● 詹婧 趙越

工會-管理層關(guān)系與企業(yè)員工參與機(jī)制的運(yùn)行—基于扎根理論的研究

● 詹婧 趙越

通過對T市TD開發(fā)區(qū)四家日資企業(yè)的實地調(diào)研，發(fā)現(xiàn)了企業(yè)勞動關(guān)系中普遍存在的“工會-管理層關(guān)系”這一獨(dú)立系統(tǒng)。基于扎根理論的研究發(fā)現(xiàn)，工會-管理層關(guān)系由工會-管理層力量對比、工會-管理層聯(lián)系緊密度、工會-管理層溝通度等三個維度構(gòu)成；員工參與機(jī)制運(yùn)行包括參與渠道的類型、參與制度屬性、參與形式豐富度、參與制度開展周期、員工參與內(nèi)容、員工參與層次、參與代表選出和信息流向等八個維度。對四家案例企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，工會-管理層關(guān)系對員工參與機(jī)制中的參與形式豐富度、參與制度開展周期等五個維度的狀況有顯著影響，同時研究認(rèn)為，企業(yè)工會在促進(jìn)員工參與的過程中并不需要刻意放棄對抗形象，發(fā)展與管理層的合作抑或“依賴”關(guān)系，力量均衡所帶來的平衡的伙伴關(guān)系能夠促進(jìn)企業(yè)員工參與機(jī)制的有效運(yùn)行。

工會-管理層關(guān)系 員工參與機(jī)制 日企文化 開發(fā)區(qū)環(huán)境

一、研究背景

西方國家中，工會被認(rèn)為是工人利益的代表組織。因此，在西方國家的勞動關(guān)系研究中，工會-管理層關(guān)系氛圍更多地被定義為一種勞動關(guān)系氛圍，直接反映企業(yè)的勞動關(guān)系質(zhì)量（Blyton et al.，1987）。一直到20世紀(jì)80年代之后，伴隨工會組織的大量減少，工會成員的銳減，眾多無工會企業(yè)的出現(xiàn)，使得勞動關(guān)系氛圍成為一個由多個子氛圍（如工會-管理層關(guān)系氛圍和雇傭關(guān)系氛圍等等）組成的系統(tǒng)，工會-管理層關(guān)系被作為一個獨(dú)立的系統(tǒng)受到關(guān)注。按照Angle和Perry（1986）的解釋，工會與管理層關(guān)系氛圍是工會與管理層對企業(yè)日常工作中彼此之間的關(guān)系描述，體現(xiàn)了勞動者和管理層的關(guān)系氛圍；Iverson（1996）指出，工會與管理層關(guān)系是指工會與管理層關(guān)系的和諧程度，反映了管理層與工會相互作用的公平性以及工會與管理層在解決共同問題中所表現(xiàn)出來的和諧程度。和諧的工會與管理層關(guān)系是指工會與管理層兩方相互尊重彼此目標(biāo)和共同解決問題的程度（Deery et al.，1999；Deery & Iverson，2005）。本文聚焦勞動關(guān)系氛圍中工會與管理層兩個主體之間的關(guān)系這一子系統(tǒng)，尤其是工會和管理層在企業(yè)員工參與制度運(yùn)行上的互動與關(guān)系表現(xiàn)。

從理論上講，建立員工參與制度的出發(fā)點與歸宿點是通過維護(hù)員工的民主權(quán)利，協(xié)調(diào)穩(wěn)定企業(yè)勞動關(guān)系，調(diào)動員工與企業(yè)共謀發(fā)展的積極性。與勞資沖突等機(jī)制的零和邏輯不同，員工參與的基本邏輯是正和邏輯（李琪，2008），即勞資雙方均能從參與運(yùn)行中獲益，大多數(shù)實證研究也證實了企業(yè)員工參與系統(tǒng)對于改善勞資關(guān)系，改進(jìn)雇員態(tài)度，并進(jìn)一步提升企業(yè)競爭力和績效的積極作用（Rosenberg & Rosenstein，1980；Kochan & Osterman，1994；Cotton，1988；Cooke，1994；Kaufman，2008）。因此，員工參與不僅僅被作為維護(hù)勞動者發(fā)言權(quán)和民主參與權(quán)的機(jī)制而備受企業(yè)工會的關(guān)注，同時也因為是員工激勵的重要手段而成為企業(yè)人力資源管理框架內(nèi)的一個重要議題。

從人力資源管理和工會的不同視角出發(fā)，企業(yè)的員工參與形式可以分為直接參與和間接參與兩類，直接參與是以個體為基礎(chǔ)的參與，常見的形式有質(zhì)量圈、提案制度、員工持股計劃等；間接參與是員工通過其代表參與組織事務(wù)，代表通常由員工群體選舉產(chǎn)生，常見的制度有職工代表大會、職工委員會、共同咨詢委員會等。直接和間接參與都是給予員工話語權(quán)，直接參與體現(xiàn)了個體員工的話語權(quán)，間接參與則體現(xiàn)了集體話語權(quán)（Hyman & Mason，1995）。從理論上講，直接參與形式和間接參與形式的推動者、參與者、關(guān)注點和主要受益者等都存在區(qū)別（吳思嫣、崔勛，2013），不過在我國企業(yè)員工參與機(jī)制的實際運(yùn)行中，直接參與和間接參與形式并沒有被嚴(yán)格區(qū)分，人力資源管理部門和工會在員工參與中的職能和作用也并不是兩條涇渭分明的平行線，沒有固守傳統(tǒng)的歸屬于某一方的某些參與制度。相反的，無論是政策層面有關(guān)“企業(yè)民主管理”的規(guī)定①，還是在實地的企業(yè)調(diào)研中，都時常會觀察到人力資源管理部門和企業(yè)工會在保障員工發(fā)言權(quán)和促進(jìn)勞動關(guān)系穩(wěn)定中的互動、溝通、協(xié)同、乃至深入的合作。在不同企業(yè)的員工參與機(jī)制運(yùn)行中，存在兩個主體之間不同的互動方式及其所形成的差異化的工會-管理層關(guān)系，這種不同的關(guān)系又進(jìn)一步對企業(yè)員工參與機(jī)制的運(yùn)行產(chǎn)生了不同影響，形成了有差別的參與過程及參與結(jié)果。

在這樣的背景下，本文將在文獻(xiàn)回顧和實地調(diào)查的基礎(chǔ)上，以T市TD開發(fā)區(qū)四個日資企業(yè)中員工參與機(jī)制的運(yùn)行以及貫穿其中的工會-管理層關(guān)系為研究對象，探討“工會-管理層關(guān)系”對企業(yè)員工參與機(jī)制運(yùn)行狀況及其產(chǎn)生效果的影響，并嘗試回答下列問題：伙伴式的工會-管理層關(guān)系是否能夠帶來更高的員工參與水平？企業(yè)工會在促進(jìn)員工參與的過程中是否需要放棄對抗形象，發(fā)展與管理層的合作抑或“依賴”關(guān)系？企業(yè)工會與管理層之間的何種關(guān)系氛圍是企業(yè)員工參與機(jī)制有效運(yùn)行的合適土壤？

二、文獻(xiàn)回顧

從20世紀(jì)40年代開始，西方國家勞資關(guān)系的態(tài)勢逐步發(fā)生了變化，勞資沖突開始減弱，工人的生活和工作條件有了一定程度的改善，素質(zhì)和維權(quán)意識不斷提高，資本家和企業(yè)經(jīng)營管理者開始逐步意識到工人對于生產(chǎn)發(fā)展的重要作用，人力資源管理的理念和方法得到了越來越多的應(yīng)用。這種變化使得工會研究者的關(guān)注重點也由罷工、暴力斗爭轉(zhuǎn)向了三方協(xié)調(diào)機(jī)制的建立（李國正，2014）。之后，隨著世界范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和工人結(jié)構(gòu)的變化，以及越來越多的雇主在企業(yè)管理中推行“去工會化”的策略，從20世紀(jì)80年代開始至今，大多數(shù)西方國家工會的組織率都在下降，法國工會組織率下降了65%以上，英國下降了近50%，美國下降了40%（1995年與1985年比較）（李磊，2010）。在全球化和工會組建率不斷下降，非工會企業(yè)競爭日益加劇的背景下，工會化企業(yè)嘗試尋找更多的創(chuàng)新方式來改善它們的績效（Walton et al.，1994），工會改變了以往對管理層的對抗型戰(zhàn)略，更多地采用了和諧的勞動關(guān)系戰(zhàn)略來促進(jìn)企業(yè)管理方式的改善以及生產(chǎn)效率的提高（Barling et al.，1992；Meyer & Cooke, 1993）。

