● 馮嬌嬌 程延園 王甫希

員工的外派動(dòng)機(jī)及國(guó)際人力資源管理政策匹配性
——以中國(guó)銀行為例

● 馮嬌嬌 程延園 王甫希

中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化迅猛擴(kuò)張，隨之而來(lái)亟待解決的是跨國(guó)企業(yè)面臨的國(guó)際人力資源管理問(wèn)題。本文從企業(yè)員工的外派動(dòng)機(jī)及國(guó)際人力資源管理政策兩個(gè)層面來(lái)檢驗(yàn)兩者的匹配性。本文以中國(guó)銀行為例，通過(guò)對(duì)22名中國(guó)銀行員工的半結(jié)構(gòu)化訪(fǎng)談，獲取關(guān)于外派動(dòng)機(jī)主觀和客觀影響因素的編碼列表，然后基于ERG理論對(duì)外派動(dòng)機(jī)進(jìn)行歸納分析；同時(shí)通過(guò)對(duì)中國(guó)銀行總部人力資源管理部門(mén)的訪(fǎng)談和二手資料的搜集，歸納了關(guān)于外派員工的人力資源管理政策。本文診斷了現(xiàn)存政策與外派動(dòng)機(jī)的匹配性對(duì)外派意愿的影響。本文不僅在理論上豐富了外派動(dòng)機(jī)類(lèi)型的研究，而且檢驗(yàn)了ERG理論多種需要并存的原則；在實(shí)踐上為中國(guó)跨國(guó)企業(yè)在國(guó)際化員工外派上的人力資源管理政策提供了管理啟示。

員工外派動(dòng)機(jī) ERG理論 人力資源管理政策

一、研究背景

隨著經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的到來(lái)，越來(lái)越多的跨國(guó)企業(yè)不斷進(jìn)行擴(kuò)張。2016年，我國(guó)境內(nèi)投資者全年共對(duì)全球164個(gè)國(guó)家和地區(qū)的7961家境外企業(yè)進(jìn)行了非金融類(lèi)直接投資，累計(jì)實(shí)現(xiàn)投資11299.2億元人民幣（折合1701.1億美元，同比增長(zhǎng)44.1%）。截止2016年末，中國(guó)在外各類(lèi)勞務(wù)人員約97萬(wàn)人①。銀行業(yè)是一個(gè)復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的行業(yè)，它強(qiáng)調(diào)高效、靈活和速度（Newenham-Kahindi，2011）。中國(guó)銀行業(yè)為中國(guó)“走出去”的企業(yè)提供財(cái)務(wù)支持網(wǎng)而進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。這種基于客戶(hù)追隨策略的行業(yè)，更需要發(fā)展和維持企業(yè)與客戶(hù)之間的關(guān)系，更加依賴(lài)母國(guó)員工的長(zhǎng)期外派。國(guó)際人力資源管理在跨國(guó)企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)的成功中扮演著一個(gè)很重要的角色（Shen & Edwards， 2006；張慶紅，李朋波，2015）。在國(guó)際人力資源管理中，外派管理具有重要的地位，它被視為公司業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素。因此需要花費(fèi)很大的精力去吸引、發(fā)展和留住有才華的外派員工。盡管如此，外派管理仍是許多組織的弱點(diǎn)（Shaffer, Kraimer & Chen, 2012）。在我國(guó)企業(yè)的國(guó)際化擴(kuò)張?jiān)黾恿藢?duì)外派人員數(shù)量的需求，但國(guó)內(nèi)外薪酬差距的縮小和外派調(diào)回任職的不確定性，減少了外派人員數(shù)量的供給。這就導(dǎo)致中國(guó)外派員工的供求不均衡的局面。如何吸引和管理外派員工成為中國(guó)銀行業(yè)面臨的一個(gè)新的國(guó)際化人力資源管理挑戰(zhàn)。

以往關(guān)于外派員工的研究主要來(lái)自于英語(yǔ)國(guó)家（超過(guò)62%），例如美國(guó)，英國(guó)和澳大利亞（Dabic et al., 2015），對(duì)處于國(guó)際化發(fā)展起步階段的中國(guó)研究有所欠缺。根據(jù)Zhong（2015）的文獻(xiàn)統(tǒng)計(jì)，從2001年至2013年，英國(guó)主要期刊上發(fā)表的關(guān)于中國(guó)的84篇外派管理文獻(xiàn)中，有72篇是跨國(guó)公司的外派到中國(guó)，僅有12篇是中國(guó)跨國(guó)企業(yè)的外派。有關(guān)外派的研究?jī)?nèi)容可以劃分為兩個(gè)層面，個(gè)體層面主要聚焦于外派跨文化的適應(yīng)性，外派員工如何提升組織的績(jī)效，和外派的滿(mǎn)意度和離職意向等，以及少量文獻(xiàn)關(guān)注外派動(dòng)機(jī)和外派意愿的影響因素（Harzing，2002；Cerdin & Pargneux，2014）；組織層面的研究集中在企業(yè)外派員工管理政策上，例如績(jī)效評(píng)估和薪酬設(shè)計(jì)（Lee & Donohue, 2012）。但是幾乎沒(méi)有研究將兩個(gè)層次結(jié)合進(jìn)行分析。本研究將從員工外派動(dòng)機(jī)的影響因素及相應(yīng)的人力資源政策匹配性?xún)蓚€(gè)不同層面探討外派員工的管理。

根據(jù)中國(guó)銀監(jiān)會(huì)統(tǒng)計(jì)，截至2017年1月，中資銀行已在境外設(shè)立超過(guò)200家一級(jí)分支機(jī)構(gòu)，其中共有9家中資銀行在“一帶一路”沿線(xiàn)26個(gè)國(guó)家設(shè)立了62家一級(jí)分支機(jī)構(gòu)②。作為中國(guó)唯一連續(xù)經(jīng)營(yíng)百年的銀行，中國(guó)銀行始終是中國(guó)國(guó)際化程度最高的商業(yè)銀行，海外資產(chǎn)和利潤(rùn)占比均超過(guò)20%，所以本文選擇中國(guó)銀行為例，研究外派管理政策，在行業(yè)內(nèi)具有代表性。本文從個(gè)人、組織兩個(gè)視角對(duì)中國(guó)銀行業(yè)外派員工動(dòng)機(jī)的影響因素及相關(guān)人力資源政策的匹配性進(jìn)行了研究，并對(duì)匹配有效性給出回答，以期對(duì)中國(guó)企業(yè)的外派員工管理政策的制定有所幫助。

二、文獻(xiàn)回顧

（一）員工外派的動(dòng)機(jī)

Peltokorpi和Froese（2009）將外派人員分為了自主性外派人員（self-initiated expatriates，SIEs）和組織外派的人員（organizational expatriates，OEs）兩類(lèi)，并指出他們的差別。自主性外派人員指的是那些采用高度自主性的方式安排自己職業(yè)的活躍分子（Ceric & Crawford, 2016），而組織外派是指被雇主派送到其他國(guó)家。由于中國(guó)銀行業(yè)的國(guó)際化出于初級(jí)階段，自主性外派人員比較少，所以本文并不對(duì)其進(jìn)行區(qū)分。

