● 金賢洙 彭劍鋒 西楠 張容榕

企業(yè)文化適應(yīng)性與危機(jī)管理研究：以三星集團(tuán)為例

● 金賢洙 彭劍鋒 西楠 張容榕

在當(dāng)前全球競爭的環(huán)境下，世界級(jí)的成功企業(yè)的經(jīng)營管理能力和經(jīng)驗(yàn)可能成為企業(yè)變革的桎梏，在危機(jī)到來之時(shí)，限制企業(yè)成功進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，威脅企業(yè)生存。本研究根據(jù)危機(jī)管理中的適應(yīng)性理論，聚焦“半適應(yīng)性企業(yè)”，提出半適應(yīng)性企業(yè)面對(duì)危機(jī)的關(guān)鍵是要擁有適應(yīng)外部環(huán)境變化的組織能力，而這一能力培養(yǎng)的基礎(chǔ)是企業(yè)創(chuàng)新型文化的培育和不斷升級(jí)。本文以面臨經(jīng)營、管理等危機(jī)的世界級(jí)企業(yè)三星集團(tuán)為案例，分析了其半適應(yīng)性企業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)半適應(yīng)性企業(yè)如何向全適應(yīng)性企業(yè)演進(jìn)進(jìn)行了探索性研究。研究一方面豐富了企業(yè)文化與企業(yè)危機(jī)管理的相關(guān)研究，也為大企業(yè)在轉(zhuǎn)型創(chuàng)新中的危機(jī)管理提供思路借鑒。

企業(yè)文化 危機(jī)管理 適應(yīng)性 創(chuàng)新

一、引言

大的成功，擁有出色的經(jīng)營管理能力，然而他們?cè)诿媾R危機(jī)的時(shí)候也因此陷入困局。究其原因，是企業(yè)以往的經(jīng)營管理和競爭優(yōu)勢只能適應(yīng)以往的競爭環(huán)境，難以成功轉(zhuǎn)化升級(jí)為新的競爭能力，從而限制了企業(yè)未來核心競爭能力的發(fā)展（Leonard-Barton，1992）。

本文聚焦于世界級(jí)企業(yè)面臨危機(jī)的轉(zhuǎn)型困局，通過單案例研究法，剖析了世界級(jí)的三星集團(tuán)所面臨的重重危機(jī)，并且分析了三星如何通過培育創(chuàng)新型文化，由半適應(yīng)性企業(yè)轉(zhuǎn)型為全適應(yīng)性企業(yè)，化危機(jī)為機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)的生存與發(fā)展。

二、文獻(xiàn)回顧

企業(yè)危機(jī)威脅企業(yè)生存，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來，企業(yè)間的競爭接近白熱化。尤其對(duì)于大型跨國經(jīng)營企業(yè)來說，企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營和管理過程中的各種危機(jī)都有可能威脅到企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)危機(jī)就成為了理論與實(shí)踐中的重要課題。

在企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的過程中，關(guān)鍵因素是企業(yè)應(yīng)對(duì)新環(huán)境的適應(yīng)性。以往文獻(xiàn)指出，企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的三個(gè)關(guān)鍵因素是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、企業(yè)能力和企業(yè)文化，而這三者的核心是企業(yè)文化（Deverell & Olsson，2010）。企業(yè)文化的核心是關(guān)乎企業(yè)日常經(jīng)營管理的一系列基本假設(shè)。能夠適應(yīng)危機(jī)的企業(yè)文化將引導(dǎo)企業(yè)成員積極創(chuàng)新，有助于企業(yè)培育適應(yīng)性能力，這種適應(yīng)性能力促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，引領(lǐng)企業(yè)走出危機(jī)，甚至化“危”為“機(jī)”。

并不是所有企業(yè)都具備這種適應(yīng)性的能力。如一些企業(yè)在過去的經(jīng)營管理中取得了較

(一)組織危機(jī)與組織文化

參考以往文獻(xiàn)中的經(jīng)典定義，本文從危機(jī)帶來的后果進(jìn)行定義：危機(jī)指的是（一個(gè)組織或組織中的人）的一種感受，該主體感受到自身的核心價(jià)值受到巨大威脅，必須在不確定的條件下盡快加以應(yīng)對(duì)（Rosenthal et al.，2001；Boin & T Hart P，2006）。從這一定義延伸出去，我們可以看出，如果不能夠有效地處理，企業(yè)危機(jī)對(duì)于企業(yè)將產(chǎn)生不利的影響。這些不利影響從現(xiàn)象上看是對(duì)于其具體的經(jīng)營、生存和發(fā)展造成了有害影響，然而，從根本上看，是對(duì)于企業(yè)賴以生存的價(jià)值觀的嚴(yán)重威脅。

