梁斌

摘要：隨著全面預(yù)算管理的不斷深入，一些深層次矛盾和問題逐步顯現(xiàn)，文章針對出現(xiàn)的矛盾和問題進行了深入分析，并提出了化解這些矛盾和問題的措施和辦法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；全面預(yù)算；作用發(fā)揮；措施與辦法

近年來，油田施工企業(yè)不斷加強全面預(yù)算管理，健全與完善預(yù)算管理運行體系，加強和改進預(yù)算機制建設(shè)，強化預(yù)算管控力度，全面預(yù)算管理已經(jīng)深入生產(chǎn)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，有力地促進了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。但在實際運行過程中，預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略存在一定程度的脫節(jié)等一些深層次的矛盾和問題也逐漸顯現(xiàn)出來，如何化解和解決這些矛盾和問題，進一步完善油田施工企業(yè)的全面預(yù)算管理，談一點自己的認識。

一、全面預(yù)算管理中存在的一些深層次矛盾和問題

（一）預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略存在一定程度的脫節(jié)

全面預(yù)算管理工作的作用在于對企業(yè)未來行動和發(fā)展進行事先的安排和指導，將公司經(jīng)濟要素科學分配，使公司的各面經(jīng)濟要素能夠物盡其用，發(fā)揮預(yù)算管理引領(lǐng)效用。公司的預(yù)算管理目標應(yīng)長遠戰(zhàn)略目標一致，但經(jīng)濟運行實際過程中，各級管理者多觀注于當前運行目標的實現(xiàn)，對于長遠規(guī)劃觀注的相對少一些，所以公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標與企業(yè)中長期規(guī)劃或戰(zhàn)略的結(jié)合的不是很好，公司預(yù)算管理主要根據(jù)年度目標來運行。為了完成年度運行目標，公司多是依據(jù)上級下達經(jīng)營承包指標和任務(wù)，制訂自己的預(yù)算管控目標和任務(wù)，在這種情況下，下級單位可能會為完成年度經(jīng)營指標而采取人為調(diào)整措施，例如通過收入及費用提前或延期確認等方式，為實現(xiàn)當年預(yù)算目標或為次年預(yù)算目標的完成而留足相應(yīng)額度。

（二）預(yù)算前提條件發(fā)生變化而產(chǎn)生的適應(yīng)性等問題

現(xiàn)行預(yù)算信息的時效性較差，預(yù)算按年度進行編制，不能及時反映環(huán)境變化所產(chǎn)生的不確定性，難以對頻繁的期間變動進行調(diào)整，從而降低了預(yù)算管理的價值。同時在當前這種編制預(yù)算的方式下，預(yù)算編制涉及面廣，需要花費大量人力、物力和時間，所以預(yù)算調(diào)整的頻次也不能太多。目前，一般情況下，只有當企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)濟運行環(huán)境發(fā)生了重大變化，影響預(yù)算編制基礎(chǔ)和前提條件的情況下，企業(yè)才進行預(yù)算調(diào)整，如果企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)濟運行環(huán)境沒有影響預(yù)算編制基礎(chǔ)，就還按照當前預(yù)算來運行。同時，編制、調(diào)整綜合性預(yù)算需要一個過程，花費一定的時間，如果預(yù)算編制的基礎(chǔ)和前提條件，例如工作量、投資規(guī)模、市場環(huán)境等發(fā)生了重大變化，預(yù)算管理缺乏彈性和快速有效的應(yīng)對機制，一定條件下很難做出快速反應(yīng)，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

油田施工企業(yè)屬于油田勘探開發(fā)過程中的被動生產(chǎn)單位，生產(chǎn)經(jīng)營很大程度上受上級政策導向、勘探開發(fā)區(qū)域、投資計劃以及油價等多因素影響，信息獲取以及獲取的準確性方面存在很多困難，影響業(yè)務(wù)預(yù)算的編制質(zhì)量，從而對全面預(yù)算的運行和控制造成很大影響。