員工的外派動(dòng)機(jī)多種多樣，求職、求薪、求體驗(yàn)等，需求復(fù)雜。但關(guān)于外派人員的外派動(dòng)機(jī)在學(xué)術(shù)界現(xiàn)在并沒(méi)有統(tǒng)一的分類(lèi)。并且除了少數(shù)研究，例如Yao（2016）從儒家思想的視角探索了員工外派的動(dòng)機(jī)，大多數(shù)的分類(lèi)缺乏理論依據(jù)。根據(jù)已有相關(guān)研究，雖然員工外派動(dòng)機(jī)分類(lèi)各有不同，但主要涉及到以下五個(gè)方面：經(jīng)濟(jì)財(cái)富動(dòng)機(jī)（Thorn，2009）， 職 業(yè) 發(fā) 展（Jokinen et al., 2008；Shortland, 2016），家庭關(guān)系（Froese, 2012），探索新事物尋求刺激的動(dòng)機(jī)（Jokinenet al., 2008）和逃避現(xiàn)有生活方式和生活環(huán)境的動(dòng)機(jī)（Richardson & McKenna，2006）。

現(xiàn)存關(guān)于外派動(dòng)機(jī)影響的研究可以歸為個(gè)人因素和組織因素。個(gè)人因素方面，青年、未婚員工、沒(méi)有子女的已婚員工和有機(jī)會(huì)變革職業(yè)生涯、有機(jī)會(huì)晉升至較高的職位的員工外派意愿更強(qiáng)（張翔，2016；Larson，2006）。性別對(duì)外派意愿的影響沒(méi)得到統(tǒng)一結(jié)論，大部分學(xué)者的研究中均指出，女性員工的外派意愿較低（張翔，2016；Markham & Pleck，1986），但Brett和Stroh（1995）的研究卻指出性別與外派意愿無(wú)顯著關(guān)系。正如Froese（2012）所指出，以往的研究表明對(duì)于不同的外派人群來(lái)說(shuō)，他們外出工作的動(dòng)因也是有所區(qū)別的。如Thorn（2009）的研究顯示新西蘭人認(rèn)為家庭關(guān)系是重要因素，Richardson（2006）通過(guò)對(duì)30名英國(guó)外派人員的訪(fǎng)談發(fā)現(xiàn)家庭和朋友是重要的紐帶，但對(duì)于年輕的新西蘭人來(lái)說(shuō)幾乎就沒(méi)有影響。在企業(yè)組織方面，組織對(duì)雙薪家庭的支持，對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的支持，國(guó)外工作經(jīng)驗(yàn)在母國(guó)企業(yè)繼續(xù)運(yùn)用機(jī)會(huì)及處理外派回任的方式與員工的外派意愿顯著相關(guān)（Chen & Shafferb，2016）。

盡管這些研究為我們提供了關(guān)于員工外派動(dòng)機(jī)的一些重要見(jiàn)解，但是仍然存在一些問(wèn)題。首先，關(guān)于外派動(dòng)機(jī)的分類(lèi)和影響因素的研究發(fā)現(xiàn)結(jié)論不一，可能是樣本方面的差異，如不同的職業(yè)，年齡，東道主國(guó)家和民族等。其次，目前關(guān)于外派的研究還是集中在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，對(duì)中國(guó)的外派是否具有普適性有待進(jìn)一步驗(yàn)證。因此對(duì)于中國(guó)銀行業(yè)這個(gè)群體的外派員工來(lái)說(shuō)，他們的外派動(dòng)機(jī)有哪些，具體的影響因素與國(guó)外是否一致缺乏研究。

（二）外派管理政策

跨國(guó)公司海外經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張主要依賴(lài)于母國(guó)外派人員，他們?cè)诳鐕?guó)公司國(guó)外子公司中占據(jù)著重要的位置（Gullekson, & Dumaisnil，2016）。派出和回任是與外派相關(guān)的兩個(gè)主要問(wèn)題。

派出包括了外派前的人員選拔與培訓(xùn)和外派時(shí)的績(jī)效考核與薪酬福利等政策。在選拔時(shí)，有研究認(rèn)為當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言的流利程度和海外工作經(jīng)驗(yàn)是兩個(gè)重要的指標(biāo)（Kim & Slocum, 2008）， Baliga和Baker（1985）則表示應(yīng)從國(guó)內(nèi)的業(yè)績(jī)和經(jīng)驗(yàn)、心理測(cè)試、技術(shù)和行為三個(gè)方面進(jìn)行考察，也有研究表明文化認(rèn)同和家庭支持是外派任務(wù)成功的關(guān)鍵選拔要素。大多數(shù)的跨國(guó)公司會(huì)提供外派前的培訓(xùn)，但是培訓(xùn)內(nèi)容除了業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，還包括東道國(guó)語(yǔ)言和跨文化培訓(xùn)（宋殿輝，2015；Lin, 2012）。

外派時(shí)的績(jī)效考核非常重要，因?yàn)閱T工與組織之間對(duì)績(jī)效任務(wù)目標(biāo)的心理契約會(huì)顯著影響外派任務(wù)的效果（Cerdin & Brewster, 2014），而明確的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)可以統(tǒng)一員工與組織的認(rèn)知。迄今為止還沒(méi)有形成一個(gè)公認(rèn)、嚴(yán)謹(jǐn)并且規(guī)范的外派人員績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。當(dāng)對(duì)東道國(guó)的環(huán)境以及人員很難做出準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，總部則經(jīng)常以子公司的表現(xiàn)作為外派人員績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)（Bonache & Noethen, 2014）。外派人員的薪酬管理對(duì)許多國(guó)際跨國(guó)公司也是一個(gè)難題。薪酬設(shè)計(jì)既要考慮外派員工與母國(guó)員工之間的差距，又要考慮與當(dāng)?shù)貑T工的差距，既要兼顧公平性，又不失激勵(lì)性（Paik, et al., 2007）。當(dāng)然，僅僅是依靠薪酬也沒(méi)有足夠的吸引力來(lái)留住人才（Gupta，2016）。

外派人員的保留特別是回任安置問(wèn)題，對(duì)于跨國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)日益成為一大挑戰(zhàn)。根據(jù)《全球遷調(diào)趨勢(shì)調(diào)研報(bào)告》，2008年至2012年這五年間，跨國(guó)公司外派人員在回任后兩年內(nèi)離職的平均比例高達(dá)55%，外派人才流失現(xiàn)象十分嚴(yán)重（李桂芳，周博然，2016）。事實(shí)上研究表明外派回任后常常感到很沮喪，因?yàn)樗麄兊耐馀山?jīng)驗(yàn)既沒(méi)有被使用，也沒(méi)有被分配到合適他們技能的崗位（Kraimer et al., 2009；Lazarova & Cerdin, 2007）?？梢?jiàn)，做好外派人員的職業(yè)計(jì)劃也是外派閉環(huán)的重要一節(jié)。