在組織文化領(lǐng)域，Schein（1992）的三層次定義被很多學(xué)者廣泛地應(yīng)用（Denison & Mishra，1995；Lurie & Riccucci，2003）：組織產(chǎn)品，作為企業(yè)物理環(huán)境的可視化的結(jié)構(gòu)和流程；組織提倡的價(jià)值觀，即關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略，愿景和目標(biāo)的對(duì)外聲明；企業(yè)的基本假設(shè)，隱性的，被認(rèn)為是理所當(dāng)然的信念，這種信念指導(dǎo)著組織成員每天的生活，企業(yè)基本假設(shè)被認(rèn)為是企業(yè)文化的核心。從這個(gè)意義上講，企業(yè)的危機(jī)正是對(duì)于企業(yè)隱性的，被成員認(rèn)為是理所當(dāng)然的信念的嚴(yán)重背離。在此基礎(chǔ)之上，以往企業(yè)對(duì)外宣傳、倡導(dǎo)的價(jià)值觀，企業(yè)外顯的各種物質(zhì)存在，都遭到了否定。

(二)危機(jī)管理與企業(yè)適應(yīng)性

以往的危機(jī)管理的文獻(xiàn)中將面對(duì)危機(jī)的企業(yè)劃分為三類：全適應(yīng)性企業(yè)，半適應(yīng)性企業(yè)和非適應(yīng)性企業(yè)（Deverell & Olsson，2010）。全適應(yīng)性企業(yè)不僅擁有轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，也擁有全面變革管理經(jīng)營的能力，兩者結(jié)合，不僅能成功地渡過危機(jī)，甚至在一次次地調(diào)整與適應(yīng)中能夠不斷升級(jí)創(chuàng)新，化危機(jī)為機(jī)遇，促進(jìn)企業(yè)的全面變革。半適應(yīng)性企業(yè)是指那些面對(duì)危機(jī)制訂了變革戰(zhàn)略，但卻不能落實(shí)全面的變革的企業(yè)，例如一些企業(yè)制訂了變革戰(zhàn)略，但沒有能力推動(dòng)管理經(jīng)營層面進(jìn)行變革。而非適應(yīng)性企業(yè)是指那些既沒有變革戰(zhàn)略，也無變革能力的企業(yè)，這樣的企業(yè)將被市場競爭淘汰（見圖1）。

當(dāng)前，有關(guān)企業(yè)文化如何培育企業(yè)的適應(yīng)性能力從而應(yīng)對(duì)危機(jī)的研究比較有限（Deverell & Olsson，2010）。在這些有限的研究中，尚沒有對(duì)企業(yè)類型進(jìn)行細(xì)分(例如 Kets de Vries & Miller, 1984; Mitroff et al., 1989; Pauchant & Mitroff, 1992)。將企業(yè)類型細(xì)分為全適應(yīng)、半適應(yīng)和非適應(yīng)性企業(yè)，便于從發(fā)展的視角看問題。本文在以往研究的基礎(chǔ)上，將危機(jī)前后的被調(diào)查企業(yè)分為半適應(yīng)企業(yè)和全適應(yīng)企業(yè)，并研究總結(jié)其從半適應(yīng)性企業(yè)向全適應(yīng)企業(yè)的演進(jìn)過程。

三、研究方法與資料搜集

(一)研究設(shè)計(jì)

本文采取單案例研究設(shè)計(jì)的原因有二。第一，對(duì)于企業(yè)如何管理的問題，宜采取單案例的方法（Yin，2003）；第二，三星是一家具有代表性的世界級(jí)企業(yè)，在面對(duì)危機(jī)時(shí)，制定應(yīng)急策略案例對(duì)其他企業(yè)來說具有重要的指導(dǎo)意義。

圖1 企業(yè)適應(yīng)性與危機(jī)管理

(二)案例選擇和資料搜集

1. 案例選擇

三星公司成立于1938年，是韓國最大的跨國企業(yè)集團(tuán)，同時(shí)也是全球500強(qiáng)企業(yè)。70多年以來，三星秉承“以人才和技術(shù)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造出最佳產(chǎn)品和服務(wù)，貢獻(xiàn)于人類社會(huì)”的使命，為全球客戶帶來最佳產(chǎn)品及服務(wù)。實(shí)現(xiàn)顧客、員工、合作商、股東及各區(qū)域的共同利益。

近年來的三星集團(tuán)卻也危機(jī)重重。2014年，三星集團(tuán)會(huì)長李建熙心臟病發(fā)作，2016年10月底，其子李在镕成為三星電子的執(zhí)行董事。李在镕掌權(quán)伊始就面臨了三星產(chǎn)品的一次重大危機(jī)：2016年8月初發(fā)布的Note 7手機(jī)，由于設(shè)計(jì)與制造雙重問題，在不到三個(gè)月的時(shí)間內(nèi)宣布徹底停產(chǎn)，并在全球范圍內(nèi)召回。三星的危機(jī)公關(guān)徹底成為一場鬧劇。三星集團(tuán)有諾基亞、索尼、摩托羅拉等巨頭相繼沒落的前車之鑒：IT企業(yè)穩(wěn)坐第一把交椅上的時(shí)間平均為3年到5年。