（三）縱向組織結(jié)構(gòu)和集權(quán)管理產(chǎn)生的上下博弈等問題

現(xiàn)行預(yù)算管理是建立在層級分明的組織基礎(chǔ)之上，關(guān)注由上而下的經(jīng)營業(yè)績，強調(diào)上下直線垂直的控制方式，以及 集中管控和決策的運行機制，注意力多放在成本降低和費用減少上，較少放在投資回報、資本成本、可持續(xù)增長等價值創(chuàng)造活動。例如在財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中，如果一項成本費用支出納入了預(yù)算范圍，在進行預(yù)算管控時，一般就不再去認真研究其開支的合理性，就采取相對簡化的開支審核辦法，甚至于在預(yù)算指標內(nèi)較為靈活的支出；如果一項成本費用支出未納入預(yù)算范圍，則嚴格控制其開支，采取較為復雜和嚴格的審批程序進行管控，而對開支的合理性和必要性不做深入研究，在一定程度影響經(jīng)濟運行效率和下級開拓市場、主動運行工作的積極性。同時，公司以預(yù)算指標衡量經(jīng)濟業(yè)務(wù)運行質(zhì)量，必然導致預(yù)算指標的討價還價和上下博弈。在編制預(yù)算過程中，上級多采取擠水分、壓空間和降指標的方式，下級為更加靈活地運行經(jīng)濟業(yè)務(wù)，增加彈性空間，多采取虛報數(shù)字、指標加碼等方式，從而導致預(yù)算信息失真。預(yù)算橫向責任部門編制責任預(yù)算或分解相關(guān)預(yù)算指標時，提供的業(yè)務(wù)量經(jīng)常經(jīng)不起推敲，導致預(yù)算指標無法真實反映企業(yè)實際，而且出于給自己留足指標或空間，以避免被束縛手腳的目標，導致預(yù)算管理的實際效用大大降低。

（四）預(yù)算管理自身成本及效用發(fā)揮不好的問題

現(xiàn)行全面預(yù)算管理體系在控制單元細化、控制指標細化等方面下了很大功夫，但實際的效用與理想結(jié)果存在一定差距，過細的預(yù)算指標和控制的過于嚴格，在預(yù)算管理本身要付出較大精力和時間成本的情況下，還在一定程度上捆住了經(jīng)營的手腳，使其不能靈活的面對市場變化。為了降低預(yù)算的控制影響，“核算隨著預(yù)算指標走”的現(xiàn)象一定程度上存在。同時單項指標的實際運行結(jié)果和預(yù)算之間存在較多差異，各級管理人員在分析解讀深度上差距較大。

二、矛盾和問題的分析

認真分析以上矛盾和問題，筆者認為，其主要根源在于對全面預(yù)算管理作用發(fā)揮的認識和應(yīng)用上存在偏差。

（一）全面預(yù)算管理的作用發(fā)揮

目前，對全面預(yù)算管理的作用發(fā)揮存在兩種，即控制指引型和決策指引型。

前者的著眼點在于，通過強化經(jīng)濟運行的過程管控，嚴格預(yù)算的考核獎懲，預(yù)算指標的完成情況與預(yù)算管理單元領(lǐng)導和職工的獎金等收入聯(lián)動，以鼓勵預(yù)算管理單元完成既定的預(yù)算指標。這種預(yù)算管理模式突出“控制指引”作用的發(fā)揮，強化預(yù)算管控、經(jīng)營評價、業(yè)績考核和激勵獎懲，其主要目標是通過強化預(yù)算控制指引的作用發(fā)揮，引導預(yù)算管理單元增加收入、降低成本，實現(xiàn)預(yù)算管控目標，以保證企業(yè)業(yè)績目標的最終實現(xiàn)。

后者的著眼點在于，通過強化預(yù)算編制、實施、評價和考核獎懲全過程的質(zhì)量控制，實現(xiàn)預(yù)算信息真實、準確和指標的科學合理，避免預(yù)算管理單元玩 “數(shù)字游戲”，保證預(yù)算結(jié)果的客觀真實。這種預(yù)算管理模式突出“決策指引”作用的發(fā)揮，強化預(yù)算的全面預(yù)測、規(guī)劃實施、資源分配和有效溝通，其主要目標是盡可能地減少和規(guī)避上下級之間低效和無效的討價還價、上下博弈，客觀真實反映評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況，以預(yù)算科學合理促進企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，進而保證經(jīng)濟運行始終保持正確的軌道。

