鄧學(xué)平+郭婧雯

摘 要：隨著我國電信企業(yè)從對電信資源向運營管理能力的競爭轉(zhuǎn)變，采購逐步發(fā)展成對內(nèi)有效管控，對外協(xié)調(diào)資源的關(guān)鍵控制點。但在現(xiàn)行的實施管理中仍存在如機制不完善、流程不合理等問題，制約了電信運營商采購高效化、集約化的發(fā)展。鑒于此，從當(dāng)前采購工作所處環(huán)境的影響分析著手，闡述運營商采購工作現(xiàn)狀，總結(jié)存在的問題，并通過魚骨分析法深入研究出癥結(jié)成因，以期為電信運營商制定針對性采購提升策略提供一定依據(jù)。

關(guān)鍵詞：電信運營商；采購問題；成因分析

中圖分類號：F49

文獻標(biāo)識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.09.016

1 電信運營商采購工作環(huán)境因素分析

現(xiàn)今，電信行業(yè)的競爭已從運營商之間基于客戶爭奪的點對點競爭，升級為以運營商為核心的供應(yīng)鏈之間的全方位全過程競爭。國家經(jīng)濟政策的發(fā)展和全面化、網(wǎng)絡(luò)的升級和復(fù)雜化給電信運營商采購工作帶來了壓力的同時，也讓“采購”得以發(fā)揮巨大的用途。采購供應(yīng)管理走向幕前，從作為輔助部門提供間接支撐進入到第一線直接參與競爭的短兵相接。如何利用競爭性的采購策略獲得最佳資源，成為電信運營商在未來競爭中取勝的關(guān)鍵優(yōu)勢。

2 電信運營商采購工作現(xiàn)狀

2.1 采購組織管理

我國電信運營商集中采購經(jīng)歷了初步嘗試、大力推廣到優(yōu)化創(chuàng)新的過程。以中國電信為例，在2008年以前集團采購部只是由于網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部下的商務(wù)處負(fù)責(zé)，職責(zé)劃分較不規(guī)范，隨著集采策略的提出和發(fā)展，其組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變，成立二級部門，并在內(nèi)部細(xì)化為四個處，采購一處、采購二處屬于業(yè)務(wù)部門，商務(wù)管理和物流管理分設(shè)兩個處，分別規(guī)定了相關(guān)權(quán)限和職責(zé)要求。中國聯(lián)通的集采模式則是“一級管理，兩級采購，三級計劃”，同樣強調(diào)了采購級別的職責(zé)分工。電信運營商集中采購工作由專門成立的中心或部門操作實施，一般由集團和省級公司采購部門作為采購工作的歸口管理部門。負(fù)責(zé)制定采購計劃、采購方案，劃分集采范圍項目，組織采購實施，負(fù)責(zé)組織實施的采購項目合同簽署、供應(yīng)商管理及產(chǎn)品質(zhì)量管理等工作。

2.2 集采的分級模式

目前階段，國內(nèi)三大運營商內(nèi)部皆采用兩級采購模式，根據(jù)實施單位的不同將物資分為集一、集二和目錄外采購。集采模式下，電信運營商的采購流程基本包含三步：采購需求環(huán)節(jié)、采購方案審批以及采購結(jié)果決策環(huán)節(jié)。采購方案最后的確定則需要經(jīng)歷采購/招標(biāo)方案編制、資格預(yù)審等步驟。以中國移動為例，其集中采購標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程需經(jīng)歷18個環(huán)節(jié)，最快的單一來源采購方式的時間周期為32-51天，而按照法律規(guī)定必須實行招標(biāo)采購的通信物資的采購周期一般在三個月左右。這個標(biāo)準(zhǔn)時間不包含因故重新招標(biāo)或二次談判等情況。

目前，國內(nèi)運營商普遍的采購方式有：公開招標(biāo)（包括邀請招標(biāo)）、詢價、競爭性談判、單一來源采購和框架協(xié)議采購。其中，招標(biāo)采購是根據(jù)法律規(guī)定必須通過招標(biāo)方式采購的通信設(shè)備類物資；詢價是指采購人員直接向潛在供應(yīng)商就采購物資詢問價格，并從中選擇成交供應(yīng)商的方式；競爭性談判是指通過三家以上潛在供應(yīng)商的談判，比較其技術(shù)方案和報價，從而選擇合適的供應(yīng)商；單一來源是指只能向唯一供應(yīng)商處通過談判確定采購項目技術(shù)方案和報價的方式。

