文/劉芬

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企業(yè)集團(tuán)推行全面預(yù)算管理探析——基于A房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理

文/劉芬

摘要：優(yōu)質(zhì)的企業(yè)管理等于好的戰(zhàn)略制定加好的戰(zhàn)略執(zhí)行，全面預(yù)算管理可以使企業(yè)的長短期目標(biāo)、戰(zhàn)略和企業(yè)的年度經(jīng)營計(jì)劃很好協(xié)調(diào)，能夠整合企業(yè)集團(tuán)及其各個(gè)分部的目標(biāo)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理保證。隨著當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢的不斷變化，中國經(jīng)濟(jì)新常態(tài)對企業(yè)管理提出了新的要求，實(shí)施全面預(yù)算管理勢在必行。本文以A房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理作為研究對象，發(fā)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)在推行全面預(yù)算管理中的問題，并提出相應(yīng)的解決措施，以期對企業(yè)集團(tuán)建立全面預(yù)算管理有所幫助。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；全面預(yù)算管理；房地產(chǎn)

一、全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是一種集戰(zhàn)略、系統(tǒng)與理念為一體，利用預(yù)算形式對企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各部門、各單位的各種非財(cái)務(wù)資源和財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、執(zhí)行、監(jiān)督和考核，以利于組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定經(jīng)營目標(biāo)的現(xiàn)代管理模式。主要包括運(yùn)營預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，運(yùn)營預(yù)算主要是描述企業(yè)收益的產(chǎn)生，財(cái)務(wù)預(yù)算主要是用于描述企業(yè)現(xiàn)金的流入與流出以及財(cái)務(wù)狀況。它主要由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制和預(yù)算考核三個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成，通過對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行分析和考核，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)采取各種糾偏措施來保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）實(shí)施全面預(yù)算對企業(yè)管理的意義

1.能夠有效對企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。全面預(yù)算能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)提供總的行動計(jì)劃，從而為管理者在決策時(shí)提供方向和標(biāo)準(zhǔn)，促使管理者從不同角度對企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提出建議。

2.能夠促進(jìn)經(jīng)營管理中的溝通和協(xié)調(diào)，提高工作效率。企業(yè)集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)，需要各個(gè)部門根據(jù)本部門的計(jì)劃與其他部門進(jìn)行信息溝通，同時(shí)在執(zhí)行預(yù)算時(shí)能夠促使各部門協(xié)調(diào)行動。

3.能夠在預(yù)算執(zhí)行過程中有效實(shí)現(xiàn)監(jiān)控。企業(yè)集團(tuán)通過下達(dá)全面預(yù)算管理目標(biāo)，以預(yù)算來控制和約束預(yù)算對象，通過對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算對比，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的風(fēng)險(xiǎn)與問題，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略或者修正預(yù)算，從而更好實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增長。

4.能夠?qū)︻A(yù)算執(zhí)行者進(jìn)行績效評估，起到激勵作用。全面預(yù)算確立后，就可以通過特定期間的實(shí)際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較來評估管理者的績效，對完成較好的管理者，可以通過各種方式進(jìn)行激勵。

通過上文分析可以發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理在企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中起到了不可替代的作用，因此被很多企業(yè)集團(tuán)所采用。但是在實(shí)踐中，由于行業(yè)不同，企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境差別又很大，很多企業(yè)在推行全面預(yù)算管理的過程中出現(xiàn)了問題。下面筆者以A房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理為例來探討全面預(yù)算在企業(yè)集團(tuán)推行中存在的問題及相應(yīng)的應(yīng)對措施。

二、A房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算實(shí)施情況

A房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)是一家以房地產(chǎn)為主業(yè)的企業(yè)集團(tuán)，其在日常管理中分三大板塊，分別為集團(tuán)本部、地產(chǎn)事業(yè)部和其他行業(yè)（主要包含文化、旅游、酒店和金融行業(yè)），在經(jīng)營管理中采用了全面預(yù)算管理，并且在公司內(nèi)部也組建了預(yù)算組織體系，主要包括董事局、預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組、預(yù)算工作小組、規(guī)劃運(yùn)營中心、相關(guān)職能中心和下屬公司等一系列預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算日常工作機(jī)構(gòu)和預(yù)算執(zhí)行單位，在全面預(yù)算管理流程中也分別對預(yù)算職能機(jī)構(gòu)分配了相應(yīng)的預(yù)算工作，做到了執(zhí)行、監(jiān)督與審核崗位相互分離，針對預(yù)算編制設(shè)定了相應(yīng)的預(yù)算編制方式，對預(yù)算執(zhí)行、調(diào)整和分析提出了相應(yīng)的程序和控制措施，并且針對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果也提出了預(yù)算考核的要求，可以說是一個(gè)相當(dāng)合理和全面的預(yù)算管理體系。

三、企業(yè)集團(tuán)推行全面預(yù)算管理存在的主要問題及應(yīng)對措施

通過對A房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理進(jìn)行了解和分析之后，可以發(fā)現(xiàn)，其在推行全面預(yù)算管理中也存在著以下幾方面的問題，而這些問題也是目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算管理中普遍存在的：

（一）未根據(jù)本單位的實(shí)際需求，選擇符合本單位的全面預(yù)算基本模式

全面預(yù)算基本模式大體上可以分為以下四類：以追求收入最大化或者收入高速增長為目標(biāo)的收入導(dǎo)向型、以追求利潤最大化為目標(biāo)的利潤導(dǎo)向型、以控制成本費(fèi)用為中心的成本導(dǎo)向型、以確保企業(yè)現(xiàn)金流正常運(yùn)轉(zhuǎn)和現(xiàn)金凈流量最大化的現(xiàn)金流導(dǎo)向型。以A房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)為例，A企業(yè)的主業(yè)為房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)，由于房地產(chǎn)開發(fā)是資金高度密集的行業(yè)，對現(xiàn)金流的預(yù)測要求非常高，因此在實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)選擇現(xiàn)金流導(dǎo)向型的預(yù)算管理模式，但是其在全面預(yù)算管理的流程和制度中對此并未做過多強(qiáng)調(diào)。

全面預(yù)算基本模式的選擇是基礎(chǔ)，全面預(yù)算管理是否成功，很大程度上取決于預(yù)算模式選擇是否正確。在實(shí)踐中，管理者應(yīng)當(dāng)從本企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，選擇適合自身經(jīng)營情況的全面預(yù)算模式，必要時(shí)可以選擇一種模式為主，一種為輔的全面預(yù)算模式，例如A房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)可以對其房地產(chǎn)主業(yè)采用以現(xiàn)金流量控制為重點(diǎn)、以項(xiàng)目成本控制為核心的綜合預(yù)算模式。

（二）預(yù)算編制方式不正確

預(yù)算編制從其形成上看，主要有三種，即權(quán)威式預(yù)算（自上而下）、參與式預(yù)算（自下而上）和混合式預(yù)算（上下結(jié)合），雖然三種預(yù)算編制方式各有優(yōu)點(diǎn)，但是權(quán)威式預(yù)算會讓較低層級的預(yù)算主體因擔(dān)心本期費(fèi)用的節(jié)省、投資的減少會對下期預(yù)算產(chǎn)生影響，會產(chǎn)生“用完預(yù)算”的短期行為，而參與式預(yù)算在上級與下級信息不對稱時(shí)，尤其在對下級預(yù)算主體有利時(shí)，必然會造成下級預(yù)算管理比較松弛或者預(yù)算操縱的問題。仍以A房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)為例，從其全面預(yù)算編制流程可以看出，雖然其在預(yù)算編制中有自下而上的

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