研究者進(jìn)一步提出，鑒于工會的發(fā)展現(xiàn)狀，從工會的角度來說，也應(yīng)該倡導(dǎo)一種和諧的工會與管理層關(guān)系從而幫助工會獲得更多的支持。如Angle和Perry（1986）提出工會應(yīng)該尋求改變它們的對抗形象與管理層發(fā)展更為和諧的關(guān)系，認(rèn)為工會應(yīng)該努力改善勞動關(guān)系氛圍，而非僅僅堅持對抗的立場，只有這樣才是一種理性的戰(zhàn)略選擇。Magenau等（1988）在確認(rèn)了和諧工會與管理層關(guān)系對雙重承諾影響的基礎(chǔ)上，提出“沖突并不是工會取得它的成員支持所必需的”。

同時，也一直有研究者在關(guān)注和諧的工會-管理層關(guān)系的影響后果，認(rèn)為工人和廠商通過工會與管理層的合作關(guān)系能夠逐漸形成和諧的產(chǎn)業(yè)關(guān)系，并維持公平競爭的商業(yè)環(huán)境（Brissenden & Keating，1948），企業(yè)和工會的合作能夠提高員工的安全和健康（Kochan et al.，1988），改善員工的工作生活質(zhì)量（Schuster，1980）,提高企業(yè)的生產(chǎn)率、降低成本（White，1979；Schuster，1998；Pamela et al.，1999），改善工會成員的態(tài)度和行為（Angle & Perry, 1986；Deery et al.，1994）。同時，當(dāng)員工認(rèn)為工會與管理層關(guān)系是可信任的并且愿意與他們共同解決工作場所問題時，他們似乎更愿意支持企業(yè)的生產(chǎn)率和效率提升方案。Gordon和Ladd（1990）就提出，如果員工認(rèn)為工會與管理層之間的關(guān)系是積極的，他們就更愿意參與那些他們不可能完成的行動方案來支持工會和管理層。Hallowell（1996）也指出，和諧的工會與管理層關(guān)系能夠提高員工對組織的承諾以及提升顧客的滿意度，最終提升客戶的忠誠度并保留客戶。Iverson (1996)以來自澳大利亞大型公立醫(yī)院761位員工為研究樣本，實證研究發(fā)現(xiàn)工會與管理層關(guān)系作為一個重要的環(huán)境變量，與組織承諾和組織變化的可接受程度正相關(guān)。Deery等（1994）以澳大利亞大型政府機(jī)構(gòu)交通部門的白領(lǐng)工會成員為實證研究對象，發(fā)現(xiàn)工會與管理層關(guān)系與組織承諾正相關(guān)，但是與工會承諾負(fù)相關(guān)?？傮w來看，多數(shù)實證研究支持了良好的工會-管理層關(guān)系的積極影響：工人可以獲得更好的工作條件和環(huán)境、更安全的工作保障、更多的培訓(xùn)和參與企業(yè)管理的機(jī)會（Brown，2000；Guest & Peccei，2001；Oxenbridge & Brown，2004）。雇主可以通過與工會合作，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革等進(jìn)程中得到工人以及工會的支持、得到更高的工人忠誠度和貢獻(xiàn)度、提高生產(chǎn)率以及更好的財務(wù)表現(xiàn)（Wills，2004；Samuel，2007）。而工會則可以獲得管理層的承認(rèn)和支持、分享更多的企業(yè)管理信息以及提高自身在企業(yè)經(jīng)營決策中的地位（Ackers et al.，2005；Oxenbridge & Brown，2004）。

當(dāng)然也有批評者認(rèn)為，工會-管理層的合作關(guān)系是一種必要但非自愿的合作，它有利于緩解產(chǎn)業(yè)沖突，但是這種關(guān)系是短暫的，當(dāng)企業(yè)面臨緊縮和破產(chǎn)的時候，為了改變雙方賴以生存的環(huán)境，企業(yè)和工會會為了完成相同目標(biāo)而形成合作關(guān)系，但當(dāng)危機(jī)解除后，促使工會-管理層合作的環(huán)境將不存在，直到下一個危機(jī)的誕生（Dubin，1949）。同時，即使在工會-管理層的伙伴關(guān)系下，雇主方在勞資關(guān)系中的傳統(tǒng)主導(dǎo)地位并沒有動搖。這種關(guān)系有可能是被雇主利用來控制工會、限制工會的工具。并且有學(xué)者認(rèn)為，工會維持會員增長以及體系存在的根本是對抗性，而非合作（Kelly，1996；Kelly，2004）。還有部分實證研究指出，工會與管理層之間伙伴關(guān)系的建立沒有為企業(yè)帶來更好的產(chǎn)出和更好的勞動關(guān)系，比如Kelly（2004）對比了一組伙伴關(guān)系企業(yè)和非伙伴關(guān)系企業(yè)的勞動力產(chǎn)出，結(jié)果顯示，伙伴關(guān)系對企業(yè)的工資水平、工作時間、假期以及工會密度并沒有影響。在伙伴關(guān)系下，工人能獲得的收益與雇主相比十分有限，甚至工人的工作壓力反而更大，工作保障更加不穩(wěn)定。因此，工會與管理層之間的伙伴關(guān)系有可能成為企業(yè)管理層用來剝削工人的一種工具（Richardson et al.，2005）。

中國企業(yè)工會在實踐中常常依賴于對管理方采取合作的態(tài)度和方式來解決勞動關(guān)系問題，從實質(zhì)上改善企業(yè)管理和增進(jìn)經(jīng)營效率（Zhu et al.，2011），但是關(guān)于勞動關(guān)系運(yùn)行中工會-管理層關(guān)系這一勞動關(guān)系子系統(tǒng)的學(xué)術(shù)研究還是比較欠缺的，尤其是對工會-管理層關(guān)系與員工參與機(jī)制之間關(guān)系的探討更是比較鮮見，Wu和Lee（2001）曾以臺灣的中國、日本和美國投資的電子企業(yè)員工作為研究對象，討論了工會與管理層關(guān)系氛圍與員工對于參與管理態(tài)度的關(guān)系，該研究的實證結(jié)果顯示，和諧開放的工會與管理層關(guān)系氛圍對參與管理的實施效率有顯著的正向影響。本文將基于扎根理論對TD開發(fā)區(qū)四個日資企業(yè)的案例進(jìn)行研究，嘗試構(gòu)建工會-管理層關(guān)系的內(nèi)涵與解釋維度，并探索該關(guān)系與員工參與機(jī)制運(yùn)行之間的關(guān)系及對參與效果的影響。

三、研究方法與分析框架

（一）研究方法

本研究采用案例研究方法，四個案例均為日本在華投資的生產(chǎn)型企業(yè)②，每個案例企業(yè)中都建立有員工參與制度，并持續(xù)運(yùn)行了一段時間。使用多案例的目的在于進(jìn)行反復(fù)驗證，每個案例都被用來驗證在這一研究過程中涌現(xiàn)出的理論觀點。多案例研究方法使得理論和數(shù)據(jù)間緊密聯(lián)系，理論形成的過程則“扎根”于數(shù)據(jù)（Glaser & Strauss，1967；Eisenhardt，1989）。在研究之前我們沒有預(yù)設(shè)假設(shè)或理論，而是通過收集資料來提煉概念和范疇，數(shù)據(jù)收集與分析基本上是同步進(jìn)行的。由于本研究關(guān)注的重點是工會與管理層關(guān)系和員工參與機(jī)制運(yùn)行這兩個內(nèi)涵尚不明確的理論概念，所以使用案例研究方法是恰當(dāng)?shù)摹?/p>

（二）數(shù)據(jù)收集

案例企業(yè)訪談的時間為2015年7月到9月，在四個案例企業(yè)中，我們分別訪談了公司人力資源管理部門的經(jīng)理③和企業(yè)工會的主席或委員。數(shù)據(jù)主要有三種來源：（1）對公司人力資源部經(jīng)理和工會主席進(jìn)行半結(jié)構(gòu)化訪談；（2）對公司人力資源部職員和工會工作人員進(jìn)行焦點小組會議；（3）二手?jǐn)?shù)據(jù)。

訪談前幾天，調(diào)研組先預(yù)約受訪者告知其訪談背景和訪談主題，以便其稍做準(zhǔn)備。正式訪談時針對不同的受訪群體采用不同訪談策略，在開放式訪談過程中，以聊天方式進(jìn)行對話，希望受訪者提出個人觀點并一起探討。所有的訪談都由至少三位調(diào)查員進(jìn)行，兩個人主要負(fù)責(zé)訪談，另一個人主要負(fù)責(zé)記錄。訪談后，訪談?wù)哌M(jìn)行記錄校對，并互相核對事實。訪談過程遵循了案例研究的“24小時規(guī)則”（Yin，1984），要求詳細(xì)的訪談記錄必須在訪談結(jié)束后一天之內(nèi)完成，并注意加入研究人員自己的感想，但與被訪問人提供的資料區(qū)別開來。