2. 資料收集

選取了訪談、檔案文件和外部資料等多個(gè)渠道的資料來源，確保不同資料之間能夠得到三角互證。

訪談。根據(jù)研究目的，本研究共訪談12位三星員工，其中總監(jiān)及以上員工5位，總監(jiān)及以上級(jí)別的員工更能看到業(yè)務(wù)全局，并涉及跨職能工作，因此研究對(duì)象選取確保了訪談的有效性。每段訪談時(shí)間為60分鐘，對(duì)訪談進(jìn)行了現(xiàn)場錄音，訪談結(jié)束后及時(shí)轉(zhuǎn)化成文字資料。

檔案文件。本研究收集了內(nèi)部資料，包括三星公司發(fā)布的《可持續(xù)發(fā)展報(bào)告》，三星企業(yè)大學(xué)相關(guān)培訓(xùn)課程。同時(shí)，研究者還收集到企業(yè)文化建設(shè)過程中的研討、用戶調(diào)研和相關(guān)會(huì)議紀(jì)要等資料。

外部資料。筆者對(duì)《贏在用人：三星人才經(jīng)營思變》、《三星之道》、《三星崛起之道：東方式管控+ 西方式變革》、《為什么是三星》、《三星內(nèi)訓(xùn)》等公開出版的中、韓文圖書進(jìn)行搜集。其次，筆者對(duì)SSCI、CSSCI等數(shù)據(jù)庫進(jìn)行文獻(xiàn)檢索，并搜集相關(guān)文獻(xiàn)。再次，通過官方、非官方網(wǎng)站搜集了三星企業(yè)管理的公開資料，包括大事記及外界評(píng)價(jià)等背景資料。

四、三星集團(tuán)從半適應(yīng)性企業(yè)向全適應(yīng)性企業(yè)的演進(jìn)

(一)半適應(yīng)性的三星

儒家文化與韓國軍事文化一直以來都影響著三星的成長，并且這一雙重文化在三星成長的初期階段還起到了至關(guān)重要的作用。但伴隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來與三星的不斷擴(kuò)張，三星并沒有及時(shí)對(duì)自身文化做出適應(yīng)性調(diào)整，而是沿襲了傳統(tǒng)文化，導(dǎo)致三星在面臨經(jīng)營、管理危機(jī)時(shí)難以快速地完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。危機(jī)以前的三星具備的一些特征反映了它屬于一家半適應(yīng)性的企業(yè)。

1.三星的追隨戰(zhàn)略

傳統(tǒng)的三星在與美國和日本等企業(yè)競爭的時(shí)候，雖說在產(chǎn)品的研究與開發(fā)方面稍許落后，但三星仍然能夠依靠它最先進(jìn)的高科技信息搜集系統(tǒng)為自己捕捉可以利用的成長空間，繼而迅速跟隨模仿，這樣它的成長速度能夠比其它競爭性企業(yè)快3-4倍。例如三星在半導(dǎo)體、LCD、手機(jī)等領(lǐng)域，均采取了這種“快速追隨者”戰(zhàn)略。

現(xiàn)今，三星的競爭對(duì)手遍布全球。特別是蘋果，作為世界最具價(jià)值品牌的企業(yè)，蘋果的成功靠的不單單是制造本身，而更多是依賴于自身的核心研發(fā)能力。再看一看身后華為、小米、OPPO等中國企業(yè)，這些企業(yè)的成長更為迅猛，它們?cè)诓粩嗟刈汾s三星，分享三星的市場份額、擴(kuò)大市場占有率。三星沿襲在制造時(shí)代屢試不爽的“快速追隨者”戰(zhàn)略，而未能根據(jù)市場進(jìn)行快速地戰(zhàn)略調(diào)整，是一種半適應(yīng)性的體現(xiàn)。

2.三星的傳統(tǒng)文化桎梏

中國的儒家文化對(duì)韓國本土文化有著歷史悠久的影響，三星的企業(yè)文化中也帶有鮮明的儒家文化特色，尤其是儒家文化的尊卑意識(shí)，早已深深地滲透在三星文化當(dāng)中，下級(jí)對(duì)上級(jí)的絕對(duì)服從和集體主義（Khanna T，2011）。自上而下、重等級(jí)、強(qiáng)管控、保守等文化是半適應(yīng)企業(yè)的文化特征，對(duì)三星的影響較大的文化有：

第一，三星內(nèi)部存在著“論資排輩”的文化。原美國通用電氣（GE）董事長兼CEO杰克·韋爾奇（Jack Welch）面對(duì)韓國記者的采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)，通過整體績效獎(jiǎng)金激發(fā)員工的創(chuàng)造力很重要，韓國傳統(tǒng)企業(yè)中根深蒂固的論資排輩將會(huì)嚴(yán)重妨礙人才在企業(yè)中價(jià)值的發(fā)揮。

