文/程超

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大型企業(yè)集團的財務(wù)專業(yè)化管理模式

文/程超

摘要：中國廣核集團（簡稱中廣核）是伴隨我國改革開放和核電事業(yè)發(fā)展逐步成長壯大起來的中央企業(yè)，由核心企業(yè)中國廣核集團有限公司（簡稱集團公司）及40多家主要成員公司組成的國家特大型企業(yè)集團。公司注冊資本122億元人民幣，擁有在運核電機組16臺，裝機容量1709萬千瓦，國內(nèi)占比59.8%；在建核電機組12臺，裝機1465萬千瓦，國內(nèi)占比51.7%；風電控股裝機達872萬千瓦，太陽能光伏發(fā)電項目控股裝機容量144萬千瓦，水電權(quán)益裝機340萬千瓦及控股裝機158萬千瓦。此外，在分布式能源、核技術(shù)應(yīng)用、節(jié)能技術(shù)服務(wù)等領(lǐng)域也取得了良好發(fā)展。

關(guān)鍵詞：大型企業(yè)；財務(wù)專業(yè)化；管理模式

中廣核的財務(wù)管理工作是通過健全財務(wù)管理體系，制訂財務(wù)規(guī)劃，加強預(yù)算管理、會計管理、投資管理，統(tǒng)籌資金收支，開展稅務(wù)優(yōu)化、投資評審等管理活動，優(yōu)化資源配置，控制財務(wù)風險，參與經(jīng)營決策，提供財務(wù)增值服務(wù)，發(fā)揮財務(wù)管理在集團經(jīng)營活動中的核心作用，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。中廣核的財務(wù)管理采用專業(yè)化管理模式，各領(lǐng)域集中發(fā)揮其專業(yè)與特長，為集團業(yè)務(wù)推進、經(jīng)營決策提供專業(yè)的職能意見。集團公司財務(wù)部設(shè)置投資評審中心、稅務(wù)中心兩個業(yè)務(wù)中心和資金管理處、預(yù)算處兩個職能處室，業(yè)務(wù)中心分別負責集團的投資管理、稅務(wù)優(yōu)化業(yè)務(wù)，資金管理業(yè)務(wù)授權(quán)集團下屬財務(wù)公司具體負責，會計管理業(yè)務(wù)授權(quán)財務(wù)共享中心具體負責，形成“一體兩翼”的財務(wù)專業(yè)化管理模式。在這種專業(yè)化模式下，集團的資金管理、會計管理特色分明、成績顯著，也經(jīng)歷了一段財務(wù)管理職能交叉，通過研究與磨合而達到統(tǒng)一的過程。

一、資金與會計專業(yè)化管理特色

（一）資金專業(yè)化管理模式與特點

財務(wù)公司是中廣核的全資子公司，作為中廣核的金融服務(wù)平臺，以集團資金管理“一體化”為核心，建立了集團資金集中管理平臺、信貸融資服務(wù)平臺和債務(wù)風險管理平臺，服務(wù)于集團的發(fā)展戰(zhàn)略，為集團加強資金集中管理，提供穩(wěn)健高效的金融服務(wù)，有效防范財務(wù)風險，降低財務(wù)費用提供了有力保障。

財務(wù)公司通過內(nèi)部網(wǎng)銀結(jié)算系統(tǒng)與賬務(wù)系統(tǒng)完全直連對接進行統(tǒng)一結(jié)算，實現(xiàn)規(guī)?；?、集約化、流程化，降低成本、提高效率。年度結(jié)算業(yè)務(wù)近40萬筆，結(jié)算量達到近萬億元，基本與一個銀行一級支行規(guī)模相當。因結(jié)算差錯導(dǎo)致的損失為0，有效保障了集團整體資金安全。通過資金集中管理，中廣核近幾年的總體資金集中度在剔除不可歸集資金后均超過95%以上，持續(xù)多年在行業(yè)保持領(lǐng)先地位。通過統(tǒng)籌信貸融資，達到降低融資成本及融資方案最優(yōu)；建立靈活、合理的利率定價機制，擴大貸款規(guī)模、降低管理風險、提高信貸總收益。通過票據(jù)池、信貸資產(chǎn)池、人民幣及外幣跨境資金池、創(chuàng)新金融產(chǎn)品等手段，建立多層次的流動性管理體系，在確保公司信貸投資等各項業(yè)務(wù)順利開展及流動性保障的前提下提升了資金運用收益。與此同時，搭建全集團匯率、利率風險敞口監(jiān)測系統(tǒng)，建立風險定價估值分析模型并定期檢驗調(diào)整，不斷加強債務(wù)風險統(tǒng)籌管理能力。