針對人力資源部經(jīng)理的半結(jié)構(gòu)化訪談主要包括15個沒有確定答案的問題，訪談一般持續(xù)1.5-2個小時，需要人力資源部經(jīng)理描述的內(nèi)容主要包括：（1）企業(yè)勞動關(guān)系的一般狀況和歷史傳統(tǒng)；（2）企業(yè)職工隊伍的整體情況和主要特點；（3）企業(yè)員工參與管理的主要制度和運(yùn)行情況；（4）企業(yè)人力資源管理部門在員工參與管理中的主要作為；（5）企業(yè)員工參與機(jī)制運(yùn)行產(chǎn)生的效果有哪些？（6）企業(yè)人力資源管理部門與企業(yè)工會的關(guān)系描述。

針對工會主席或工會委員的半結(jié)構(gòu)化訪談主要包括12個沒有確定答案的問題，訪談一般持續(xù)1-1.5個小時，主要需要工會主席或工會委員描述的內(nèi)容包括：（1）企業(yè)工會成員的組成情況，工作經(jīng)歷等；（2）工會組織主導(dǎo)建立的員工參與制度有哪些，都是如何運(yùn)行的？（3）企業(yè)工會在員工參與管理中的主要作為；（4）工會主導(dǎo)的員工參與機(jī)制運(yùn)行的效果有哪些？（5）企業(yè)人力資源管理部門與企業(yè)工會的關(guān)系描述。（6）企業(yè)是否發(fā)生過勞動爭議的事件，包括群體性的和個別的勞動爭議，當(dāng)時的情況是怎樣的，又是如何解決的。

其后的焦點小組會議主要就企業(yè)和工會在員工參與中的行為表現(xiàn)、責(zé)任承擔(dān)、關(guān)系類型、參與制度運(yùn)行的交叉性、重復(fù)性和互補(bǔ)性等問題進(jìn)行進(jìn)一步溝通。大約持續(xù)0.5小時。

表1列出了四個案例企業(yè)的基本狀況和訪談中了解到的已經(jīng)建立的員工參與制度名稱。

（三）范疇挖掘與提煉

扎根理論方法對資料分析和歸類的過程稱為編碼，其將搜集的資料不斷打碎、整理和重組，從而挖掘概念、提煉范疇。本研究在采用扎根理論方法對資料進(jìn)行分析過程中，實施了概念化與范疇化、主范疇與副范疇挖掘、核心范疇與關(guān)系結(jié)構(gòu)構(gòu)建三個步驟。

1. 開放編碼

開放編碼指將所獲得的資料記錄逐步進(jìn)行概念化和范疇化，用概念和范疇來正確反映資料內(nèi)容，并把資料記錄以及抽象出來的概念打破、揉碎并重新綜合的過程。開放編碼的目的在于指認(rèn)現(xiàn)象、界定概念、發(fā)現(xiàn)范疇，也就是處理聚斂問題。經(jīng)過多次整理分析，本研究最終從資料中抽象出75個概念和18個范疇，表2顯示了開放編碼形成的范疇。

2. 主軸編碼

通過開放性編碼發(fā)掘的范疇意義和關(guān)系仍較為廣泛和模糊，而第二階段的主軸編碼則側(cè)重于將各個獨(dú)立的范疇聯(lián)系起來，發(fā)現(xiàn)與建立不同范疇間的潛在聯(lián)結(jié)關(guān)系。通過分析發(fā)現(xiàn)各范疇在概念層面上確實存在內(nèi)在聯(lián)系，并根據(jù)其相互關(guān)聯(lián)和邏輯順序，再次進(jìn)行重新歸類，共歸納出五個主范疇，分別為工會-管理層關(guān)系、主體內(nèi)部關(guān)系與特點、參與制度運(yùn)行機(jī)制、參與制度運(yùn)行效果和勞動關(guān)系環(huán)境。各主范疇及對應(yīng)的初步范疇、各范疇的性質(zhì)和性質(zhì)維度如表3所示。

表2 開放編碼形成的范疇

表2 開放編碼形成的范疇（續(xù)）

3. 選擇性編碼

選擇性編碼是指選擇核心范疇，把它系統(tǒng)地和其他范疇予以比較，驗證其間的關(guān)系，并把概念化尚未發(fā)展完備的范疇補(bǔ)充整齊的過程。該過程的主要任務(wù)包括識別出能夠統(tǒng)領(lǐng)其他范疇的主范疇，用所有資料及由此開發(fā)出來的范疇、關(guān)系等簡明扼要說明全部現(xiàn)象，即開發(fā)故事線；繼續(xù)開發(fā)范疇使其具有更細(xì)微、更完備的特征（李志剛、李國柱，2008）。經(jīng)過開放編碼、主軸編碼及其相關(guān)分析后，本研究根據(jù)研究目的對原始資料、概念、范疇，尤其是范疇關(guān)系進(jìn)行了不斷的比較，本研究提煉出了“工會-管理層關(guān)系”這一主范疇，圍繞這一核心概念，故事線概括為：工會-管理層關(guān)系由工會-管理層力量對比、工會-管理層關(guān)系緊密度、工會與管理層之間的溝通度三個維度構(gòu)成，不同的工會-管理層關(guān)系會產(chǎn)生不同的勞動關(guān)系運(yùn)行后果，在此故事線基礎(chǔ)上，我們構(gòu)建了工會-管理層關(guān)系對員工參與制度運(yùn)行的影響方式及其影響后果模型，如圖1所示。

在“概念化與范疇化—挖掘主范疇與副范疇—構(gòu)建核心范疇與關(guān)系結(jié)構(gòu)”之后，研究建構(gòu)了上述關(guān)系圖，提出工會-管理層關(guān)系將影響員工參與機(jī)制的運(yùn)行方式，并可能進(jìn)一步影響制度運(yùn)行的結(jié)果，下文將對這一模型做進(jìn)一步分析和解釋。

四、工會-管理層關(guān)系與參與機(jī)制的運(yùn)行——模型構(gòu)建與闡釋

（一）工會-管理層關(guān)系的形成邏輯

表3 主軸編碼形成的主范疇

如前所述，本文研究的重點“工會-管理層關(guān)系”是一個體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部主體關(guān)系的獨(dú)立的勞動關(guān)系維度，反映了管理層與工會相互作用的公平性以及工會與管理層在解決共同問題中所表現(xiàn)出來的和諧程度（Iverson，1996），和諧的工會與管理層關(guān)系是工會與管理層兩方相互尊重彼此目標(biāo)和共同解決問題的程度（Deery et al.，1999；Deery & Iverson，2005）。

圖1 工會-管理層關(guān)系對員工參與機(jī)制運(yùn)行的影響機(jī)理圖

表4 四家企業(yè)內(nèi)部關(guān)系與主體特點、勞動關(guān)系環(huán)境摘要表

企業(yè)實踐中工會與管理層關(guān)系的形成是一個雙方不斷互動、博弈、調(diào)整目標(biāo)的過程，在不同企業(yè)中有截然不同的表現(xiàn)，本研究從四個日資企業(yè)的案例中構(gòu)建了員工參與機(jī)制運(yùn)行中“工會-管理層關(guān)系”形成的影響因素，主要包括“主體內(nèi)部關(guān)系與特點”和“勞動關(guān)系環(huán)境”，其形成路徑可以簡單描述為“雇主與雇員的互動逐步形塑了管理層主體的形象，工會與會員之間的關(guān)系則在一定程度上反映了工會的力量、凝聚力、職能發(fā)揮程度等主體角色，同時，工會主席個人的經(jīng)歷、觀念等也是左右工會-管理層關(guān)系的重要因素，在三個因素共同作用下，形成了不同企業(yè)差異化的工會-管理層關(guān)系”，但三個因素對關(guān)系的影響還受到勞動關(guān)系環(huán)境的制約，尤其是中觀和微觀層面的因素，在本研究聚焦的案例中，日資企業(yè)文化的特殊性和四個企業(yè)所處的開發(fā)區(qū)環(huán)境又決定了案例企業(yè)上述三個因素所具有的一定程度的共同性，四家企業(yè)主體內(nèi)部關(guān)系與特點、勞動關(guān)系環(huán)境狀況如表4 所示。

由于日資企業(yè)文化中存有的“自省”、“反思”、“危機(jī)意識”等共同特點，四家企業(yè)在處理勞動關(guān)系時所秉持的基本理念是比較接近的，即理解員工的訴求，反思企業(yè)的問題，避免爭議，盡量在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)勞資雙方的溝通。這一點無論在人力資源部的訪談中還是工會的訪談中都有體現(xiàn)。