第二，管理型文化的主導(dǎo)作用。過去三星被人稱為“管理的三星”。李秉喆時(shí)期，“管理的三星”與“第一三星”是同一種企業(yè)文化。李健熙會(huì)長任職后宣揚(yáng)的“人才和技術(shù)第一主義”，正是在表述“管理的三星”的價(jià)值觀。三星的管理是從控制人事和成本開始，當(dāng)時(shí)正處于產(chǎn)業(yè)時(shí)代，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化相對(duì)穩(wěn)定，所以在當(dāng)時(shí)的情況下，三星的這種“管理”發(fā)揮了很大的作用。比如李健熙在新經(jīng)營時(shí)期將自己在會(huì)議中講的內(nèi)容全都錄下來命令員工收聽，而企業(yè)內(nèi)部所謂的“管理通”們就把會(huì)長發(fā)言中強(qiáng)調(diào)的要點(diǎn)和實(shí)際執(zhí)行的任務(wù)事項(xiàng)相對(duì)應(yīng)，進(jìn)而合理地配置人員并控制成本。三星中層部門的管理人員能夠?qū)⒆罡呓?jīng)營者的想法或意志具體化到各個(gè)部門。過去三星的未來戰(zhàn)略室就是這樣一個(gè)部門，未來戰(zhàn)略室具有對(duì)最高經(jīng)營者的忠誠、出色的業(yè)務(wù)能力和貫徹執(zhí)行力。

第三，“輸不起”的第一主義。從李秉喆到李在镕時(shí)代的三星，追求“第一”的風(fēng)格逐漸融入到了三星人的基因當(dāng)中。在三星，不管是高層管理人員還是普通員工都奉行“第一主義”原則，這是一種向最高志向看齊的“競爭意識(shí)”。而要追求第一，就必須重視成果，在此基礎(chǔ)上，三星逐漸形成了注重效率，一切以成果為導(dǎo)向的企業(yè)文化。然而，“只能贏，不能輸”的信念，在日趨激烈的市場競爭中，很容易給員工造成壓力，在巨大的壓力之下，公司上下很容易產(chǎn)生急功近利的心態(tài)。

三星重視等級(jí)觀念，用文化進(jìn)行強(qiáng)力的管控，在危機(jī)中多為自上而下的變革，表現(xiàn)出對(duì)危機(jī)不敏感、變革遲緩和過度依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)等半適應(yīng)企業(yè)的特征。

3.三星的集權(quán)治理

集權(quán)治理的企業(yè)，在危機(jī)時(shí)制訂的變革戰(zhàn)略，往往涉及不到管理經(jīng)營層面的變革，企業(yè)難以發(fā)揮全面的變革管理能力，危機(jī)管理往往只是隔靴搔癢。這也是半適應(yīng)企業(yè)常見的問題。

對(duì)于三星這么龐大的家族企業(yè)來說，公司治理結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜，李氏家族對(duì)于企業(yè)有著絕對(duì)權(quán)威。一直以來，三星都是以秘書室或結(jié)構(gòu)調(diào)整本部作為最高權(quán)力機(jī)關(guān)。在2006年三星的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，三星的結(jié)構(gòu)調(diào)整本部人員削減到100名以下，改名為“戰(zhàn)略企劃室”，取消行政、運(yùn)營等職能，秘書組轉(zhuǎn)為會(huì)長直屬，法務(wù)組則被轉(zhuǎn)到社長團(tuán)協(xié)議會(huì)下，但仍然保留了人事、財(cái)務(wù)的支配權(quán)。

值得一提的是，秘書室或結(jié)構(gòu)調(diào)整本部不是法人機(jī)構(gòu)，既非集團(tuán)子公司也不是業(yè)務(wù)單元。從組織架構(gòu)上來講，其下各小組分別隸屬于集團(tuán)各子公司，由子公司撥出經(jīng)費(fèi)；但在實(shí)際權(quán)力上，則堪稱三星的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。

李健熙曾定位秘書室：“由室掌權(quán)，子公司掌財(cái)”，意味著秘書室掌控人事任免實(shí)權(quán)，子公司掌控財(cái)務(wù)和投資決策權(quán)。三星所有子公司的人事及薪資決策全都由秘書室決定，秘書室單獨(dú)設(shè)立所有部長級(jí)員工的人事檔案。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)哪種更好眾說紛紜，但是三星的治理結(jié)構(gòu)缺乏對(duì)于李家的制衡，權(quán)力高度集中在中央，所有的企業(yè)高管都在揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思。一些前員工曾透露，三星工程師和中層管理人員以前很少被允許參與由高層管理人員主導(dǎo)的管理目標(biāo)制定決策中，這使得企業(yè)的創(chuàng)新能力嚴(yán)重不足。三星的治理結(jié)構(gòu)也使得優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人很難在內(nèi)部產(chǎn)生，也很難從外部引進(jìn)，人才國際化也無法徹底實(shí)施。

(二)三星面臨的危機(jī)

半適應(yīng)的三星對(duì)市場變化的方向與潮流并沒有準(zhǔn)確定位，三星電子歷年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2010年到2015年，三星的營業(yè)利潤和凈利潤在2013年達(dá)到頂點(diǎn)，此后三年呈下降趨勢。尤其在中國市場，甚至連市場份額都無法保證。美國市場調(diào)研機(jī)構(gòu)Strategy Analytics發(fā)布，在2016年第四季度，三星手機(jī)在亞洲市場份額降至第五。此次Note 7手機(jī)事件的發(fā)生，讓三星的市場瞬間損失了數(shù)十億美元，引起了全球極大關(guān)注，在關(guān)注Note7的同時(shí)，很多專家學(xué)者也開始思考三星目前所面臨的危機(jī)。