（二）兩種作用發(fā)揮的關(guān)系及應(yīng)用

兩種作用發(fā)揮既相互制約，又相互聯(lián)系。

一方面，兩種作用發(fā)揮相互制約。一是追求“控制指引”必然導致上級管理部門和下級預(yù)算管理單位之間就分解預(yù)算、確定指標進行爭論和討價還價，下級預(yù)算管理單元多采取瞞報情況、虛報指標等方式，以獲得較為寬余的預(yù)算指標，從而獲得更多經(jīng)濟利益，從而導致預(yù)算信息失真和“業(yè)績操縱”，削弱預(yù)算的支持決策的能力。二是追求“決策指引”強調(diào)以最有可能實現(xiàn)的業(yè)績作為預(yù)算指標，不利于充分挖掘預(yù)算執(zhí)行者的潛力，也不利于激發(fā)預(yù)算執(zhí)行者的挑戰(zhàn)精神，更不利于預(yù)算激勵作用的發(fā)揮；同時由于突出預(yù)算的相對靈活以適應(yīng)市場環(huán)境變化，所以預(yù)算調(diào)整會較為頻繁，從而使預(yù)算剛性被打破，預(yù)算嚴肅性和權(quán)威性被削弱，給預(yù)算的過程管理帶來較大困難，也不利企業(yè)的業(yè)務(wù)評價。

另一方面，兩種作用發(fā)揮相互聯(lián)系。一是預(yù)算決策指引作用發(fā)揮的好，企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)濟運行情況把握的真實準確，預(yù)算信息精準客觀，預(yù)算控制的準頭就會大大增加，預(yù)算控制就會更加有力，經(jīng)濟運行效果會更好，從而提高經(jīng)濟運行質(zhì)量。二是預(yù)算控制指引作用發(fā)揮的好，預(yù)算信息全面、真實，預(yù)算分析、評價客觀真實，以此帶動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的正確執(zhí)行和企業(yè)資源合理分配，從而更好發(fā)揮決策指引作用。所以說預(yù)算的控制指引作用和決策指引作用之間能夠相互促進，形成良性互動。

從油田施工企業(yè)全面預(yù)算管理實踐情況看，雖然作用發(fā)揮都兼而有之，但更側(cè)重于“控制指引”這種作用發(fā)揮。同時在全面預(yù)算管理的編制技術(shù)、預(yù)算控制工具使用方面的不完善，也影響了預(yù)算深層次矛盾和問題的解決。

三、應(yīng)對措施與辦法

（一）提高業(yè)務(wù)預(yù)算的編制質(zhì)量，強化經(jīng)營目標對預(yù)算體系的約束力

預(yù)算管理的本質(zhì)是服務(wù)于公司資源的合理配置，在對公司資源的科學分析的基礎(chǔ)之上，過分強調(diào)財務(wù)預(yù)算而忽視業(yè)務(wù)與經(jīng)營預(yù)算中非財務(wù)目標的重要性，全面預(yù)算管理是不可能取得真正效果的。

目前，雖然公司制訂了戰(zhàn)略規(guī)劃，但戰(zhàn)略規(guī)劃制訂后與預(yù)算制訂的中間銜接做的不夠，而且由于勘探開發(fā)投資等信息的不對稱，導致業(yè)務(wù)預(yù)算編制得不扎實。因此，在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃后，要組織生產(chǎn)、經(jīng)營、營銷、人力資源等部門，及時了解更外部政策、投資計劃和其他信息，制定更詳細的業(yè)務(wù)計劃，并以此來完善全面預(yù)算管理。經(jīng)營計劃要盡可能多的涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營過程指標，例如市場分布、客戶分析、進尺、口數(shù)、投資等業(yè)務(wù)量指標和對比數(shù)據(jù)，以及人員、隊伍、設(shè)備等資源指標。因為經(jīng)營計劃的細致程度決定了預(yù)算的細致程度。要加強對經(jīng)營計劃的審查，提高基礎(chǔ)信息的科學性和準確性，在比較扎實的經(jīng)營計劃基礎(chǔ)上，再進一步做好業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算的組織制訂，從而使全面預(yù)算管理的各項功能作用切實落實到位。

（二）強化預(yù)算溝通，做好評價預(yù)算目標科學合理的工作

在制訂預(yù)算目標過程中，上級部門編制預(yù)算目標的出發(fā)點與下級單位的出發(fā)點不盡相同，從而導致預(yù)算目標也不盡一致：上級部門注重全局效益的最大化，而下級單位則更加重視自身能否取得更大的利益。因此在預(yù)算目標的協(xié)調(diào)過程中，經(jīng)常為此進行而反復上下博弈。

為保證預(yù)算目標的科學合理，一是從預(yù)算環(huán)境角度出發(fā)，對下級單位的預(yù)算目標合理性進行評估，分析下級單位的生產(chǎn)能力、市場份額等內(nèi)外部影響因素，判斷其預(yù)算目標是否合理；二是從預(yù)算目標是否符合全局利益角度出發(fā)，判斷下級單位的預(yù)算目標的合理性。通過以上評估，對下級單位預(yù)算目標進行調(diào)整，保證整體預(yù)算目標的科學性和先進性。