由上述可知，外派管理的任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都可能導(dǎo)致外派任務(wù)的失敗，所以外派管理政策的制定需要有針對(duì)性和有效性。根據(jù)現(xiàn)存研究，外派人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)內(nèi)容、績(jī)效考核方式、薪酬管理設(shè)置和回任安排等人力資源管理政策并沒(méi)有一個(gè)最佳實(shí)踐方案，很可能是一個(gè)權(quán)變性策略，需要根據(jù)具體的行業(yè)和外派環(huán)境來(lái)設(shè)計(jì)。所以處于發(fā)展中國(guó)家的中國(guó)如何管理外派人員以及人力資源管理政策是否行之有效有待探索。

三、研究方法

本文采用案例研究進(jìn)行探索分析。我們之所以選擇案例研究是因?yàn)榘咐芯靠梢陨钊胪诰蜓芯繉?duì)象背后的動(dòng)機(jī)。Yin（2010）從方法論的角度將案例研究定義為：“研究者通過(guò)多重資料來(lái)源，對(duì)當(dāng)前生活脈絡(luò)的各種現(xiàn)象、行為和事件所做的一種探究式的研究”；并特意指出案例研究適合回答“怎么樣”、“為什么”，以及關(guān)注重心屬于當(dāng)前現(xiàn)實(shí)生活中的實(shí)際問(wèn)題、研究者無(wú)法控制研究對(duì)象等情形，其資料收集方法可以包括文獻(xiàn)、檔案記錄、訪(fǎng)談、直接觀察、參與觀察和人造實(shí)物等。本文需要探索中國(guó)銀行業(yè)員工是否愿意外派的內(nèi)在動(dòng)機(jī)，以及為什么存在這種想法，不是簡(jiǎn)單的問(wèn)卷調(diào)查所能解決的，需要深入訪(fǎng)談，因此適合采用案例研究的方式進(jìn)行研究。

本文根據(jù)研究目的設(shè)計(jì)了一份半結(jié)構(gòu)化的訪(fǎng)談提綱，內(nèi)容包括：外派意愿、外派動(dòng)機(jī)以及政策建議等。我們選擇了中國(guó)銀行的22名員工進(jìn)行深入訪(fǎng)談，獲得員工的外派意愿，影響的客觀（例如性別、年齡、婚姻狀況和受教育程度等）和主觀因素以及對(duì)外派政策的建議。本文的作者與22名被調(diào)查者通過(guò)電話(huà)，面談和網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行聯(lián)系。每個(gè)訪(fǎng)談持續(xù)時(shí)間大約30到60分鐘。然后訪(fǎng)談總行海外機(jī)構(gòu)HR管理人員，了解企業(yè)外派人員人力資源管理政策。訪(fǎng)談中通過(guò)錄音或者詳細(xì)的筆記進(jìn)行記錄。訪(fǎng)談是在2015年9月至2016年7月進(jìn)行的。

我們還收集了有關(guān)中國(guó)銀行相關(guān)的二手?jǐn)?shù)據(jù)資料，包括公司人力資源相關(guān)制度、媒體報(bào)道、官方網(wǎng)站、年報(bào)和出版的書(shū)籍，從中獲取了相關(guān)數(shù)據(jù)。另外，曾經(jīng)擔(dān)任中國(guó)銀行董事長(zhǎng)的肖鋼出版了一本書(shū)《百年中行新變革》，介紹了中行的海外人力資源管理。這些二手?jǐn)?shù)據(jù)的資料，不僅能夠客觀描述中行現(xiàn)在的人力資源管理現(xiàn)狀，而且還能進(jìn)一步佐證訪(fǎng)談信息。

四、研究發(fā)現(xiàn)和分析

（一）中行背景

中國(guó)銀行成立于1912年2月，1918年在香港開(kāi)設(shè)了第一家海外分行，開(kāi)始了其海外經(jīng)營(yíng)的歷史。1929年，中國(guó)銀行在倫敦設(shè)立分行，后來(lái)相繼在世界各大金融中心開(kāi)設(shè)了分支機(jī)構(gòu)，在全球初步形成了比較健全的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，是中國(guó)國(guó)際化和多元化程度最高的銀行。截止到2016年6月末，中國(guó)銀行海外機(jī)構(gòu)橫跨全球六大洲46個(gè)國(guó)家和地區(qū)，擁有564家分支機(jī)構(gòu)，覆蓋18個(gè)“一帶一路”沿途國(guó)家。中國(guó)銀行正加快全球機(jī)構(gòu)布局，計(jì)劃到2017年底海外機(jī)構(gòu)覆蓋60個(gè)國(guó)家和地區(qū)，2019年底覆蓋80個(gè)國(guó)家和地區(qū)。截至2010年年底，中國(guó)銀行海外員工總數(shù)約為1.8萬(wàn)人，其中外派員工500人左右。外派員工在海外員工中占比雖然不高，但是由于外派員工一般都是管理人員或?qū)I(yè)技術(shù)骨干，因此抓好外派人員管理對(duì)于做好海外人力資源管理十分重要（肖鋼，2011）。

（二）外派動(dòng)機(jī)

通過(guò)對(duì)員工的半結(jié)構(gòu)化訪(fǎng)談，對(duì)其信息進(jìn)行編碼如下表1所示。本文根據(jù)美國(guó)耶魯大學(xué)的Clayton. Alderfer（1969）提出的生存（Existence）的需要、相互關(guān)系（Relatedness）的需要和成長(zhǎng)發(fā)展（Growth）的需要三種核心需要，對(duì)外派動(dòng)機(jī)進(jìn)行分析。

生存需要(E)，指維持人的生命存在的需要，相當(dāng)于Maslow需要層次論中的生理需要和安全需要。根據(jù)訪(fǎng)談，研究發(fā)現(xiàn)外派動(dòng)機(jī)中存在生存動(dòng)機(jī)。生存動(dòng)機(jī)可以劃分為兩個(gè)方面，經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)和逃避動(dòng)機(jī)。經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)的影響：一般外派員工的薪酬福利較國(guó)內(nèi)員工的高，有些員工，特別是年輕的員工選擇外派，就是因?yàn)橥馀筛咝匠旮＠奈?。根?jù)一位外派香港的歸來(lái)的管理人員闡述：

“境外的工資確實(shí)還是要比在國(guó)內(nèi)的要高，高不少。各家行應(yīng)該不太一樣，但是普遍至少應(yīng)該是在一倍以上。派出去是翻倍。工資比國(guó)內(nèi)同樣職位的要高，高一倍多。國(guó)內(nèi)外的薪酬水平差距很大，有的人外派之后可能不愿意回來(lái)?！?/p>

逃避動(dòng)機(jī)的影響：伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，中國(guó)的環(huán)境每況愈下，愿意外派的被訪(fǎng)者較多提及到逃避?chē)?guó)內(nèi)的自然環(huán)境。其中有位外派倫敦分行的員工說(shuō)到：