1.內(nèi)部經(jīng)營危機(jī)

一直以來三星都將蘋果視為其最大的競爭對(duì)手，但在競爭的比拼中，三星似乎總是展現(xiàn)出一種急于打敗蘋果手機(jī)的急躁心態(tài)。例如，以Galaxy手機(jī)為主打的S與Note高端手機(jī)系列，一年各推一款新機(jī)種，反觀蘋果手機(jī)兩年才推出一款新機(jī)。甚至連韓國媒體都批判，三星的野心太過不切實(shí)際，但是三星的高層卻似乎認(rèn)為，它一年能出兩款旗艦新機(jī)種，就是它比競爭對(duì)手更具有創(chuàng)新能力的有力證明。這種求快又求變的經(jīng)營策略，使三星的研發(fā)變得不再腳踏實(shí)地。

2016年8月初，Note 7剛面世時(shí)，曾被譽(yù)為當(dāng)年最好的安卓系統(tǒng)手機(jī)，因?yàn)樽钚乱淮O果手機(jī)都沒有的技術(shù)，Note 7卻統(tǒng)統(tǒng)能提供給用戶：無線充電、虹膜識(shí)別、最高等級(jí)的防水防塵，甚至還能與一款VR頭盔結(jié)合使用。Note 7同樣也被視為“三星歷史上最完美的旗艦智能手機(jī)”，但三星想象的成功并沒有到來。從去年8月2日全球首發(fā)到10月11日下達(dá)停產(chǎn)并在中國內(nèi)地全部召回的決定，它的生存期僅71天，雖然不好去判斷Note是否就是這種莽進(jìn)競爭策略下的產(chǎn)物，但可以說明的是這次事件徹底焚毀了三星的野心。

2.繼任危機(jī)

李秉喆和李健熙杰出的領(lǐng)導(dǎo)能力對(duì)三星的成長發(fā)揮了很大的作用，縱觀擁有近80年歷史的三星成長歷程，可以大致將其分為起步立足與打造輝煌兩個(gè)階段：早期李秉喆的敏銳市場嗅覺與準(zhǔn)確機(jī)遇把握，實(shí)現(xiàn)了三星的多元化擴(kuò)張，奠定了走向全球化的經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)，使之立足世界；第二代領(lǐng)導(dǎo)人李健熙大刀闊斧地展開了新經(jīng)營運(yùn)動(dòng)，既變革了管理系統(tǒng)又重新塑造了企業(yè)品牌，一舉推動(dòng)三星步入知名跨國集團(tuán)企業(yè)行列。研究通過表1對(duì)三星三代領(lǐng)導(dǎo)的特征進(jìn)行梳理。

第二代領(lǐng)導(dǎo)李健熙是一個(gè)具有偏執(zhí)狂般的危機(jī)意識(shí)的企業(yè)家。他認(rèn)為，“危機(jī)意識(shí)”是企業(yè)適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的出發(fā)點(diǎn)，同時(shí)也是企業(yè)競爭最重要的手段。他這種偏執(zhí)狂般的危機(jī)意識(shí)，也常常被視為三星成長的一大動(dòng)力。每次三星獲得了較好的業(yè)績，李健熙都會(huì)用危機(jī)論使組織變得緊張起來。他曾經(jīng)說過：“十年后，三星現(xiàn)在世界第一的產(chǎn)品有可能都會(huì)消失”。李健熙拋出的沒有盡頭的危機(jī)論使得三星內(nèi)部組織的危機(jī)感知能力得到高度發(fā)展。而這種危機(jī)意識(shí)也成為三星的重要企業(yè)文化，深入人心。

但是，自從2014年5月以來，李健熙因中風(fēng)陷入昏迷，三星出現(xiàn)了繼任危機(jī)。第三代領(lǐng)導(dǎo)李在镕為接手“三星接力棒”臨危受命。但李在镕的運(yùn)氣并不好，他接手的三星很快陷入泥淖，這與外部環(huán)境市場的變化有關(guān)，也與新領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格、管理方式有關(guān)。

3.外部市場危機(jī)

自從2014年前三季度開始，三星電子的利潤就不斷下滑。尤其是在作為其最大銷售市場之一的中國，三星受到的沖擊更為明顯，而隨著華為、OPPO、vivo、小米等智能手機(jī)的快速發(fā)展，三星在中國市場的份額極有可能遭到進(jìn)一步的蠶食。再看三星手機(jī)在全球的地位，同樣面臨與其對(duì)壘的蘋果的威脅。面對(duì)眾多競爭對(duì)手的圍剿，三星飽受煎熬，早已疲憊不堪。但在如此困境下，三星卻采取了急躁冒進(jìn)的策略以圖求生。

