教練在組織學習、文化建設(shè)、組織變革和知識工作者管理中的作用。然而，教練作為一種培訓和管理方式必須與組織中其他管理實踐相配合。同時，這一模式本身也存在一些問題和模糊的地方，未來實踐和理論研究都應該加強在教練對組織變革發(fā)展和知識管理的作用和影響教練效果的因素等方面的探索。

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■責編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

The Mechanism of Coaching to Performance Improvement and Its Application

Ye Pu and Li Chaoping
(School of Public Administration and Policy, Renmin University of China)

Coaching is an emerging training and management pattern that companies adopt when facing the challenges of the knowledge economy and the requirement of changing the inherent management model of the past. Scholars generally believe that coaching has a positive impact on individual and organizational performance, while there are few studies on the mechanism of coaching. The comprehensive analysis of past studies shows that the influence of coaches on individual performance can be divided into three levels: emotional reaction, cognition and skill. The factors influencing the coaching effect are mainly trust, coaches' background, coaching method and coaching relationship. This article focuses on how to apply coaching technology, and thus providing some perspectives for further theoretical research and practical exploration.

Coaching; Mechanism; Management Pattern; Coaching Culture

葉蒲，中國人民大學公共管理學院，碩士研究生。

李超平（通訊作者），中國人民大學公共管理學院，教授、博士生導師。電子郵箱：lichaoping@ruc.edu.cn。