“中國(guó)特別是北京的空氣質(zhì)量很不好，霧霾很?chē)?yán)重，不利于生活居住，也不利于小孩的健康成長(zhǎng)。國(guó)外的自然環(huán)境非常好，而且國(guó)外的菜的質(zhì)量真的是好。青菜的顏色和口感就是跟國(guó)內(nèi)不一樣。”

表1 員工外派動(dòng)機(jī)的訪(fǎng)談信息編碼

關(guān)系需要(R)，指?jìng)€(gè)體對(duì)社交、人際關(guān)系和諧及相互尊重的需要，相當(dāng)于Maslow需要層次論中的社交需要和尊重需要。在員工是否愿意接受外派時(shí)，關(guān)系動(dòng)機(jī)占有很大的比重。關(guān)系動(dòng)機(jī)包括家庭關(guān)系和社交動(dòng)機(jī)。家庭關(guān)系的影響，在訪(fǎng)談中出現(xiàn)的頻次較高，也許因?yàn)榧彝リP(guān)系是人際關(guān)系中最重要的一種關(guān)系。其中一位愿意外派的員工透露表示：

表1 員工外派動(dòng)機(jī)的訪(fǎng)談信息編碼（續(xù)）

“我之所以愿意接受外派任務(wù)有一個(gè)重要的原因是孩子在國(guó)外可以接受全英文的語(yǔ)言環(huán)境，教育更好。孩子上了初中了有個(gè)規(guī)劃，我就想孩子將來(lái)上美國(guó)大學(xué)了，申請(qǐng)出去，那他在境外呆六年，剛好孩子初中高中完了之后直接考大學(xué)，六年任期結(jié)束回來(lái)了?！?/p>

有位被訪(fǎng)者說(shuō)：“我不愿意外派有兩個(gè)原因，一方面是小孩的教育問(wèn)題，擔(dān)心小孩在國(guó)外時(shí)間久了中文不好，數(shù)理基礎(chǔ)不扎實(shí)，回國(guó)跟不上國(guó)內(nèi)進(jìn)度。另一方面是配偶的職業(yè)原因，配偶職業(yè)發(fā)展比較不錯(cuò)，無(wú)法隨任。而且自己和老公在國(guó)內(nèi)的工作穩(wěn)定，外派以后配偶怎么辦，孩子上學(xué)怎么辦，老人怎么辦”。

社交動(dòng)機(jī)的影響，對(duì)一些未婚年輕的員工而言，外派給自己提供了一個(gè)出國(guó)的機(jī)會(huì)。在外派期間，他們可以更好的結(jié)交當(dāng)?shù)嘏笥?，“探索新事物新的環(huán)境，期待不確定性”，“結(jié)識(shí)外國(guó)朋友”和“追求不確定性的刺激”等。

成長(zhǎng)需要(G)，指?jìng)€(gè)人要求得到提高和發(fā)展，取得尊重、自信、自主及充分發(fā)揮自己能力的需要，相當(dāng)于Maslow需要層次論中的尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。根據(jù)訪(fǎng)談，本文發(fā)現(xiàn)員工外派成長(zhǎng)動(dòng)機(jī)包括職業(yè)發(fā)展動(dòng)機(jī)和自我體驗(yàn)動(dòng)機(jī)。職業(yè)發(fā)展動(dòng)機(jī)，是大多數(shù)外派者的一個(gè)重要影響因素。由于現(xiàn)有政策的要求總行員工需要基層工作經(jīng)驗(yàn)，那些想要在總行工作和晉升的員工就會(huì)選擇外派。

“政策是這樣，我們現(xiàn)在要求總行的員工都要有基層工作經(jīng)歷，外派也算，我們現(xiàn)在是要求必須有兩年的基層工作經(jīng)歷，那你相當(dāng)于我要去分行、支行工作兩年，但你去境外支行工作也算這個(gè)經(jīng)歷，這個(gè)是比較重要的一點(diǎn)。咱們這種體制，主要是個(gè)人晉升，到了一個(gè)瓶頸期，原來(lái)崗位無(wú)法晉升，對(duì)你造成一定壓力和阻礙，要想辦法要打破平衡，外派就是職業(yè)發(fā)展的一種機(jī)遇?！?/p>

有位年輕的員工表示：“我們招聘的時(shí)候就是小語(yǔ)種招聘，定向的，銀行在國(guó)際化布局中需要這些人，進(jìn)來(lái)的時(shí)候就覺(jué)得外派就是自然的事情，做好了準(zhǔn)備。年輕剛?cè)肼?，覺(jué)得對(duì)自己職業(yè)發(fā)展有用，也有意愿?！?/p>

當(dāng)然也有不愿外派的員工也是由于職業(yè)發(fā)展的原因：“擔(dān)心回國(guó)后的職業(yè)發(fā)展，出去多年后回原單位說(shuō)不定領(lǐng)導(dǎo)都換了，要重新開(kāi)始。而且在國(guó)外晉升的職級(jí)歸國(guó)后難以找到相應(yīng)的職位。”有員工甚至說(shuō)：“我看到以前外派人員歸國(guó)之后往往面臨著各種困難和問(wèn)題。歸國(guó)后的職位安排難以確定，新職位并不如外派職位，可能被處于擱置狀態(tài)等。而且在外派期間，外派人員的國(guó)家、母公司以及外派人員本身都發(fā)生了變化，外派人員往往很難短時(shí)間內(nèi)適應(yīng)。不僅外派人員的可支配收入可能減少、原有社會(huì)地位可能降低，由于文化習(xí)慣的改變，回國(guó)之后的外派人員有時(shí)也會(huì)面臨反文化沖擊”。

自我體驗(yàn)動(dòng)機(jī)，是員工利用外派這種形式來(lái)滿(mǎn)足自我內(nèi)心體驗(yàn)的一種需要。例如有員工認(rèn)為“這是一種不同文化的體驗(yàn)機(jī)會(huì)，可以學(xué)習(xí)更多文化知識(shí)，開(kāi)拓國(guó)際化視野?！?/p>

以上是對(duì)員工外派的主觀動(dòng)機(jī)進(jìn)行的歸納分類(lèi)，下面對(duì)訪(fǎng)談對(duì)象的客觀因素進(jìn)行分析。對(duì)現(xiàn)有被訪(fǎng)者的分析發(fā)現(xiàn)，22名被訪(fǎng)者接近一半的員工不愿意選擇外派，說(shuō)明中國(guó)銀行的外派工作現(xiàn)在缺乏吸引力。我們發(fā)現(xiàn)22名被訪(fǎng)者有男性員工12名，女性10名，男性員工的外派意愿比女性強(qiáng)，男性有75%愿意外派，而女性只有30%愿意外派。這與以往的研究結(jié)論相一致。統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)，學(xué)歷越高，越能夠接受外派工作。未婚員工愿意外派的百分比高于已婚人員。綜上分析，員工的性別、學(xué)歷和婚姻狀況這些客觀因素可能對(duì)員工外派意愿產(chǎn)生影響。