終于，隨著全球權(quán)威市場調(diào)研機(jī)構(gòu)IDC關(guān)于2016年全球智能手機(jī)銷售數(shù)據(jù)的出爐，人們看到了雖然三星手機(jī)出貨量仍是全球第一，但從市場份額同比增長的角度來看，三星和蘋果的市場份額在縮減，中國廠商華為、OPPO和vivo的市場份額卻在不斷上升。

表1 三星三代領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)比

(三)發(fā)展全適應(yīng)性三星：創(chuàng)新型企業(yè)文化建設(shè)

全適應(yīng)企業(yè)體現(xiàn)在全面變革管理能力上，三星將“構(gòu)建創(chuàng)意的三星”定為企業(yè)的核心理念，有利于激發(fā)全面的變革管理能力，這也是三星從半適應(yīng)性文化走向全適應(yīng)性文化的關(guān)鍵。三星提出了要“充滿變化與創(chuàng)新”、“以創(chuàng)造精神推動(dòng)企業(yè)文化”等具體課題?！白兓透母锊豢赡茉谝灰怪g發(fā)生。未來的勝敗取決于誰先打破固有的陳舊觀念并正確認(rèn)識(shí)變化、接受變化”（周禹，2010）。三星必須傳承不斷求變的生存之道，以便既能與蘋果以及來自中國的廠商決戰(zhàn)于智能手機(jī)市場，又能積極尋找藍(lán)海，甚至進(jìn)軍新的領(lǐng)域，成為新產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍者。

1.領(lǐng)導(dǎo)人推動(dòng)變革

李在镕的上任，盡管可能會(huì)給三星帶來變革的活力。但是，最高經(jīng)營者如果沒有及時(shí)順應(yīng)時(shí)代的走向，就很有可能喪失主動(dòng)權(quán)，這是三星最高經(jīng)營團(tuán)隊(duì)需要留意并反省的問題。三星從現(xiàn)在開始，要更加關(guān)注時(shí)代的變化、商品銷售變化、客戶心理的走向，在原有優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)之上培育出適應(yīng)時(shí)代的新的企業(yè)文化和系統(tǒng)。

三星的危機(jī)感普遍存在是長期以來的問題，但如果李在镕能夠處理得當(dāng)，反而會(huì)使三星因禍得福，獲得發(fā)展的契機(jī)。并且，對(duì)Note 7危機(jī)的處理可能會(huì)成為三星公司變革運(yùn)營方式的重要催化劑。

在公司管理方面，李在镕與其父親相比參與的更多，但卻面臨一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)：如何讓三星集團(tuán)這樣的大型公司保持可持續(xù)發(fā)展。

變革的首要是確保產(chǎn)品完全成熟后再推向市場。迅速采取變革措施當(dāng)然值得尊敬，特別是在科技行業(yè)，但不能以犧牲產(chǎn)品安全為代價(jià)。任何公司打造的產(chǎn)品都應(yīng)當(dāng)能夠讓用戶安全使用，這是產(chǎn)品創(chuàng)新的底線。毫無疑問，文化緊迫性已經(jīng)深深植入了三星公司體內(nèi)，并傳遍了各個(gè)業(yè)務(wù)部門，包括半導(dǎo)體制造和電池生產(chǎn)等部門在內(nèi)。

其次，要積極地進(jìn)行自我批判。在去年三星電子創(chuàng)業(yè)47周年紀(jì)念日上，三星電子首席執(zhí)行官權(quán)五鉉表示，三星必須進(jìn)行改變，并從Note 7電池燃損事件中吸取教訓(xùn)。他認(rèn)為三星員工應(yīng)該進(jìn)行深刻反省，自問是否在工作中存在自滿行為。他說：“我們擁有戰(zhàn)勝危機(jī)的漫長歷史。讓我們將這次危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇，通過重新審視并徹底改變我們的工作方式、創(chuàng)新思維及對(duì)待客戶的態(tài)度來推動(dòng)公司向前邁出更大步伐?！?/p>

2.“創(chuàng)業(yè)三星”文化革新

2016年，三星電子宣布，將摒棄不符合時(shí)代潮流的思考模式及行為，創(chuàng)造符合全球大型企業(yè)的管理理念和工作文化——“創(chuàng)業(yè)三星”?！皠?chuàng)業(yè)三星(Start-up Samsung)”是一全新口號(hào)，代表著企業(yè)組織文化的新起點(diǎn)以及未來的發(fā)展方向。公司表示，“我們的目標(biāo)是改革企業(yè)文化，就像新創(chuàng)公司那樣要快速執(zhí)行并尋求公開溝通，做到企業(yè)文化的持續(xù)創(chuàng)新?！?/p>

三星電子在分析現(xiàn)有企業(yè)組織文化特點(diǎn)和弊端的過程中，逐步樹立了未來改革的方向。“創(chuàng)業(yè)三星”在員工中引起了強(qiáng)烈共鳴，強(qiáng)化了三星特有的“必勝信念”。