（三）健全完善預(yù)算信息管理，促進公司戰(zhàn)略管理的實施

近幾年，面對油價斷崖式下跌，石油工程工作量大幅下降，生產(chǎn)經(jīng)營壓力前所未有，面對市場寒冬期，對石油工程求生存、謀發(fā)展提出了嚴峻挑戰(zhàn)，進而也影響了企業(yè)戰(zhàn)略實施，所以必須及時調(diào)整戰(zhàn)略，提升戰(zhàn)略適應(yīng)能力，促進戰(zhàn)略實施。

預(yù)算管理作為戰(zhàn)略的分解和具體計劃，是提高戰(zhàn)略管理水平的重要前提和參照依據(jù)。通過預(yù)算編制和執(zhí)行過程中形成的反饋信息，不斷修正和調(diào)整公司戰(zhàn)略規(guī)劃，為戰(zhàn)略管理提供支撐。在預(yù)算編制過程中，就要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃確定的分年度目標，制訂年度預(yù)算的具體目標，明確任務(wù)計劃，科學合理資源配置，保證預(yù)算計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃目標的一致性。在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過強化預(yù)算符合率、預(yù)算差異分析和預(yù)算執(zhí)行預(yù)警“三項”約束管理制度的有效運行，及時發(fā)現(xiàn)問題，尋找差距，通過預(yù)算反饋機制，促進公司戰(zhàn)略的實施。對于可控范圍內(nèi)的內(nèi)外因素變化，采取必要措施，保證戰(zhàn)略正常運行；對于影響戰(zhàn)略實施的內(nèi)外因素變化，就應(yīng)該重新審視戰(zhàn)略，及時調(diào)整及至重新制訂戰(zhàn)略。通過相互協(xié)調(diào)和促進預(yù)算計劃和戰(zhàn)略規(guī)劃之間的關(guān)系，保證戰(zhàn)略管理的順利實施。

（四）在全面預(yù)算管理中引入對標管理理念，更好地發(fā)揮預(yù)算控制指引作用

對標管理可以幫助企業(yè)了解自己在同行業(yè)的預(yù)算管理水平，激勵企業(yè)更為主動的去提高預(yù)算管理水平，因此勝利地質(zhì)錄井公司應(yīng)探討在預(yù)算編制、業(yè)績評價等多環(huán)節(jié)引入標桿管理。

一是在編制預(yù)算和審查預(yù)算指標的過程中，引入“標桿法”。在編制預(yù)算的環(huán)節(jié)，認真分析國內(nèi)外錄井市場的發(fā)展態(tài)勢，加強與同行業(yè)和國際先進企業(yè)的對標、追標，結(jié)合本公司實際，制定合理的計劃指標。通過對標、追標相對變動成本費用，使企業(yè)單位縮減支出；通過對標、追標資產(chǎn)流動性指標和報酬率指標，使企業(yè)單位經(jīng)濟運行質(zhì)量顯著提高；通過對標、追標先進企業(yè)的預(yù)算指標，衡量基層單位預(yù)算目標的合理性，提高下級單位挑戰(zhàn)預(yù)算目標的積極性。在預(yù)算編制的過程中推行對標管理理念，有利于促進企業(yè)保持競爭優(yōu)勢，培植自身的核心競爭力，同時緩解上下級部門之間的信息不對稱問題。

二是將標桿管理作為業(yè)績評價和激勵的工具。通過對標、追標，可以使企業(yè)明確自身生產(chǎn)經(jīng)營管理的劣勢，認識到自身的差距和不足，針對差距和不足進行完善，同時，也能使企業(yè)更加合理的確定預(yù)算目標，糾正企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程中的偏差，從而提高了預(yù)算符合率，在預(yù)算管理的持續(xù)改進過程中，使預(yù)算更好地支持企業(yè)準確決策。

綜上所述，全面預(yù)算管理是提升企業(yè)經(jīng)營管理水平和落實企業(yè)戰(zhàn)略目標的重要手段，在實際工作過程中，要通過不斷轉(zhuǎn)變觀念，改進措施和持續(xù)探索，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的保障作用，從而促進公司生產(chǎn)經(jīng)營管理目標的順利實現(xiàn)。

（作者單位：中石化勝利石油工程有限公司測井公司）