（三）外派管理政策

為了穩(wěn)定外派人才隊(duì)伍，增強(qiáng)外派工作的吸引力，中行主要從“派得出、留得住、干得好，歸國(guó)后的職業(yè)生涯”四方面實(shí)施外派人員的管理政策[31]。

“派得出”，就是要想方設(shè)法增加外派人員的供給。中行主要從“選拔制度和員工技能培訓(xùn)”兩方面著手。在選拔制度方面，第一，由過(guò)去單純通過(guò)組織推薦外派員工的做法，改變?yōu)樵试S員工個(gè)人直接向人力資源部門(mén)申請(qǐng)進(jìn)入外派人才庫(kù)，不斷擴(kuò)大外派后備人才隊(duì)伍規(guī)模。人事部被訪(fǎng)者描述：“在實(shí)際工作中，出于本單位工作考慮，或者分行績(jī)效考慮，一些境內(nèi)分行和總行的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，通常會(huì)采取各種軟性辦法，阻礙屬下優(yōu)秀員工外派。一些有意向外派員工就沒(méi)進(jìn)入后備人才隊(duì)伍。為改變這種情況，增加了員工個(gè)人申請(qǐng)加入外派人才庫(kù)的政策。”第二，另一項(xiàng)選拔政策是發(fā)達(dá)地區(qū)海外機(jī)構(gòu)缺人，將優(yōu)先從艱苦欠發(fā)達(dá)地區(qū)外派人員中選拔?！霸谶x拔外派人員時(shí)，很多員工只愿意外派到歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，而不愿意到艱苦欠發(fā)達(dá)地區(qū)工作。為解決這個(gè)問(wèn)題，我們要逐步形成一種機(jī)制，即員工初次外派，先到艱苦欠發(fā)達(dá)地區(qū)去，干幾年以后再轉(zhuǎn)派到發(fā)達(dá)地區(qū)，發(fā)達(dá)地區(qū)海外機(jī)構(gòu)缺人，優(yōu)先從艱苦欠發(fā)達(dá)地區(qū)外派人員中選拔?！?（肖鋼，2011：p.265）

在員工技能培訓(xùn)方面，實(shí)施了外派前的業(yè)務(wù)拓展培訓(xùn)政策。目前，相比境內(nèi)業(yè)務(wù)，海外機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)模小，分工不細(xì)，外派員工職責(zé)范圍相對(duì)較寬。為拓寬外派人員的業(yè)務(wù)面，提高業(yè)務(wù)能力，他們會(huì)被安排到相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)或機(jī)構(gòu)實(shí)習(xí)。

“留得住”。為使外派員工能安心留在當(dāng)?shù)毓ぷ?，中行?shí)施的相關(guān)人力資源管理政策：第一，對(duì)艱苦欠發(fā)達(dá)地區(qū)外派人員，在薪酬待遇和職業(yè)發(fā)展方面實(shí)施傾斜政策。第二，對(duì)外派員工放寬假期時(shí)限，增加探親次數(shù)，鼓勵(lì)配偶隨任，支持隨任未成年子女教育等。例如，為鼓勵(lì)配偶隨任，規(guī)定對(duì)配偶放棄工作隨任的，可給予一定補(bǔ)貼；配偶到當(dāng)?shù)卮蛩憔蜆I(yè)，參加相關(guān)就業(yè)培訓(xùn)的，可報(bào)銷(xiāo)一定費(fèi)用；未成年子女到當(dāng)?shù)亟邮芙逃?，也可給予一定補(bǔ)貼；允許海外機(jī)構(gòu)為家屬購(gòu)買(mǎi)醫(yī)療和人身安全保險(xiǎn)。第三，由總行提供統(tǒng)一的安全和健康保障計(jì)劃，保證外派員工在發(fā)生意外或生病時(shí)能得到及時(shí)幫助；鼓勵(lì)艱苦地區(qū)的海外機(jī)構(gòu)采取適當(dāng)方式，保障員工的飲食衛(wèi)生安全。

“干得好”。為使外派員工充分發(fā)揮作用，干好事業(yè)，外派人力資源管理政策主要從培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展兩方面實(shí)施。一是通過(guò)培訓(xùn)保證外派員工適應(yīng)工作，例如，“在外派之前，我們會(huì)通過(guò)各種形式的培訓(xùn)，讓員工對(duì)東道國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化等情況有所了解，熟悉海外機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)管理情況和總行的海外業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，使他們盡快適應(yīng)外派工作。” 把境內(nèi)行優(yōu)秀人才派往海外短期工作，通常是3個(gè)月到一年，提高他們的語(yǔ)言能力、文化適應(yīng)能力和國(guó)際業(yè)務(wù)能力。二是通過(guò)職業(yè)發(fā)展通道刺激員工積極性，“表現(xiàn)優(yōu)秀的中層管理人員，可以選拔進(jìn)入海外機(jī)構(gòu)的管理層”。

“歸國(guó)后的職業(yè)生涯”。相關(guān)政策包括采取海外一體化職級(jí)對(duì)應(yīng)、放寬職數(shù)限制、定期回國(guó)述職和提前安排好外派調(diào)回人員的崗位等措施。正如被訪(fǎng)者所言，“中行打破過(guò)去海內(nèi)外職級(jí)不掛鉤的情況，建立了海內(nèi)外一體化的職級(jí)對(duì)應(yīng)關(guān)系，規(guī)定外派人員調(diào)回后參加境內(nèi)行職位聘任，職級(jí)一般不降低”。

表2 人力資源管理政策與員工動(dòng)機(jī)的匹配性

（四）管理政策與員工動(dòng)機(jī)的匹配性

根據(jù)上述對(duì)員工動(dòng)機(jī)的訪(fǎng)談和人力資源管理政策概括，進(jìn)行匹配性對(duì)比（表2），檢驗(yàn)中行現(xiàn)有的外派管理政策是否有對(duì)應(yīng)的條目滿(mǎn)足外派員工的動(dòng)機(jī)，可以更直觀看出政策的匹配性。根據(jù)表2，我們發(fā)現(xiàn)中國(guó)銀行的外派人力資源管理政策并沒(méi)有完全與外派動(dòng)機(jī)相匹配，但是大部分的動(dòng)機(jī)均有相應(yīng)的政策覆蓋，包括經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)、逃避動(dòng)機(jī)、家庭關(guān)系、職業(yè)發(fā)展動(dòng)機(jī)和自我體驗(yàn)動(dòng)機(jī)。在此，我們可以發(fā)現(xiàn)至少銀行已經(jīng)意識(shí)到員工外派的這些動(dòng)機(jī)，并且嘗試著匹配的相關(guān)管理政策。例如，中國(guó)銀行意識(shí)到很多員工接受外派任務(wù)可能出自于職業(yè)生涯的發(fā)展，于是就會(huì)制定將海外職級(jí)一體化，海外晉升后在國(guó)內(nèi)也認(rèn)可，并且放寬職數(shù)限制、定期回國(guó)述職，在歸國(guó)之前就安排好歸國(guó)后的崗位等等政策。這些政策為外派人員解決了歸國(guó)沒(méi)有職位安排的后顧之憂(yōu)。