三星的3大文化革新戰(zhàn)略的內(nèi)容為：構(gòu)筑水平組織文化，提高業(yè)務(wù)效率，加強(qiáng)自我提升。為構(gòu)筑水平組織文化，三星宣布全體員工要打破自上而下的企業(yè)管理模式，并且要在聲明中簽字。三星電子還決定采取扁平化管理的做法，過去分為7個(gè)等級(jí)的職級(jí)簡化為了4級(jí)，三星電子的代理、課長、次長和部長的職稱消失了，取而代之的是“女士”或“男士”等通用的稱呼。

表2 創(chuàng)業(yè)三星(Start-up Samsung)文化革新的主要內(nèi)容

圖2 三星電子職級(jí)及每級(jí)最低工作年限

促進(jìn)革新戰(zhàn)略落地的舉措有：首先，推動(dòng)以業(yè)務(wù)和角色為中心的人事管理制度改革。同時(shí)利用員工共享知識(shí)與信息的Mosaic平臺(tái)，長期推行由CFO和事業(yè)部長參與的與員工之間的在線討論活動(dòng)，培養(yǎng)員工暢所欲言的工作環(huán)境。

第二，減少不必要的內(nèi)部會(huì)議，簡化匯報(bào)流程，以提升工作效率。為此，首先要調(diào)查會(huì)議類型，然后整合一半不必要的會(huì)議，會(huì)議必須在一小時(shí)內(nèi)結(jié)束，但所有人都必須發(fā)言。

第三，向員工提供培訓(xùn)，以強(qiáng)化他們的“必勝信念”。為了讓員工不斷提升自我，三星電子計(jì)劃將改善長時(shí)間工作的企業(yè)文化，并樹立計(jì)劃型休假文化。另外，根除看上級(jí)臉色而無謂的加班的慣例等，鼓勵(lì)員工多花時(shí)間陪伴家人，或者抽時(shí)間學(xué)習(xí)。

并且，三星電子為推進(jìn)文化和人事改革，還專門設(shè)立管理層和員工們共同參與的特別工作小組(Task Force Team)，認(rèn)真制定和執(zhí)行詳細(xì)計(jì)劃。

3.創(chuàng)造的三星

曾經(jīng)，李健熙提出“創(chuàng)造經(jīng)營”，管理的時(shí)代過去了，三星必須迎接新的經(jīng)營方式。但更多地習(xí)慣于Top-down（自上而下）模式的三星人對(duì)變化的方向感到模糊，他們開始反問“我們到底要變化什么？”

李健熙從提出創(chuàng)造經(jīng)營開始，便開始追求創(chuàng)新型的組織文化，并為此付出了很多，其中之一就是企業(yè)文化的建設(shè)。李健熙認(rèn)為只有在創(chuàng)新型企業(yè)文化下，員工才能想出有創(chuàng)意的點(diǎn)子，三星才能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性經(jīng)營的理想。為此，三星創(chuàng)造性的提出了許多改善工作環(huán)境的措施，例如著裝自由制、自律出勤制等制度，既減少了對(duì)員工的約束，又強(qiáng)調(diào)了員工自律。

但目前為止，創(chuàng)新還不能成為三星的主流文化。為了使這種創(chuàng)造性文化更繁榮，李在镕帶領(lǐng)的三星開始強(qiáng)化扁平化、分權(quán)式的組織運(yùn)營，并根據(jù)長期成果對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，容忍員工失敗。

如果沒有建立鼓勵(lì)創(chuàng)新的組織系統(tǒng)，空有創(chuàng)造性人才，也是沒有用的。從這個(gè)意義上講，管理和創(chuàng)造經(jīng)營其實(shí)是互為補(bǔ)充的。三星并不是不再重視管理，而是以管理與創(chuàng)造相結(jié)合，以管理來支持創(chuàng)新（宋在镕，2015）。

五、結(jié)論與啟示

本文首先回顧了三星輝煌成就與眼前危機(jī)下的企業(yè)文化建設(shè)，在此基礎(chǔ)上提煉和分析了在新一代領(lǐng)導(dǎo)人李在镕領(lǐng)導(dǎo)下企業(yè)文化的創(chuàng)新與思考。

第一，本文探究了世界級(jí)企業(yè)一流的經(jīng)營管理能力對(duì)于危機(jī)管理可能造成的束縛，和企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)通過文化建設(shè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的思路。

第二，本文以三星為案例，探究半適應(yīng)企業(yè)如何走向全適應(yīng)性企業(yè)。研究顯示企業(yè)文化建設(shè)能有效培育企業(yè)的危機(jī)適應(yīng)性能力，這是半適應(yīng)性企業(yè)向全適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

第三，本案例對(duì)李在镕的個(gè)人特質(zhì)與其管理風(fēng)格的關(guān)系進(jìn)行了探究，闡明了他的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)三星的戰(zhàn)略管理和危機(jī)管理措施的影響，能夠給相關(guān)學(xué)者在分析、制訂企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)提供更多依據(jù)。