“我們企業(yè)文化有一個理念是‘誠’，把它作為交流和管理的宗旨。有日本人說過公司和工會就相當(dāng)于爸爸媽媽，員工就是孩子，所以爸爸媽媽要協(xié)調(diào)，分管家庭的一部分，員工就安定了。（FSTTgh）”

“職工和公司的發(fā)展是兩個車輪。我們一直注重確立勞資雙方的共同理念，榮辱與共，共同進(jìn)退……當(dāng)時的罷工潮09、10年的時候，沒有波及我們，（因為）公司的風(fēng)險意識比較強(qiáng)……社長一直叫生產(chǎn)線上的人爸爸媽媽，講話的時候經(jīng)常透露出這都是我的家人（的意思）。（DZDZhr）”

“當(dāng)時來自日本總社的要求，要求公司必須放下包袱，走向正軌。日本的董事長先后離任，日本企業(yè)里如果出現(xiàn)這樣的事情（罷工），（高管）肯定是要負(fù)責(zé)的，引咎辭職……（我們的企業(yè)文化叫自責(zé)與合作，）是2008年之后提出的，當(dāng)時的總經(jīng)理提出來的?！载?zé)’的含義日文跟我們中文的理解不太一樣。是指有問題不要把手想外指，也要反省自己。（JSDChr）”“自責(zé)與合作，是要給有職務(wù)的人員作為理念，更多的是一種管理的文化，不是員工的文化……在日本企業(yè)里，日本人的認(rèn)真、誠實確實是骨子里的東西。工作態(tài)度和敬業(yè)精神我們都很敬佩。（JSDCgh）”

“日本人覺得員工告公司是非常沒有面子的。今年我們處理了兩個案子，其實是員工（理解不到位），我們想去法院，但日本人都不同意，他說的是你們?yōu)槭裁辞捌跊]有處理好。（AXhr）”

同時，這四家企業(yè)所處的TD開發(fā)區(qū)在勞動關(guān)系環(huán)境的塑造上發(fā)揮了比較大的作用，企業(yè)基本都認(rèn)為開發(fā)區(qū)工會對企業(yè)勞動關(guān)系整體提升有“培訓(xùn)”、“指導(dǎo)”、“監(jiān)督”等工作、并“鼓勵”企業(yè)建立員工參與機(jī)制。

“開發(fā)區(qū)這邊很好的是，工會定期組織主席的活動，讓大家相互學(xué)習(xí)和了解別人是怎么做的。（DZDZgh）”“開發(fā)區(qū)對社保和公積金的檢查力度很大……開發(fā)區(qū)田主席對工資集體協(xié)商有一個認(rèn)同，工資集體協(xié)商不是為了漲多少錢，是為了溝通，這個我們也很認(rèn)同……開發(fā)區(qū)有一個集體爭議解決的指引，這個很有指導(dǎo)性。（JSDCgh）”“開發(fā)區(qū)管委會發(fā)布了《關(guān)于積極開展工資集體協(xié)商的通知》，同時還發(fā)布了一個獎勵的政策……人社和開發(fā)區(qū)還組織了培訓(xùn)和指導(dǎo)，教我們怎么做集體協(xié)商，怎么解決溝通中的問題。（FSTThr）”

企業(yè)文化作為勞動關(guān)系的微觀環(huán)境、開發(fā)區(qū)特點作為企業(yè)勞動關(guān)系的中觀環(huán)境，都對四個企業(yè)工會-管理層關(guān)系產(chǎn)生了影響，形成了四家企業(yè)不盡相同但整體水平都較好的工會-管理層關(guān)系，并在屬性上呈現(xiàn)出一定的同質(zhì)性，具體情況如表5所示。除了AX之外，另外三家企業(yè)在工會-管理層關(guān)系的主要維度上呈現(xiàn)出了類似特質(zhì)：相對均衡的管理層與工會力量，緊密的日常工作聯(lián)系但又有相對獨(dú)立的立場和角色，在員工參與機(jī)制運(yùn)行過程中的頻繁溝通，經(jīng)常就員工意見收集、決策內(nèi)容確定、員工代表人選等事項進(jìn)行溝通。

“（公司和工會）肯定也有意見不一致。比如今年調(diào)薪，工會說不能低于兩位數(shù)字，公司說不能高于兩位數(shù)字。公司就會去找不高于的原因，然后就一輪一輪的去說明，爭取相互信賴，最后達(dá)成了9.9。要不你妥協(xié)，要不我妥協(xié)。大家（公司和工會）都比較重視相互的溝通。（DZDZhr）”

“單純從形式上講，很難說哪種溝通機(jī)制是最好的，但有一點需要強(qiáng)調(diào)的是公司方和工會方，大家都得在中間用心?！薄敖?jīng)協(xié)會是公司和工會的溝通機(jī)會。我認(rèn)為還是經(jīng)協(xié)會在目前的幾種形式中是比較重要的。懇談會的價值在于提供了官方以外的渠道，是隨機(jī)找員工，防止工會不作為或有偏頗的時候公司高層也有機(jī)會聽到員工的聲音。兩種形式是相輔相成的。（JSDCgh）”

“我們制定了《勞資雙方溝通交流規(guī)范》，規(guī)定了勞資雙方的日常交流。工會主席與總經(jīng)理溝通，工會主席與管理部長溝通，雙方共享意見和希望，從2008年11月正式確立實施。（FSTThr）”“協(xié)商開始之前投入的精力其實是更多的。比如工會提13%，公司預(yù)算只有5%，所以前期參考的數(shù)據(jù)是很重要的。我們要和公司溝通，考慮他的能力，還要和員工溝通，才能提出合理的水平。（FSTTgh）”

AX略顯特殊的狀況與企業(yè)HR和工會工作人員個人特質(zhì)有關(guān)，工會干部相對弱勢，而HR則強(qiáng)勢的多。在座談中能夠明顯的發(fā)現(xiàn)這種力量上的傾斜，當(dāng)調(diào)研人員問及工會在員工參與中的主要職責(zé)時，AX公司的人力資源部經(jīng)理和工會主席有了這樣的對話：“gh：主要就是配合人事的工作，做好職工的安撫工作，尤其是有新的變動（的時候），對員工知情權(quán)的保障。hr：其實工會也做了很多。員工慰問、員工或員工家屬生病探望，對員工不理解的問題的解答，這都是很重要的。gh：（轉(zhuǎn)向hr）配合你們。hr：（笑）配合談不上，就是合作嘛?！绷硗猓摴綡R在解決勞動爭議和處理罷工問題上的工作績效顯著，受到了企業(yè)更大的認(rèn)可和器重，這也進(jìn)一步提升了HR的力量和在公司的地位，影響了工會-管理層關(guān)系和員工參與機(jī)制的運(yùn)行狀況。不過從表5呈現(xiàn)出的關(guān)系摘要來看，這種略顯懸殊的力量對比并沒有大幅壓縮HR和工會之間的聯(lián)系與溝通，而是表現(xiàn)出了一種由HR主導(dǎo)的緊密關(guān)系，當(dāng)然，這種關(guān)系與另外三家企業(yè)工會-管理層的伙伴關(guān)系雖看起來類似，但背后的形成機(jī)理和影響因素是存在差異的，是一種“納入”式的緊密關(guān)系，而不是“制衡”式的緊密關(guān)系。

表5 四家企業(yè)工會-管理層關(guān)系摘要表

表6 四家企業(yè)參與機(jī)制運(yùn)行方式摘要表

（二）工會-管理層關(guān)系與參與機(jī)制的運(yùn)行方式

按照一般的解釋，企業(yè)引進(jìn)員工參與機(jī)制的動因可以歸為四類：第一是道德因素，認(rèn)為雇員有權(quán)參與那些和他們有關(guān)的決策；第二類是權(quán)利因素，實際上承認(rèn)雇員在組織內(nèi)的集體權(quán)利；第三是工會因素，直接的工會活動將推動資方提高雇員參與度；第四類是政治因素，來自政治體制的壓力促使企業(yè)組織采取雇員參與度更高的管理方式（楊體仁、李麗林，2000）。除此之外，可能還有一個動因是績效因素，企業(yè)意識到參與可能帶來的企業(yè)績效的提升，促使企業(yè)主動接納參與機(jī)制。無論是來自企業(yè)內(nèi)在的驅(qū)動力還是外部的壓力，企業(yè)和工會都是將員工參與機(jī)制導(dǎo)入企業(yè)的重要主體，管理層和工會在勞動關(guān)系中的不同角色、互動以及對待員工參與的差異化態(tài)度將會形成不同的“工會-管理層關(guān)系”，并進(jìn)一步顯著影響企業(yè)員工參與機(jī)制的運(yùn)行。那么如何來描述員工參與機(jī)制的運(yùn)行狀況呢？實際上并沒有研究給出完整的界定，本研究使用扎根理論的方法提取出了8個范疇，從參與過程、參與載體、參與內(nèi)容等方面來闡釋員工參與機(jī)制的運(yùn)行方式，案例企業(yè)的參與機(jī)制運(yùn)行方式情況如表6所示。