但是根據(jù)我們對(duì)中國(guó)銀行總部HR部門(mén)的訪(fǎng)談，發(fā)現(xiàn)關(guān)于政策是否完全匹配了員工外派動(dòng)機(jī)這個(gè)問(wèn)題，他們認(rèn)為不一定需要完全匹配所有人的動(dòng)機(jī)。銀行方面認(rèn)為只要政策能夠滿(mǎn)足部分員工的外派動(dòng)機(jī)，而且這部分員工足以支撐海外機(jī)構(gòu)的需求就說(shuō)明政策足夠有效。例如，其中一位HR說(shuō)到：

“拿什么去吸引大家，外派需求很復(fù)雜。從我的角度，是不是要匹配，有沒(méi)有必要匹配?有些條款，我們是刻意忽略。政策這塊難，對(duì)薪酬就三種態(tài)度，滿(mǎn)意、不滿(mǎn)意、相對(duì)合理。這個(gè)對(duì)我們來(lái)說(shuō)意義不大。首先，我薪酬增長(zhǎng)受財(cái)務(wù)約束，即使員工不滿(mǎn)意，我們也只能給這么多，我們只能挑滿(mǎn)意的。晉升要有要求，可以求晉升，要立標(biāo)準(zhǔn)，可能不一定滿(mǎn)足員工，但對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是利益最大化?？荚嚭细?，語(yǔ)言符合條件，專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域不能太差，這些條件卡死，員工不樂(lè)意，但從企業(yè)角度，沒(méi)有必要滿(mǎn)足所有要求，企業(yè)是逐利。對(duì)銀行來(lái)說(shuō)，我們得挑性?xún)r(jià)比最好的人，都符合門(mén)檻，就要找成就動(dòng)機(jī)最高的人，他可以自我激勵(lì)，考分高的人未必后期表現(xiàn)好，原則上學(xué)習(xí)好的人，是成就動(dòng)機(jī)高的人。我們的政策設(shè)置是尋求企業(yè)價(jià)值最大化，而不是個(gè)人滿(mǎn)足最大化。有的政策是我刻意忽略，規(guī)避的?！?/p>

五、分析與討論

基于期望理論（Expectancy Theory），人力資源管理政策與員工動(dòng)機(jī)的有效匹配是吸引員工外派的關(guān)鍵因素。期望理論是由維克托·弗魯姆（Victor H.Vroom）于1964年在《工作與激勵(lì)》中提出來(lái)的激勵(lì)理論。該理論可表示為公式：激勵(lì)力=期望值×效價(jià)。激勵(lì)力指調(diào)動(dòng)個(gè)人積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度；期望值是根據(jù)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)判斷達(dá)到目標(biāo)的把握程度；效價(jià)則是所能達(dá)到的目標(biāo)對(duì)滿(mǎn)足個(gè)人需要的價(jià)值。期望理論反映了需要與目標(biāo)之間的關(guān)系，要激勵(lì)員工，就必須讓員工明確工作能提供給他們真正需要的東西。因此管理者必須首先了解員工的真正需要的東西，也就是員工的動(dòng)機(jī)，從而政策的制定才能滿(mǎn)足員工的動(dòng)機(jī)。當(dāng)人力資源政策能滿(mǎn)足員工外派的動(dòng)機(jī)時(shí)，員工的效價(jià)就會(huì)很高；當(dāng)員工獲取關(guān)于外派管理政策的信息時(shí)，就會(huì)判斷滿(mǎn)足自己動(dòng)機(jī)的程度，從而確定期望值，政策信息越明確，期望值就會(huì)越高。因此，人力資源管理政策與員工外派動(dòng)機(jī)越匹配，對(duì)員工的激勵(lì)力就會(huì)越強(qiáng)。

由表2可知，我們可以清晰看出中國(guó)銀行的外派管理政策與員工外派動(dòng)機(jī)的匹配性較高。但是中國(guó)銀行并未注意到新一代的員工特有的關(guān)系動(dòng)機(jī)中的社交動(dòng)機(jī)。較多未婚員工有很強(qiáng)的好奇心，喜歡探索新環(huán)境，追求刺激和結(jié)識(shí)外國(guó)朋友等。中國(guó)銀行現(xiàn)在沒(méi)有與之匹配的人力資源管理政策，可能因?yàn)檫@部分的動(dòng)機(jī)是來(lái)源于員工內(nèi)在，外派本身就能滿(mǎn)足探索的需求。但如果有相應(yīng)的人力資源政策激勵(lì)效果會(huì)更好，例如組織與東道國(guó)居民之間互動(dòng)的活動(dòng)等。國(guó)際人力資源管理政策的制定應(yīng)基于不同的外派動(dòng)機(jī)，這樣對(duì)員工的激勵(lì)力更有針對(duì)性。

本研究結(jié)論與Alderfer的ERG理論一致，員工可以同時(shí)存在多種外派動(dòng)機(jī)。例如有的員工可能同時(shí)存在生存需要和成長(zhǎng)需要，這也進(jìn)一步驗(yàn)證了ERG理論多重需要并存的原則。ERG理論的“受挫—回歸”的思想表明當(dāng)一個(gè)人在某一更高等級(jí)的需要層次受挫時(shí)，那么作為替代，他的某一較低層次的需要可能會(huì)有所增加。例如當(dāng)某個(gè)員工的職業(yè)發(fā)展動(dòng)機(jī)沒(méi)有得到滿(mǎn)足時(shí)，他的家庭關(guān)系動(dòng)機(jī)會(huì)更強(qiáng)。從企業(yè)的角度來(lái)看，企業(yè)的人力資源管理政策沒(méi)有必要完全匹配員工的外派動(dòng)機(jī)，只需要匹配部分動(dòng)機(jī)就能滿(mǎn)足企業(yè)外派員工數(shù)量的需求。這對(duì)人力資源管理的啟示是，外派管理政策如果不能很好的滿(mǎn)足員工高層次的動(dòng)機(jī)時(shí)，就要加強(qiáng)低層次動(dòng)機(jī)的管理。

六、結(jié)論與局限

基于此案例研究，本研究發(fā)現(xiàn)中國(guó)銀行業(yè)員工的外派動(dòng)機(jī)有生存動(dòng)機(jī)、關(guān)系動(dòng)機(jī)和成長(zhǎng)動(dòng)機(jī)，具體包括經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)、逃避動(dòng)機(jī)、家庭關(guān)系、社交動(dòng)機(jī)、職業(yè)發(fā)展和自我體驗(yàn)動(dòng)機(jī)，員工的多重動(dòng)機(jī)共存。男性比女性的外派動(dòng)機(jī)更強(qiáng)；未婚比已婚員工外派動(dòng)機(jī)更強(qiáng)；學(xué)歷越高越可能接受外派。人力資源管理政策沒(méi)有必要完全匹配員工所有的動(dòng)機(jī)，只需要足以刺激部分員工接受外派任務(wù)。