本研究對(duì)提升傳統(tǒng)家族企業(yè)的經(jīng)營與管理水平具有一定的實(shí)踐啟示意義。

表3 三星新經(jīng)營和創(chuàng)業(yè)三星(Start-up Samsung)文化革新的比較

首先，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)家族企業(yè)需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思維模式，以開放的態(tài)度迎接改變，找準(zhǔn)自己的定位，明確企業(yè)的目標(biāo)和使命。三星要求得生存和發(fā)展，最基本的就是去粗取精，建立全新的組織文化。三星將自己定位在連接器和內(nèi)容產(chǎn)業(yè)兩大方面，既體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)的思維，又突出了自己在內(nèi)容產(chǎn)業(yè)方面的優(yōu)勢。

其次，Note7電池燃損事件后，客戶對(duì)其品牌信賴感降低。為了恢復(fù)客戶對(duì)三星的信任，三星未來會(huì)更認(rèn)真聆聽客戶的聲音，力求在不斷創(chuàng)新與進(jìn)步的同時(shí)，盡可能了解與滿足客戶的需求，重塑企業(yè)形象。

最后，危機(jī)的出現(xiàn)將企業(yè)的弱點(diǎn)無情地顯現(xiàn)出來，幫助企業(yè)更好地看到自身的各種問題，從某種意義上，恰恰給企業(yè)提供了彌補(bǔ)、修正自身缺陷和問題的機(jī)會(huì)，使其可以根據(jù)在危機(jī)處理過程中發(fā)現(xiàn)的問題和總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)對(duì)其經(jīng)營管理活動(dòng)進(jìn)行改進(jìn)（周春生，2015）。李在镕要有一套班子做智囊，研究如何持續(xù)發(fā)展、傳承企業(yè)文化和核心價(jià)值觀。李在镕在解決了企業(yè)的生存問題、抓住幾次大的機(jī)遇之后，就應(yīng)該進(jìn)一步總結(jié)企業(yè)的核心價(jià)值和經(jīng)營理念，推動(dòng)和傳承企業(yè)文化，這才是真正打破“富不過三代”魔咒的關(guān)鍵。

總之，對(duì)于三星來說，只有持續(xù)創(chuàng)新，才能夠保持住霸主的地位，諾基亞丟失了14年的全球霸主，就是死于創(chuàng)新的止步。然而，如果三星在困局之下，接二連三地犯類似的錯(cuò)誤，很有可能會(huì)成為下一個(gè)諾基亞、索尼。展望2017年，這是一個(gè)尤為重要的時(shí)間。如果未來三星想讓產(chǎn)品取得成功，那它就必須能夠證明其已經(jīng)汲取了此前的寶貴經(jīng)驗(yàn)，以“絕不在產(chǎn)品質(zhì)量上做妥協(xié)”為基礎(chǔ)創(chuàng)新產(chǎn)品，滿足客戶需要。

1.彭劍鋒、金賢洙：《贏在用人：三星人才經(jīng)營思變》，浙江大學(xué)出版社，2015年版。

3.周春生：《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)管理》，北京大學(xué)出版社，2015年版。

4.周禹、杜賀敏、崔海鵬：《三星崛起之道：東方式管控+ 西方式變革》，機(jī)械工業(yè)出版社，2010年版。

5.高承禧、金圣壽、金新、金榮來、薛鳳植、李建：《為什么是三星》，中信出版社，2013年版。

6.金勇?。骸度莾?nèi)訓(xùn)》，中華工商聯(lián)合出版社，2016年版。

7.克里斯托弗?勒翰、馬克?法比亞尼、比爾?古登泰格：《斯坦福大學(xué)危機(jī)管理課》，中國青年出版社，2014年版。

8.崔允植：《2030大膽的未來》，知識(shí)NOMAD出版社，2013年版。

9.金賢洙、彭劍鋒：《三星人才經(jīng)營的演變》，載《中國人力資源開發(fā)》，2016年第02期，第82-92頁。

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■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

Adaptability of Corporate Culture and Crisis Management: A Case Study of Samsung

Jin Xianzhu，Peng Jianfeng，Xi Nan and Zhang Rongrong
（School of Labor and Human Resources，Renmin University of China; Alberta School of Business）

In the global competitive environment, the successful management capabilities and experiences could restrict the world-class corporates under crisis from transforming successfully, and even threaten their survivals. Based on theory of adaptability in crisis management, this study focused on semi-adaptive corporates. We argue that the key of dealing with crisis for corporates is to have adaptive management corporate capabilities. And the innovative organizational culture lies in the very basis of these capabilities. This study used Samsung Group, which is under crisis to conduct case study, investigating its characteristics of semi-adaptive corporate. We shed lights on how do semi-adaptive transform to full-adaptive corporate. This case study not only enriches the related research on corporate culture and corporate crisis, but also have meanings for the giant corporates’ crisis management through innovation.

Corporate Culture; Crisis Management; Adaptiveness; Innovation

金賢洙，中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，博士研究生。電子郵箱：hokyomang@163. com。

彭劍鋒，中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，教授，博導(dǎo)。

西楠，中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，博士研究生。

張容榕，加拿大艾伯塔大學(xué)商學(xué)院（Alberta School of Business），博士研究生。