首先是參與渠道的類型，四家企業(yè)的員工參與機(jī)制都有人力資源管理部門和工會兩個主體的介入，都是典型的雙主體作用下的雙通道模式，員工既可以通過管理層設(shè)計建立的參與渠道實現(xiàn)參與，也可以通過工會主導(dǎo)的參與渠道表達(dá)意見。這就進(jìn)一步引出了下一個維度的問題，即“參與制度的屬性”。按照一般的解釋，員工的參與行為可以分為直接參與和間接參與兩種類型，Wall和Liseheron（1977）等學(xué)者將間接參與行為稱為“員工參與”（employee participation），而將直接的參與行為定義為“員工介入”（employee involvement），他們認(rèn)為，員工參與從本質(zhì)上講是一種集體主義，即員工通過代表以集體的形式與管理方交涉，形式也多以集體的參與行為為主，例如集體談判、工人委員會、職工代表大會等；而員工介入則更多地強(qiáng)調(diào)個人主義，雇主更多地愿意激發(fā)員工個體的參與意識，希望依靠員工對于生產(chǎn)流程、技術(shù)創(chuàng)新方面的信息優(yōu)勢，使雇員對組織產(chǎn)生責(zé)任感，做出貢獻(xiàn)，進(jìn)而提高生產(chǎn)效率和組織績效，因此多采用諸如“員工持股計劃”、“合理化建議”、“工作再設(shè)計”、“質(zhì)量小組”、“民主對話”等強(qiáng)調(diào)個體的自上而下進(jìn)行的參與方式，并試圖通過這些方式拉近與員工個人的距離。集體主義性質(zhì)的員工參與制度多采取代表參與的形式，因此對于大部分員工來說是一種間接參與，員工將參與的權(quán)利賦予少數(shù)的員工代表，由代表表達(dá)自己的意見；而個人主義性質(zhì)的直接參與，參與主體是一個個獨(dú)立的員工個人，雇主不希望通過“第三方”實現(xiàn)與員工的溝通，而鼓勵員工個人就事務(wù)層面的問題直接向管理方提出建議，進(jìn)行協(xié)商。根據(jù)這一解釋來觀察案例企業(yè)開展的員工參與活動，四家企業(yè)都是既有直接參與也有間接參與，區(qū)別主要在于直接參與制度和間接參與制度的數(shù)量分布與運(yùn)行效果上。

從參與形式的豐富度來看，研究通過在訪談中向HR和工會分別確認(rèn)實踐中開展的參與形式數(shù)量來進(jìn)行計算，發(fā)現(xiàn)四個企業(yè)中最多一家企業(yè)（JSDC）運(yùn)行著10種參與制度，企業(yè)之間數(shù)量差異較大，但“懇談會”成為了四家企業(yè)不約而同都選擇的一種參與形式：一些企業(yè)還在不同管理層級上開展多層次的懇談會，如“社長懇談會”和“課內(nèi)懇談會”（DZDZ）；還有企業(yè)從管理層和工會兩個條線開展不同主體內(nèi)部的懇談會，如“職場懇談會”和“工會座談會”，“工會會員座談會是工會和員工的，職場懇談會是公司和員工之間的，這其中懇談的員工也會出現(xiàn)重復(fù)。（FSTThr）”，對于這種制度安排的解釋，可能來自于“一段時期可能大家關(guān)注的問題是相似的，我們就都去了解，只是意見搜集的途徑不同，但是改善的途徑是一樣的。工會會對改善進(jìn)行監(jiān)督，會對員工提出的意見進(jìn)行跟蹤。（FSTTgh）”

除了考察參與形式的數(shù)量之外，研究進(jìn)一步關(guān)注這些參與制度的開展周期或頻次。建制是實現(xiàn)員工參與機(jī)制運(yùn)行的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，但制度化的、周期性的正常運(yùn)行才能保證制度的有效性。從四個企業(yè)的參與制度運(yùn)行頻率上看，不同制度的運(yùn)行頻率有明顯差異，工資集體協(xié)商、職代會制度多為一年一次；而由HR主導(dǎo)的自上而下的懇談會、意見箱等頻率則高得多。

從員工參與的具體內(nèi)容來看，企業(yè)民主化過程中員工參與的內(nèi)容大致包括三方面：一是社會事務(wù)，即企業(yè)內(nèi)有關(guān)勞工福利及勞動條件等問題，如工作時間安排、在職培訓(xùn)、休假規(guī)定、工資擬定等；二是人事事務(wù)，即企業(yè)內(nèi)人事問題的決定，如員工雇傭、調(diào)遣及解雇等；三是經(jīng)濟(jì)事務(wù)，即有關(guān)企業(yè)生產(chǎn)、財務(wù)及銷售等問題，如生產(chǎn)計劃、企業(yè)財務(wù)狀況、生產(chǎn)與銷售情況等的討論和分析（詹婧，2008）。訪談中我們了解到的案例企業(yè)員工參與涉及的內(nèi)容主要包括“工資調(diào)整、福利改善、公司運(yùn)營情況、年終獎分配方案、生產(chǎn)改進(jìn)和公司工作計劃” 等，從類別上看，不同企業(yè)員工參與內(nèi)容的重要程度是存在明顯的差別的，JSDC會“將公司運(yùn)營情況提出來讓一線員工和一線班組長提意見、參與討論（JSDChr）”、“每年4月薪資談判的時候會提出年終獎分配方案，讓員工討論，大家非?？粗剡@個，現(xiàn)在我們是將稅前利潤的20%作為年終獎分配給大家的，這是員工意見的反映，是2009年罷工之后建立的。（JSDChr）”FSTT員工參與內(nèi)容的重要程度也比較高，會與員工進(jìn)行“工資福利的共同協(xié)商”，還會將“公司經(jīng)營狀況、預(yù)算、目標(biāo)、生產(chǎn)達(dá)成情況等統(tǒng)計出來，專門做經(jīng)營信息追加說明會（FSTThr）?！倍鳤X和DZDZ兩個企業(yè)中，員工參與的內(nèi)容則較多集中在工資福利、休息休假等社會事務(wù)中，重要性程度相對較低。在參與內(nèi)容的基礎(chǔ)上，我們進(jìn)一步判斷了四個案例企業(yè)員工參與的層次，與參與內(nèi)容的重要程度相關(guān)的，JSDC和FSTT兩家企業(yè)的員工參與層次較高，已經(jīng)逐步涉及到了重大決策和與勞動者切身利益相關(guān)的重大問題。

另外，參與代表的選出方式和參與過程中的信息流向也是反映參與機(jī)制運(yùn)行狀況的重要指標(biāo)，四家企業(yè)的參與形式中都涉及到了參與代表的選出，但是產(chǎn)生方式是不同的，AX和DZDZ均采用了部門推選的方式，即“把名額分配到各個部門，由部門推選出代表，再報上來”，F(xiàn)STT采用了工會會員推選的方式，JSDC則采用了層層推選方式，由員工自下而上層層推選，從一線員工，到班組長，再到部門代表，最終組成員工代表參與討論。在參與過程中的信息流向問題上，四個企業(yè)都表現(xiàn)出雙渠道雙向的特征，即“管理層和工會的雙渠道”、“自上而下和自下而上的雙向信息流”。