（一）研究貢獻(xiàn)和實(shí)踐意義

本文主要有以下理論貢獻(xiàn)。第一，本文揭示了中國(guó)銀行業(yè)員工外派動(dòng)機(jī)的客觀和主觀影響因素。員工的性別、學(xué)歷和婚姻狀況這些客觀因素影響了員工外派動(dòng)機(jī)。員工個(gè)人對(duì)財(cái)富和職業(yè)的職業(yè)發(fā)展的追求，對(duì)個(gè)人內(nèi)心體驗(yàn)的感知和對(duì)環(huán)境的逃避，對(duì)家庭的照顧等組成了員工外派動(dòng)機(jī)。此研究表明了在中國(guó)情境下女性的外派意愿確實(shí)比男性低，再次證實(shí)了大部分學(xué)者（張翔，2016；Markham & Pleck，1986）的觀點(diǎn)，并沒(méi)有表現(xiàn)出Brett和Stroh（1995）所述的性別與外派意愿沒(méi)有顯著關(guān)系，可能是因?yàn)樵谥袊?guó)人們?nèi)匀皇艿健芭鲀?nèi)，男主外”思想的影響。第二，本文將ERG理論應(yīng)用到外派動(dòng)機(jī)的研究中，豐富了外派動(dòng)機(jī)的研究理論，同時(shí)驗(yàn)證了ERG理論的多種需要并存的原則。以往對(duì)外派動(dòng)機(jī)的分類(lèi)缺乏理論基礎(chǔ)，例如張翔（2016）根據(jù)文獻(xiàn)分析分為六種動(dòng)機(jī)。本文基于ERG理論將外派動(dòng)機(jī)分為六種動(dòng)機(jī)，發(fā)現(xiàn)并非馬斯洛所述只有當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨鬂M(mǎn)足時(shí)才可能出現(xiàn)高層次需求，而是低層次和高層次需求共存的關(guān)系，證實(shí)了ERG理論。

本研究從企業(yè)員工和企業(yè)管理部門(mén)雙向訪(fǎng)談入手，搜集了各方面的二手資料進(jìn)行討論分析，豐富了中國(guó)跨國(guó)企業(yè)外派管理方面的研究?；诒狙芯康慕Y(jié)論，本文對(duì)中國(guó)跨國(guó)企業(yè)尤其是銀行業(yè)的國(guó)際人力資源管理實(shí)踐提出一些建議。

首先，制定匹配員工外派動(dòng)機(jī)的國(guó)際人力資源管理政策。員工愿意接受外派任務(wù)一定出于某種或某些動(dòng)機(jī)，只有滿(mǎn)足員工動(dòng)機(jī)的管理政策才能有效并且有針對(duì)性刺激員工外派。員工外派動(dòng)機(jī)主要包括經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)、逃避動(dòng)機(jī)、家庭關(guān)系、職業(yè)發(fā)展動(dòng)機(jī)和自我體驗(yàn)動(dòng)機(jī)。如若跨國(guó)企業(yè)無(wú)法全部滿(mǎn)足員工的這些外派動(dòng)機(jī)，只需要滿(mǎn)足部分動(dòng)機(jī)即可刺激足夠相應(yīng)的員工接受外派任務(wù)。

其次，國(guó)際人才篩選時(shí)，優(yōu)先考慮未婚學(xué)歷高的男性員工?？鐕?guó)企業(yè)對(duì)外派人才進(jìn)行篩選和培養(yǎng)的過(guò)程中，在其他條件相同的情況下，可以?xún)?yōu)先考慮未婚、學(xué)歷較高的男性員工，因?yàn)榇祟?lèi)員工的外派意愿可能更強(qiáng)。外派人員的選拔，不僅需要考察其人才本身的素質(zhì)能力，還需要考慮其個(gè)人意愿。

最后，國(guó)際人力資源管理政策的制定需要做到一個(gè)閉環(huán)模式。既要增加外派人員的供給，讓員工能夠“派得出”，還要保證派出去的外派人員“留得住”和“干得好”，還要做好歸國(guó)后的職業(yè)發(fā)展。歸國(guó)后外派員工的職業(yè)發(fā)展不僅影響外派員工的離職意愿，還會(huì)影響其他員工外派的意愿。因而，在外派的人力資源管理中，企業(yè)需要做到外派前、外派中和外派后的各方面管理。

（二）研究不足與未來(lái)展望

本文也存在一些研究局限。第一，本文所選取的中國(guó)銀行雖然在國(guó)際化中具有一定的代表性，但由于資源的限制，訪(fǎng)談的數(shù)量有限，可能使我們的分析遺漏一些影響因素。在未來(lái)的后續(xù)研究中，可以考慮加大訪(fǎng)談的樣本數(shù)量，盡可能豐富訪(fǎng)談資料。第二，本文選擇中國(guó)銀行為例進(jìn)行研究，可能會(huì)因?yàn)槠鋰?guó)有企業(yè)性質(zhì)影響人力資源管理政策的制定，其他中國(guó)商業(yè)銀行也許會(huì)存在更好的外派員工管理的人力資源政策，這會(huì)影響我們對(duì)政策的歸納。以后的研究可以選取多家銀行業(yè)采用多案例對(duì)比研究，規(guī)避單案例存在的偏差。第三，本研究采用的案例研究方法，雖然對(duì)訪(fǎng)談資料進(jìn)行編碼處理，但仍難以完全規(guī)避主觀性。未來(lái)的研究可以考慮在案例研究中進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，做進(jìn)一步的定量分析驗(yàn)證結(jié)論，提高案例研究的信度。

注 釋

①數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)商務(wù)部對(duì)外投資和經(jīng)濟(jì)合作司官網(wǎng)，http://hzs.mofcom.gov.cn/ article/aa/201701/20170102504436.shtml.

②數(shù)據(jù)來(lái)源：中國(guó)新聞網(wǎng)，http://www.chinanews.com/cj/2017/01-25/8135849. shtml.

1.李桂芳、周博然：《跨國(guó)公司外派回任失敗研究》，載《天津師范大學(xué)學(xué)報(bào)：社會(huì)科學(xué)版》，2016年第1期，第57-61頁(yè)。

2.羅伯特·K·殷（編著），周海濤、李永、李虔（譯）：《案例研究：設(shè)計(jì)與方法》，重慶大學(xué)出版社，2010年版。

3.宋殿輝：《人力資源管理與國(guó)際化戰(zhàn)略的匹配——以 TCL 為例》，載《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》，2015年第24期，第31-37頁(yè)。

4.肖鋼：《百年中行新變革》，中信出版社，2011年版。

5.張慶紅、李朋波：《國(guó)際人力資源管理的研究現(xiàn)狀，現(xiàn)實(shí)驅(qū)動(dòng)與關(guān)鍵問(wèn)題分析》，載《中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)》，2015年第24期，第6-11頁(yè)。

6.張翔：《國(guó)外自發(fā)型外派研究述評(píng)與展望》，載《技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究》，2016年第01期，第69-73頁(yè)。

7.Alderfer C P. An empirical test of a new theory of human needs. Organizational behavior and human performance, 1969, 4(2): 142-175.