2.3 供應(yīng)商管理

現(xiàn)階段國內(nèi)運營商在供應(yīng)商管理工作上部分實現(xiàn)閉環(huán)管理系統(tǒng)，基本創(chuàng)建了包括供應(yīng)商尋源管理、認(rèn)證管理和后評估管理為一體的從需求計劃、采購實施到物流配送的循環(huán)全流程管理體系。與此同時，供應(yīng)商早參與的提出改進了采購流程的時效性。如中國電信，在2009年就開始嘗試與供應(yīng)商研發(fā)合作，在數(shù)據(jù)與多媒體、CDMA版本測試實驗網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，探索出“設(shè)備廠家出設(shè)備，設(shè)備產(chǎn)權(quán)歸廠家，中國電信建設(shè)運營”的聯(lián)合管理模式。在開展供應(yīng)商評估方面，運營商主要針對集采產(chǎn)品進行現(xiàn)場考察、召開供應(yīng)商大會、制定多維度評估模型等工作。

2.4 內(nèi)部信息支撐管理

在產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈處于中心位置的電信運營商，建立高效的信息共享平臺是塑造新的競爭能力的戰(zhàn)略策略之一。目前，國內(nèi)運營商基本都建立企業(yè)內(nèi)部的采購信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)一般作為公司信息化平臺建設(shè)過程中的子系統(tǒng)，采購管理系統(tǒng)的主要內(nèi)容包括實現(xiàn)全集團采購業(yè)務(wù)電子流程上線、建立供應(yīng)商基本信息庫、實現(xiàn)供應(yīng)商評價信息的收集與評估、完成與其他系統(tǒng)之間信息交互等。但采購系統(tǒng)平臺與企業(yè)內(nèi)其他信息系統(tǒng)的對接不夠流暢，系統(tǒng)間開放程度不夠，采購系統(tǒng)的功能開發(fā)也尚不完善，不能到達信息共享、高效的采購作業(yè)。

3 問題概述

電信運營商在積極探索能應(yīng)對市場變化的采購模式和策略的發(fā)展道路上，進行了多方面的改革，嘗試如電子采購、“框架+訂單”等新的采購方式，采用協(xié)同物流配送、供應(yīng)商管理庫存等科學(xué)采購管理模式，但因其長期處于分散采購階段，從根本性的工作理念上仍存在著一定的問題，在采購職能專業(yè)化和精細(xì)化方面是不完善的。

（1）集采工作的持續(xù)深化為電信運營企業(yè)獲得了良好的規(guī)模效應(yīng)，在采購曲線上規(guī)模效應(yīng)明顯的區(qū)域，集中采購所獲得的價值高于個性化需求滿足所帶來的價值，這在很大程度上降低了企業(yè)采購成本。但當(dāng)集中度達到一定程度后矛盾也日益凸顯，通信市場的個性化需求、臨時性需求得不到滿足，采購周期較長，難以及時響應(yīng)前端快速變化的市場需求。采購工作效率與效益不能達成最優(yōu)匹配。

（2）集團、省公司、各業(yè)務(wù)部門和供應(yīng)商間的業(yè)務(wù)沒有貫穿，供應(yīng)鏈整體運作效率不高，并且各級采購業(yè)務(wù)操作流程個性化強，集團缺乏有效的監(jiān)管手段。采購管理相對分散，很多省份橫向歸口管理職能不明確。職能分散的情況阻礙了集中管理實施，供應(yīng)鏈內(nèi)外部協(xié)同能力較弱。

（3）由于企業(yè)全業(yè)務(wù)信息全網(wǎng)共享還沒有實現(xiàn)，生產(chǎn)運營的供應(yīng)鏈（需求、采購、物流）各環(huán)節(jié)相對松散，有效聯(lián)動不夠，且信息系統(tǒng)分散，不能做到全過程可視，導(dǎo)致專業(yè)數(shù)據(jù)維護分散，準(zhǔn)確性、及時性達不到現(xiàn)代企業(yè)集約化管理的要求。

4 針對當(dāng)前癥結(jié)所在進行成因分析

通過前文對我國電信運營商集采工作現(xiàn)狀的總結(jié)描述，并結(jié)合研究所得出的集采工作三大矛盾，綜合分析可以得出魚刺成因分析圖。

對上述現(xiàn)狀及問題深層次的梳理和分析后，可得知制約我國電信運營商采購工作高效運轉(zhuǎn)的根源來自于以下幾個方面。

4.1 采購職能專業(yè)化不高，物資管理集中度不夠

（1）采購管理相對分散，采購職能專業(yè)度較低，采購部門縱向組織體系架構(gòu)過于簡單，仍存在多頭采購、一人多職、分工重復(fù)等現(xiàn)象。采購專業(yè)化水平較為落后，招標(biāo)師、采購師等專業(yè)人員比例極少。集中采購運作遭遇效率瓶頸，集團本部實行的集采策略執(zhí)行力度不夠，從根本上缺乏深度集中化采購理念。