（三）參與機(jī)制運(yùn)行的結(jié)果——從制度建立到制度產(chǎn)出

如前文所述，企業(yè)引入和開展員工參與機(jī)制的最大驅(qū)動力來自于制度可能促進(jìn)企業(yè)績效的提升，有關(guān)直接參與制度和間接參與制度效果的研究產(chǎn)出了不少有益的結(jié)論，多數(shù)研究者認(rèn)為參與制度能夠帶來績效的提高。包括質(zhì)量圈（Munchus，1983；Verma & Mckersie，1987；Cooke，1992；Cost & Lorente，2008）、工作生活質(zhì)量計劃（Katz et al.，1983，Havlovic，1991，Lukas，1993， Rao et al.，2009）、 自主管理 團(tuán)隊（Batt & Appelbaum，1995，Zwick，2004）、利潤分享計劃（Conte & Tannenbaum，1978，Brown et al.1991，F(xiàn)itzroy & Kraft，1992，Pendleton & Robinson，2010）在內(nèi)的直接參與制度大多改善了員工的態(tài)度，提高了員工的積極性、凝聚力，降低了離職率、缺勤率，并促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)效率的提升和產(chǎn)品質(zhì)量的改善。同時還有不少研究考察了以職工委員會制度和共同咨詢委員會制度為代表的間接參與制度，盡管相當(dāng)數(shù)量的研究沒有支持德國職工委員會對企業(yè)績效的積極作用（Cotton，1993；Doucouliagos，1995；Mueller，2011；Fitzroy & Kraft，1987；Addison et al.，2001；2004等），但是不少研究的數(shù)據(jù)顯示德國職工委員會制度并不破壞企業(yè)的效率，并有可能對企業(yè)的一些非財務(wù)指標(biāo)起到促進(jìn)作用（Backes，1997；Addison et al.，2007；Mueller，2011）； 以 Fernie和 Metcalf（1995）為代表的研究者分析第三次英國產(chǎn)業(yè)關(guān)系調(diào)查數(shù)據(jù)（WERS1990）發(fā)現(xiàn)，共同咨詢委員會通過改善企業(yè)的勞資關(guān)系氛圍提升了企業(yè)績效。

表7 四家企業(yè)參與機(jī)制運(yùn)行結(jié)果摘要表

表8 四家企業(yè)工會-管理層關(guān)系與參與運(yùn)行機(jī)制差異表

我們對案例企業(yè)參與機(jī)制的運(yùn)行效果描述進(jìn)行了摘要和總結(jié)，如表7所示，四家企業(yè)的HR和工會主席在對參與機(jī)制進(jìn)行評價時基本上都發(fā)現(xiàn)了員工工資福利的直接提升，以及在此基礎(chǔ)上企業(yè)的效率提高、產(chǎn)品質(zhì)量改善和勞動關(guān)系的穩(wěn)定等效果，也就是說，員工參與對于企業(yè)和員工都是有積極影響的。這是一個很有意思的現(xiàn)象，研究發(fā)現(xiàn)了工會-管理層關(guān)系對員工參與機(jī)制運(yùn)行的不同影響，尤其是參與形式豐富度、參與制度開展周期、員工參與內(nèi)容、員工參與層次和參與代表選出等方面的差異，但這種機(jī)制運(yùn)行的差別并未帶來實質(zhì)上的參與結(jié)果的區(qū)別，這一方面可能來自于我們對參與結(jié)果缺乏進(jìn)一步的定量考察，同時也說明可能還有其他因素在影響員工參與的最終效果。

六、結(jié)論與進(jìn)一步討論

通過對TD開發(fā)區(qū)四家日資企業(yè)的實地調(diào)研，研究發(fā)現(xiàn)了企業(yè)中普遍存在的“工會-管理層關(guān)系”這一獨(dú)立的勞動關(guān)系維度，它反映了工會與管理層，尤其是與人力資源部門的協(xié)調(diào)程度，以及在推進(jìn)勞動關(guān)系管理過程中的互動程度。這一關(guān)系氛圍由工會-管理層力量對比、工會-管理層聯(lián)系緊密度、工會-管理層溝通度等三個維度構(gòu)成，反映了雙方之間不同的互動關(guān)系性質(zhì)。這一關(guān)系的形成受到雇主-雇員關(guān)系、工會-會員關(guān)系和工會主席特征這一內(nèi)部關(guān)系與主體特點的影響，同時還受到勞動關(guān)系微觀環(huán)境和中觀環(huán)境的塑造，對于案例所考察的四家企業(yè)來說，日企文化和開發(fā)區(qū)環(huán)境是其中最核心的兩個要素。在同屬日企文化的背景下，加之T開發(fā)區(qū)相對較深的治理介入和影響，四家企業(yè)的勞動關(guān)系狀況和員工參與機(jī)制運(yùn)行情況都是比較上乘的，在這一點保持了一定的同質(zhì)性；不過源于內(nèi)部關(guān)系和主體特征的差異，四家企業(yè)在員工參與機(jī)制運(yùn)行上仍然存在一些差異，表8將員工參與機(jī)制運(yùn)行中存在差異的維度進(jìn)行了歸納和羅列。

從表8來看，四家企業(yè)員工參與運(yùn)行機(jī)制存在的主要差別集中于參與形式的數(shù)量、開展周期、員工參與的內(nèi)容及其層次、以及參與代表選出等五個方面，工會與管理層關(guān)系中力量更加均衡、聯(lián)系更為緊密、角色更為獨(dú)立，在參與活動開展中溝通度更好的FSTT和JSDC，在員工參與的內(nèi)容和層次上呈現(xiàn)出顯著的高水平特征，能夠參與更多相對重大的、重要性更高的決策事務(wù)，參與代表選出方式的民主程度也更高；相反的，HR與工會力量對比相對懸殊，工會對HR存在一定依附性的企業(yè)AX，員工參與的形式最少、活動開展頻率也相對較低，員工能夠參與的內(nèi)容集中在相對日常的、層次較低的決策上。

在研究所獲結(jié)論的基礎(chǔ)上，我們嘗試回應(yīng)文首提出的一些問題。

第一，伙伴式的工會-管理層關(guān)系是否能夠帶來更高的員工參與水平？

良好的溝通和日?；⒏哳l率的工作聯(lián)系是伙伴式工會-管理層關(guān)系的重要表現(xiàn)，也確實在我們的研究中反映出了對于員工參與機(jī)制有效運(yùn)行的促進(jìn)作用，但是這種關(guān)系的建立背景可能是更需要考察的問題，伙伴關(guān)系的建立來自于雙方勢均力敵的“制衡”，還是來自于一方強(qiáng)勢的“納入”？這是看起來類似的工會-管理層關(guān)系背后的影響因素。實際上，我們在T開發(fā)區(qū)進(jìn)行調(diào)查的四個企業(yè)都來自于T市人社部門的推薦，在勞動行政管理者的視野中，這四家企業(yè)都是“勞動關(guān)系協(xié)調(diào)的”、“在參與和溝通上做的不錯的”企業(yè)，不過，四家企業(yè)員工參與的一般表現(xiàn)和深究其運(yùn)行機(jī)制后對員工參與水平的判斷是有區(qū)別的，同樣存在勞資雙方的“懇談會”等溝通機(jī)制，但是代表的選出過程、議題的確定、員工代表的發(fā)言機(jī)會、發(fā)言受重視程度、對決策的影響程度等，都是簡單觀察“開會”的現(xiàn)象所難以判斷的。因此，同樣是伙伴式的工會-管理層關(guān)系，其背后力量對比的差異則會導(dǎo)致不同企業(yè)員工參與的“真?zhèn)巍迸c“高低”。

第二，企業(yè)工會在促進(jìn)員工參與的過程中是否需要放棄對抗形象，發(fā)展與管理層的合作抑或“依賴”關(guān)系？企業(yè)工會與管理層之間的何種關(guān)系是企業(yè)員工參與機(jī)制有效運(yùn)行的合適土壤？

在全球化和工會組建率不斷下降、非工會企業(yè)競爭日益加劇的背景下，不少國家的工會開始改變以往對管理層的對抗型戰(zhàn)略，更多采用了和諧的勞動關(guān)系戰(zhàn)略來促進(jìn)企業(yè)管理方式的改善以及生產(chǎn)效率的提高（Barling et al.，1992；Meyer & Cooke, 1993）。

研究者進(jìn)一步提出，鑒于工會的發(fā)展現(xiàn)狀，從工會的角度來說，也應(yīng)該倡導(dǎo)一種和諧的工會與管理層關(guān)系從而幫助工會獲得更多的支持。如Angle和Perry（1986）提出工會應(yīng)該尋求改變它們的對抗形象與管理層發(fā)展更為和諧的關(guān)系，認(rèn)為工會應(yīng)該努力改善勞動關(guān)系氛圍，而非僅僅堅持對抗的立場，只有這樣才是一種理性的戰(zhàn)略選擇。Magenau等（1988）也提出了類似的觀點，在確認(rèn)了和諧工會與管理層關(guān)系對雙重承諾的影響基礎(chǔ)上，提出“沖突并不是工會取得它的成員支持所必需的”。與之相對應(yīng)的另一個問題就是，工會在促進(jìn)員工參與的過程中，是否需要徹底放棄對抗的想法和形象，轉(zhuǎn)而從參與渠道、信息等多個方面依賴管理方呢？