8.Baliga G M, Baker J C. Multinational corporate policies for expatriate managers: Selection, training and evaluation. SAM Advanced Management Journal, 1985, 50(4): 31-38.

9.Bonache J, Noethen D. The impact of individual performance on organizational success and its implications for the management of expatriates. The International Journal of Human Resource Management, 2014, 25(14): 1960-1977.

10.Brett J M, Stroh L K. Willingness to relocate internationally. Human Resource Management, 1995, 34(3): 405-424.

11.Cerdin J L, Brewster C. Talent management and expatriation: Bridging two streams of research and practice. Journal of World Business, 2014, 49(2): 245-252.

12.Cerdin J L, Le Pargneux M. The impact of expatriates' career characteristics on career and job satisfaction, and intention to leave: an objective and subjective fit approach. The International Journal of Human Resource Management, 2014, 25(14): 2033-2049.

13.Ceric A, Crawford H J. Attracting SIEs: Influence of SIE motivation on their location and employer decisions. Human Resource Management Review, 2016, 26(2): 136-148.

14.Chen Y P, Shaffer M A. The influences of perceived organizational support and motivation on self-initiated expatriates’ organizational and community embeddedness. Journal of World Business, 2017, 52: 197-208.

15.Dabic M, González-Loureiro M, Harvey M. Evolving research on expatriates: what is ‘known’after four decades (1970–2012). The International Journal of Human Resource Management, 2015, 26(3): 316-337.

16.Froese F J. Motivation and adjustment of self-initiated expatriates: the case of expatriate academics in South Korea. The International Journal of Human Resource Management, 2012, 23(6): 1095-1112.

17.Gullekson N, Dumaisnil A. Expanding horizons on expatriate adjustment: A look at the role of emotional display and status. Human Resource Management Review, 2016, 26(3): 260-269.

18.Gupta S, Bhaskar A U. Doing business in India: cross-cultural issues in managing human resources. Cross Cultural & Strategic Management, 2016, 23(1): 184-204.

19.Harzing A W. Of bears, bumble-bees, and spiders: The role of expatriates in controlling foreign subsidiaries. Journal of World Business, 2002, 36(4): 366-379.

20.Jokinen T, Brewster C, Suutari V. Career capital during international work experiences: Contrasting self-initiated expatriate experiences and assigned expatriation. The International Journal of Human Resource Management, 2008, 19(6): 979-998.

21.Kim K, Slocum J W. Individual differences and expatriate assignment effectiveness: The case of US-based Korean expatriates. Journal of World Business, 2008, 43(1): 109-126.

22.Kraimer M L, Shaffer M A, Bolino M C. The influence of expatriate and repatriate experiences on career advancement and repatriate retention. Human resource management, 2009, 48(1): 27-47.

23.Larson D A. Here we go again: How a family's cross-cultural and repatriation adjustment relates to the employee's receptivity to future international assignments. SAM Advanced Management Journal, 2006, 71(2): 46.

24.Lazarova M B, Cerdin J L. Revisiting repatriation concerns: Organizational support versus career and contextual influences. Journal of International Business Studies, 2007, 38(3): 404-429.

25.Lee L, Donohue R. The construction and initial validation of a measure of expatriate job performance. The International Journal of Human Resource Management, 2012, 23(6): 1197-1215.

26.Lin C Y Y, Lu T C, Lin H W. A different perspective of expatriate management. Human Resource Management Review, 2012, 22(3): 189-207.

27.Markham W T, Pleck J H. Sex and willingness to move for occupational advancement: Some national sample results. The Sociological Quarterly, 1986, 27(1): 121-143.

28.Newenham-Kahindi A M. A global mining corporation and local communities in the lake Victoria zone: The case of Barrick Gold multinational in Tanzania. Journal of Business Ethics, 2011, 99(2): 253-282.

29.Paik Y, Parboteeah K P, Shim W. The relationship between perceived compensation, organizational commitment and job satisfaction: the case of Mexican workers in the Korean Maquiladoras. The International Journal of Human Resource Management, 2007, 18(10): 1768-1781.

30.Peltokorpi V, Jintae Froese F. Organizational expatriates and self-initiated expatriates: who adjusts better to work and life in Japan?. The International Journal of Human Resource Management, 2009, 20(5): 1096-1112.

31.Richardson J, McKenna S. Exploring relationships with home and host countries: A study of self-directed expatriates. Cross Cultural Management: An International Journal, 2006, 13(1): 6-22.

32.Shaffer M A, Kraimer M L, Chen Y P, et al. Choices, challenges, and career consequences of global work experiences a review and future agenda. Journal of Management, 2012, 38(4): 1282-1327.

33.Shen, J., Edwards, V. International human resource management in Chinese multinationals. Routledge, 2006.

34.Shortland S. The Purpose of Expatriation: Why Women Undertake International Assignments. Human Resource Management, 2016, 55(4):655-678.

35.Thorn K. The relative importance of motives for international self-initiated mobility. Career Development International, 2009, 14(5): 441-464.

36.Vroom, V. H. Work and motivation. Industrial Organization Theory & Practice, 1964, (2), 2-33.

37.Yao C, Arrowsmith J, Thorn K. Exploring motivations in Chinese corporate expatriation through the lens of Confucianism. Asia Pacific Journal of Human Resources, 2015.

38.Zhong Y, Zhu C J, Zhang M M. The management of Chinese MNEs’expatriates: The current status and future research agenda. Journal of Global Mobility, 2015, 3(3): 289-302.

■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

Expatriates’ Motivations and the Fit of International Human Resources Management Policies: A Case Study of the BOC

Feng Jiaojiao, Cheng Yanyuan and Wang Fuxi
(School of Labor and Human Resource，Renmin University of China; International Business School, University of International Business and Economics )

With the rapid expansion of the internationalization of Chinese enterprises, it is followed by the international human resources management issues the multinational companies are facing. This paper examined the fit between the policies of international human resources management of Chinese MNCs and the motivations of expatriates from the two aspects. Taking the Bank of China as an example, it obtained the expatriates’ motivations and subjective factors by semi-structured interviews with 22 expatriates. We summarized the motivations on the basis of ERG theory. According to the interviews of BOC (Bank of China) headquarters human resources management department and secondary data collection, we summarized human resource management policies about the expatriates. The paper examined the fit of the existing policy to subjective motivational factors, and finally reached a conclusion. It not only enriched the expatriate motivation types in theory, but also tested the principle of coexisting needs in the ERG theory. It provided empirical implications for Chinese banks to formulate appropriate HR policies about the expatriates in practice.

Expatriates’ Motivation; ERG; HRM Policies

馮嬌嬌（通訊作者），中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，博士研究生。電子郵箱：jiaojiao2015@ruc.edu.cn。

程延園，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，教授，博士生導(dǎo)師。

王甫希，對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國(guó)際商學(xué)院，講師。

本文為中國(guó)人民大學(xué)科學(xué)研究基金（中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費(fèi)專(zhuān)項(xiàng)資金資助）項(xiàng)目（17XNH049）成果。