（二）會計專業(yè)化管理模式與特點

財務(wù)共享中心是中廣核下屬核電股份公司的業(yè)務(wù)部門，中廣核通過積極推動財務(wù)共享中心建設(shè)，不僅實現(xiàn)了會計基礎(chǔ)工作的集中化、規(guī)范化和標準化，還提高了業(yè)務(wù)處理效率，提升了業(yè)務(wù)質(zhì)量，各類費用和開支得到嚴格控制，風險控制效果及集約化效益明顯。

財務(wù)共享后，中廣核將分散于各成員單位的會計核算、資金結(jié)算、報表編制等業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享中心統(tǒng)一處理，有效提高了財務(wù)資源配置效率。財務(wù)共享推動了全集團業(yè)務(wù)流程的標準化，并依托統(tǒng)一的財務(wù)信息平臺對各共享單位的會計業(yè)務(wù)集中處理，業(yè)務(wù)審批和支付效率較各單位共享前有大幅度提高。同時，通過把預(yù)算控制、資金管理要求、財務(wù)授權(quán)和費用標準等內(nèi)置到系統(tǒng)中，由系統(tǒng)自動控制，減少人為因素，強化了企業(yè)內(nèi)部控制，有效規(guī)避財務(wù)管理風險。

二、財務(wù)專業(yè)化管理的交叉與統(tǒng)一

中廣核在確定以財務(wù)公司負責資金管理業(yè)務(wù)、以財務(wù)共享中心負責會計管理業(yè)務(wù)的模式之后，兩個單位與集團公司財務(wù)部的職能劃分成為熱點探討問題，職能管控與業(yè)務(wù)管控如何區(qū)分，決策效率是否受到影響等等都是面臨并需解決的現(xiàn)實問題。

經(jīng)過一段時間的摸索與磨合，中廣核創(chuàng)造性地提出“一體兩翼”的思路，即集團總會計師牽頭，將財務(wù)管理體系建設(shè)、財務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算與成本、資本與投資、稅務(wù)和分析等聚集在集團財務(wù)部，作為財務(wù)職能管控的“核心主體”，以財務(wù)公司的“金融財務(wù)”和財務(wù)共享中心的“共享財務(wù)”為延展，形成集團財務(wù)部對金融財務(wù)和共享財務(wù)管理上伸展的“兩翼”?！耙惑w兩翼”管控思維使集團財務(wù)管理脈絡(luò)更加清晰，使經(jīng)營財務(wù)、金融財務(wù)和共享財務(wù)形成專業(yè)化分工的同時又相互協(xié)同，有利于資源配置、決策支持、財務(wù)監(jiān)督職能的深入發(fā)揮，使三者有效融合，財務(wù)垂直管控力度迅速增強、管理成熟度不斷提升，有效解決了企業(yè)高速發(fā)展中財務(wù)管理面臨的散、慢、粗、亂等問題。

在這一模式下，財務(wù)部負責財務(wù)戰(zhàn)略與規(guī)劃、資本與投資管理、預(yù)算與分析評價、稅務(wù)統(tǒng)籌與優(yōu)化、財務(wù)體系管理等工作，集中精力建好制度、訂好目標、管好資源、做好反饋，層層落實企業(yè)戰(zhàn)略，促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)；財務(wù)共享中心負責全集團會計核算，做到“制度統(tǒng)一、流程統(tǒng)一、標準統(tǒng)一和財務(wù)信息平臺統(tǒng)一”，及時發(fā)現(xiàn)與糾正日常核算業(yè)務(wù)中的不規(guī)范問題，每季度向各單位發(fā)送“管理建議書”，從核算端促進財務(wù)管理改進，強化財務(wù)監(jiān)督，實現(xiàn)有章可循、規(guī)范管理；財務(wù)公司通過資金集中管理，在有效保證集團資金安全的基礎(chǔ)上，提高了資金使用效率，降低了融資成本，創(chuàng)造了財務(wù)增值。這一模式下，集團財務(wù)管理架構(gòu)清晰，分工明確。對于新設(shè)立或并購的公司可以通過財務(wù)公司和財務(wù)共享中心迅速實現(xiàn)財務(wù)管理復(fù)制，節(jié)約融合成本，簡化機構(gòu)和人員，實現(xiàn)快速整合。

作者單位：（中國廣核集團有限公司）