實際上，本文的研究恰恰提供了一個不太相同的答案，即便在同樣的伙伴式的工會-管理層關(guān)系背景下，管理層與工會在員工參與運(yùn)行中的角色和出發(fā)點也是存在差異的，工會更關(guān)注員工從參與中的獲益以及工會渠道的使用，而管理層則更關(guān)系企業(yè)的獲益增加，不能受到員工參與的負(fù)面影響。對四個企業(yè)員工參與最終獲益的歸納也能夠看出，員工能夠獲得的收益主要是工資福利的改善，而從具體提升比例來看，這種改善更多來自于經(jīng)濟(jì)發(fā)展和生活成本提升的推動，多數(shù)企業(yè)工人工資和福利的提升沒有明顯的超出這一界限；而相反的，企業(yè)則從中收獲了更多的收益，包括生產(chǎn)效率的提升、產(chǎn)品質(zhì)量的改善和成本的降低，應(yīng)該說，工人能獲得的收益與雇主相比是比較有限的。因此，為了保證實際有效的員工參與結(jié)果，尤其是能夠?qū)T工有效的結(jié)果，工會大可不必放棄獨(dú)立的主體角色，刻意發(fā)展以“依賴型”為特征的伙伴關(guān)系。從T開發(fā)區(qū)的企業(yè)案例中我們也能夠看出，在工會與管理層力量比較均衡的企業(yè)中，工會在員工參與活動中堅持獨(dú)立性和代表性，在協(xié)助管理層開展參與活動的同時不放棄雙渠道的參與活動，反而收獲了更高的參與程度（更重要的參與內(nèi)容和更高的參與層次）和更好的參與效果。

當(dāng)然，目前在學(xué)術(shù)界關(guān)于扎根理論的爭議頗多，主要集中在其效度、信度、推廣度和倫理道德等問題上（陳向明，1996）。本研究得出的結(jié)論是否具有更為普遍的意義，還需在后續(xù)的研究中將一些范疇進(jìn)行概念化和操作化改進(jìn)，實施問卷調(diào)查并進(jìn)行實證。采用量化數(shù)據(jù)分析來檢驗?zāi)Ｐ椭胁煌兞恐g的相關(guān)性是未來需要進(jìn)一步探討的地方。此外，扎根理論可以較好地基于經(jīng)驗資料揭示出類屬范疇或變量間的關(guān)系，但作為一種質(zhì)性研究方法，它還是無法準(zhǔn)確地考察一個變量的兩個類別或水平對另外一個變量的影響（Charmaz，2006），因此對于本文所關(guān)注的工會-管理層關(guān)系與員工參與機(jī)制運(yùn)行這兩個核心變量之間的更為細(xì)致的關(guān)系，還需要有進(jìn)一步的調(diào)研和相對更大的數(shù)據(jù)量來進(jìn)行驗證。

注 釋

①2012年年初，中央紀(jì)委、中央組織部、國務(wù)院國資委、監(jiān)察部、全國總工會、全國工商聯(lián)聯(lián)合下發(fā)了《企業(yè)民主管理規(guī)定》，這是繼1986年中共中央、國務(wù)院發(fā)布《全民所有制工業(yè)企業(yè)職工代表大會條例》以來，我國首次以六部門共同頒布規(guī)章的形式全面規(guī)范以職工代表大會為基本形式的企業(yè)民主管理制度，并且打破了企業(yè)所有制界限，明確非公有制企業(yè)也應(yīng)實行民主管理。除了在政策制定層面反映出的工會與企業(yè)方的合作，在《規(guī)定》中重點規(guī)范的職工代表大會、廠務(wù)公開、職工董事和監(jiān)事等三項制度，也沒有過多強(qiáng)調(diào)屬性上的差異，而是重點確認(rèn)參與制度在保障員工發(fā)言權(quán)，促進(jìn)勞動關(guān)系穩(wěn)定中的作用。

②選擇日資企業(yè)開展這一主題的研究，主要與日本企業(yè)勞動關(guān)系的三個特點（參見孟泉的工作論文：Contextualized Union Reform and Diversity of Workers’Commitment: comparative case study in four areas）有關(guān)：其一是“守法主義”，日資企業(yè)具有遵守勞動法律和勞動標(biāo)準(zhǔn)的本土文化傳統(tǒng)，員工參與權(quán)作為一種更高層次的勞權(quán)，其實現(xiàn)需要建立在基本勞動權(quán)益得到保護(hù)的基礎(chǔ)上；其二是日資企業(yè)的生產(chǎn)方式容易受到勞動關(guān)系不穩(wěn)定因素的沖擊而導(dǎo)致效率大幅受損，比如電子行業(yè)、汽車行業(yè)，因此日資企業(yè)有積極尋求勞資穩(wěn)定的動力；其三是日本本土的勞動關(guān)系傳統(tǒng)提供了日資企業(yè)一定程度上接受企業(yè)工會履行職能的空間，如預(yù)防勞動爭議、提升勞動效率等，因此有了進(jìn)一步探討管理層-工會關(guān)系的可能性與基礎(chǔ)。

③本文將工會-管理層關(guān)系中的管理層界定為人來資源管理部門及其管理者，這是實踐中與工會聯(lián)系最為密切的管理部門，其與工會之間的關(guān)系也基本代表了雇主與工會之間的關(guān)系。

1.陳向明：《社會科學(xué)中的定性研究方法》，載《中國社會科學(xué)》，1996年第6期，第93-102頁。

2.李國正：《工會職能改革的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀——基于經(jīng)濟(jì)視角與政治視角的綜述》，載《管理觀察》，2014年第12期，第11-15頁。

3.李磊：《西方工會振興理論研究綜述》，載《中國勞動關(guān)系學(xué)院學(xué)報》，2010年第12期，第54-58頁。

4.李琪：《產(chǎn)業(yè)關(guān)系概論》，中國勞動社會保障出版社，2008年版。

5.李志剛、李國柱：《農(nóng)業(yè)資源型企業(yè)技術(shù)突破式高成長及其相關(guān)理論研究——基于寧夏紅公司的扎根方法分析》，載《科學(xué)管理研究》，2008年第6期，第111-115，120頁。

6.吳思嫣、崔勛：《員工的間接參與和直接參與：理論背景溯源與研究展望》，載《現(xiàn)代管理科學(xué)》，2013年第4期，第9-11頁。

7.楊體仁、李麗林：《市場經(jīng)濟(jì)國家勞動關(guān)系》，中國勞動社會保障出版社，2000年版。

8.詹婧：《企業(yè)民主參與動力研究》，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)博士學(xué)位論文，2008年。

9.Ackers, P., Marchington, M., Wilkinson, A. and Dundon, T. Partnership and voice,with or without trade unions: changing UK management approaches to organizationalparticipation, in M. Martinez Lucio and M. Stuart (eds), Partnership and Modernisationin Employment Relations, London: Palgrave, 2005:23–45.

10.Addison, J.T., Bellmann L., Schnabel C. and Wagner J. The Reform of the Germany Works Constitution Act. A Critical Appraisal. Industrial Relations, 2004, 43(4):392-420.

11.Addison, J.T., Schnabel C., Wagner J. Works Councils in Germany: The Effect on Establishment Performance. Oxford Economic papers, 2001, 53(10):659-94.

12.Andrew Pendleton, Andrew Robinson. Employee Stock Ownership, Involvement, and Productivity: An Interaction-Based Approach. ILR Review,2010,64(1):3-29.

13.Angle H L, Perry J L. Dual Commitment and Labor-management Relationship Climate, Academy of Management Relationship Climates. Academy of Management Journal, 1986, 29(1): 31-50.

14.Backes G.U., Frick, B. and Sadowski, D. Codetermination and personnel policies of German firms: the influence of works councils on turnover and further training. International Journal of Human Resource Management, 1997, 8(3):328-347.

15.Barling J, Fullagar C, Kelloway E K. The Union and its Members: A Psychological Approach. Oxford Univers ty Press, 1992.

16.Batt R., Appelbaum E. Worker Participation in Diverse Settings: Does the Form Affect the Outcome, and If So, Who Benefits? British Journal of Industrial Relations. 1995, 33(3):353-378.

17.Blyton R, Dastmalchian A, Adamson R. Developing the Concept of Industrial Relations Climate. Journal of Industrial Relations, 1987, 29(2):207-216.

18.Brown S., Fakhfakh F., Sessions J.G. Absenteeism and Employee Sharing: An Empirical Analysis Based on French Panel Data, 1981-1991. Industrial and Labor Relations Review, 1999, 52(2):234-251

19.Cooke W N. Employee participation programs, group-based incentives, and company performance: A union-nonunion comparison. Industrial and Labor Relations Review, 1994, 47(4):594-609.

20.Cooke W.N. Productivity Quality Improvement through Employee Participation: The Effects of Unionization and Joint Union Management Administration. Industrial and Labor Relations Review, 1992，46(1):119-134.