（2）采購需求的計劃制定顆粒度較粗，準(zhǔn)確性較低，不能實現(xiàn)項目建設(shè)或市場業(yè)務(wù)需求與采購的無縫銜接，需求與庫存數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)分析也較為薄弱。由于采購部門和需求部門之間沒有建立有效的協(xié)同，采購與需求部門存在脫節(jié)現(xiàn)象，因而采購部門對需求不能清晰的界定需求，造成采購上報計劃與實際需求不符，最終導(dǎo)致無法按期交貨或者產(chǎn)生一定的產(chǎn)品積壓。

（3）采購物資分類標(biāo)準(zhǔn)不清，采購工作執(zhí)行差異較大。電信運營商兩級的分級采購策略要求集團對集中采購物資進行細(xì)分，但現(xiàn)行分類方法中只是對集一、集二類采購物資進行簡單的說明，這會造成采購人員在采購過程中難以準(zhǔn)確把握各種物資的采購策略，缺乏基于品類特點的采購模式研究。

4.2 內(nèi)部供應(yīng)鏈“黏度”不緊密，供應(yīng)商合作意識不深入

電信運營商內(nèi)部供應(yīng)鏈（需求、采購、物流）各環(huán)節(jié)間相對松散、有效聯(lián)動不夠，電信運營商推廣的“框架+訂單式”采購模式需要以一種更為緊密共贏的合作為支撐，曾經(jīng)簡單的交易關(guān)系管理明顯已不適用。運營商生產(chǎn)包括基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)運營、電信設(shè)備提供、個性化電信服務(wù)定制、終端銷售等環(huán)節(jié)，隨著信息服務(wù)種類的豐富，這條產(chǎn)業(yè)鏈持續(xù)延伸，更多的企業(yè)會加入其中，采購部門與供應(yīng)商同處一個市場體系，合作企業(yè)間屬于利益共同體，但運營商壟斷時期“甲方”思想根深，外部合作意識尚淺，內(nèi)部供應(yīng)商管理體系性不強，缺乏全過程管理理念，集團及各省之間缺乏統(tǒng)一的供應(yīng)商管理體系，較難實現(xiàn)全集團統(tǒng)一規(guī)范管理。

4.3 信息暢通率不高，IT支撐能力薄弱

作為供應(yīng)鏈信息中心、管理控制中心和產(chǎn)品中心的電信運營商，雖然擁有先進的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，卻在企業(yè)信息化建設(shè)與實施中稍顯滯后，采購工作的信息化進程也較為落后。首先，采購基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如供應(yīng)商、物資命名、物料編碼）不健全，采購物資目錄盡可能的將物資編碼標(biāo)準(zhǔn)完善，形成唯一識別標(biāo)識，但采購管理系統(tǒng)中的物資分類與物資目錄的細(xì)分類不能一一對應(yīng)，還有可能出現(xiàn)同一個物料編碼由不同供應(yīng)商提供，同一物資不同型號的卻只有一種物料編碼，不能及時準(zhǔn)確地找到正確的物資，造成采購作業(yè)混亂和不規(guī)范。其次，采購信息系統(tǒng)功能模塊開發(fā)不完善，信息化采購還不能實現(xiàn)端到端的可視化管理。最后，電信運營商各級公司采購管理系統(tǒng)基本各自獨立，既難以形成集團統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺，各自的采購系統(tǒng)與內(nèi)部其他業(yè)務(wù)如ERP、BOSS、財務(wù)等系統(tǒng)銜接也不流暢，系統(tǒng)間數(shù)據(jù)傳輸緩慢。

5 結(jié)論

綜上所述，國內(nèi)主要運營商采購工作逐步向規(guī)范化、流程化發(fā)展的過程中仍然存在許多問題，主要集中為三點矛盾：效率與效益的矛盾、職能分散與集中管理的矛盾、支撐手段滯后與精確管理的矛盾?？梢哉f，這三大矛盾將是運營商未來發(fā)展集約化、高效化、價值化采購首要攻克的難題。因此，科學(xué)合理的提出有針對性的采購提升策略，引導(dǎo)采購工作突破集采策略瓶頸，成為電信運營商實現(xiàn)集約化、精細(xì)化管理急需解決的問題。

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