21.Conte, Michale A. , Arnold Tannenbaum. Employee-owned Companiers: Is the Difference Measurable? Monthly Labor Review,1978,101(7):23-28.

22.Cotton J L, Vollrath D A, Froggatt K L. Lengnick-Hall M L and Jennings K R. Employee participation: diverse forms and different outcomes. The Academy of Management Review, 1988, 13(1): 8-22.

23.Cotton J.L. Employee Involvement: Methods for Improving Performance and Work Attitudes. London, SAGE Publications, 1993

24.David E. Guest, Riccardo Peccei. Partnership at Work: Mutuality and the Balance of Advantage. British Journal of Industrial Relations, 2001,39(2):207-236.

25.Deery S J, Iverson R D, Erwin R. Industrial Relations Climate, Attendance Behaviour and the Role of Trade Unions. British Journal of Industrial Relations, 1999, 37(4):533-558.

26.Deery S J, Iverson R D. Labor-Management Cooperation: Antecedents and Impact on Organizational Performance, Industrial & Labor Relations Review, 2005, 58(4):588-609.

27.Doucouliagos C. Worker Participation and Productivity in Labor-Managed and Participatory Capitalist Firms: A Meta-Analysis [J]. Industrial and Labor Relations Review, 1995, 49(1):58-77.

28.Eisenhardt K M. Building Theories from Case Study Research, Academy of Management Review, 1989,14(4):532-550.

29.Fernie S., Metcalf D. Participation, Contingent Pay, Representation and Workplace Performance: Evidence from Great Britain [J], British Journal of Industrial Relations, 1995, 33(3):379-413.

30.Fitzroy F.R., Kraft K. Hours, layoffs and unemployment insurance funding: theory and practice in an international perspective. Economic Journal, 1995, 95(379):700-713.

31.Fitzroy F.R., Kraft K. Cooperation, productivity, Profit Sharing. Quarterly Journal of Economics, 1987, 102(2):23-35.

32.Glaser B G, Strauss A L. The Discovery of Grounded Theory. Strategies for Qualitative Research, Aldine Publishing Company: Chicago 1967, 271 S.

33.Gordon M E, Ladd R T. Dual Allegiance: Renewal, Reconsideration and Recantation. Personnel Psychology, 1990，43(1):37-69.

34.Guest D E. Human Resource Management-The Workers' Verdict, Human Resource Management Journal, 1999，9(3):5-25.

35.Hallowell R. Southwest Airlines: A Case Study Linking Employee NeedsSatisfaction and Organizational Capabilities to Competitive Advantage, Human Resource Management, 1996, 35(4):513-534.

36.Havlovic S.J. Quality of work life and human resource outcomes. Industrial Relations. 1991， 30(3):469-479.

37.Hyman J, Mason B. Managing employee involvement and participation. Sage Publications, 1995.

38.Iverson R D. Employee Acceptance of Organizational Change: The Role of Organizational Commitment. International Journal of Human Resource Management, 1996, 7(1):122-149.

39.John Kelly，Paul Willman. Union Organization and Activity. Psychology Press,2004.

40.John Nee, Pamela A. Kennedy & Donald L. Langham, Increasing manufacturing effectiveness through joint union/management cooperation. Human Resource Management, 1999, 38(1):77-85.

41.K Charmaz. Constructing Grounded Theory: A Practical Guide Through Qualitative Analysis. International Journal of Qualitative Studies on Health and Wellbeing, 2006, 1(3):378-380.

42.Katz H.C., Kochan T.A., Gobeille K.R. Industrial Relations Performance, Economic Performance, and QWL Programs: An Interplant Analysis.Industrial and Labor Relations Review, 1983, 37(1):3-17

43.Katz H C, Kochan T A, Weber M. Assessing the effects of industrial relations systems and efforts to improve the quality of working life on organizational effectiveness. Academy of Management Journal, 1985, 28(3):509–526.

44.Kaufman B E, Paradigms in Industrial Relations: Original, Modern and Versions In-between. British Journal of Industrial Relations, 2008, 46(2):314-339.

45.Kelly, J. Union Militancy and Social Partnership. In Ackers, P., Smith, C. and Smith, P.

46.(eds) The New Workplace and Trade Unionism. London: Routledge, 1996:41–76.

47.Kochan T A, Katz H C. Collective Bargaining and Industrial Relations, Second Edition. 1988.

48.Kochan .T, Osterman .P. The mutual gains enterprise. Boston: Harvard Business School Press,1994

49.Lukas J A. Improving the Project Controls Work Environment at Kodak. American Association of Cost Engineers Transactions, 1993.

50.Magenau J M, Martin J E, Peterson M M. Dual and Unilateral Commitment among Stewards and Rank-and-file Union Members. Academy of Management Journal, 1988, 31(2):359-376.

51.Meyer D G, Cooke W N. US Labour Relations in Transition: Emerging Strategies and Company Performance. British Journal of Industrial Relations, 1993, 31(4): 531-52.

52.Michael Schuster. Assessing the effectiveness of Union-management Cooperation on productivity Improvement. Journal of the American College of Cardiology, 1980, 1980(1):288-292.

53.Mueller S. Worker Councils and Firm Profits Revisited, British Journal of Industry Relations, 2011, 49, s27-s43

54.Munchus, G. Employer-employee based quality circles in Japan: Human Resource Policy Implications for American firms. The Academy of Management Review, 1983, 8(8): 55-261.

55.Nicholson, N., Wall, T. & Liseheron, J. The predictability of absence and propensity to leave from employees’ job satisfaction and attitudes toward influence in decision-making. Human Relations, 1977, 30(6):499-514.

56.Oxenbridge, S. and W Brown. Achieving a new equilibrium? The stability of cooperative employer–union relationships. Industrial Relations Journal, 2004, 35(5):388-402.

57.Paul F. Brissenden, Jone M. Keating. Union-management cooperation in millinery manufacturing in the New York metropolitan area. Ilr Review , 1948, 2(1):3-32.

58.Richard D. Rosenberg，Eliezer Rosenstein，Participation and Productivity：an Empirical Study，Industrial and Labor Relations Review，1983, 33(3):355-367.

59.Rober Dubin. Union-management cooperation and productivity. Industrial & Labor Relations Review, 1949, 2(2):195-209.

60.Schuster F E. Employee-centered Management: A Strategy for High Commitment and Involvement. Westport, CT: Quorum Books. 1998.

61.Verma A., Mckersie R.B. Employee Involvement: The Implication of Noninvolvement by Unions. Industrial and Labor Relations Review, 1987, 40(4): 556-568.

62.Wu, Wei-Ping. and Yuan-Duen Lee. Participatory management and industrial relations climate: a study of Chinese, Japanese and US firms in Taiwan. The International Journal of Human Resource Management,2001,12(5):827-844.

63.Yin R. case study research. Beverly Hills, CA: Sage Publications. 1984.

64.Zhu Y, Warner M, Feng T Q. Employment Relations 'With Chinese Characteristics': The Role of Trade Unions in China. International Labor Organization, 2011, 150(1-2): 127-143.

65.Zwick, T. Employee Participation and Productivity. Labor Economics, 2004, 11(6):715-740.

■ 責(zé)編/ 孟泉 Tel: 010-88383907 E-mail: mengquan1982@gmail.com

Trade Unions - Management Relationship and the Operation of Employee Participation Mechanism——Based on the Grounded Theory

Zhan Jing and Zhao Yue
(School of Labor Economics, Capital University of Economics and Business, Beijing)

Through the field research of four Japanese companies in TD development zone of T city, the independent system of "trade union - management relationship" which exists in enterprise labor relations is found. Based on the Grounded Theory, it is found that trade union - management relationship is composed of trade union - management force contrast, trade union - management tightness, trade union -management level and so on. Staff participation mechanism includes the type of participation channel, Participation in the system attributes, participation in the form of richness, participation in the system to carry out the cycle, staff participation in the content, staff participation level, participation in representative and information flow and other eight dimensions. The study of the four case firms shows that trade unionmanagement relationship has a significant impact on the five dimensions of employee participation in the form of participation in the form of richness and participation in the system. At the same time, the study shows that the trade unions in promoting the participation of employees The process does not need to deliberately abandon the fight against the image, the development of cooperation with the management or "dependency" relationship, the balance of power brought about by the balance of the partnership can promote the effective operation of employee participation mechanism.

Union - management Relationship; Employee Participation Mechanism; Japanese Culture; Development Zone Environment

詹婧，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)院，副教授、經(jīng)濟(jì)學(xué)博士。

趙越，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)院，碩士研究生。

本文受教育部人文社會科學(xué)研究青年基金“企業(yè)弱勢員工參與邊緣化問題研究”（14YJC630183）資助。