文/王云

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淺析大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理

文/王云

摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為了社會(huì)經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)。企業(yè)集團(tuán)具有資產(chǎn)規(guī)模大、地域分散、組織層級(jí)多等特點(diǎn)?；谄髽I(yè)集團(tuán)的這些特點(diǎn)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已無法適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)行集中的財(cái)務(wù)管理模式勢(shì)在必行。本文擬探討企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)的條件以及具體措施，以期為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理提供可行性建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)集中管理；會(huì)計(jì)學(xué)

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)成為了社會(huì)經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)。企業(yè)集團(tuán)具有資產(chǎn)規(guī)模大、地域分散、組織層級(jí)多等特點(diǎn)?；谄髽I(yè)集團(tuán)的這些特點(diǎn)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已無法為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供支撐和保障，因此，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，實(shí)行集中的財(cái)務(wù)管理模式勢(shì)在必行，不僅有助于提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，還有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的精細(xì)化管理。

對(duì)于大型企業(yè)集團(tuán)來講，財(cái)務(wù)的集中化管理表現(xiàn)為兩個(gè)方面：資金的集中的管理和財(cái)務(wù)核算的集中管理。筆者認(rèn)為資金的集中管理不僅能夠加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，加快企業(yè)內(nèi)部的資金融通，還可以統(tǒng)一規(guī)范企業(yè)投資、融資等企業(yè)財(cái)務(wù)管理行為從而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)達(dá)到資源的合理配置。財(cái)務(wù)的集中核算不僅能夠減少企業(yè)財(cái)務(wù)管理層次，優(yōu)化財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程；還能夠規(guī)范會(huì)計(jì)核算從而提高財(cái)務(wù)資源使用效率，達(dá)到企業(yè)資源的高度集中與共享。鑒于大型企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)勢(shì)，本研究擬探討大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理的條件以及主要措施。

在參考前人研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合平時(shí)的工作實(shí)際，筆者認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面去構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的條件：（1）完善集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)。筆者認(rèn)為實(shí)行財(cái)務(wù)管理的首要環(huán)節(jié)是對(duì)企業(yè)集團(tuán)原有的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行改變和完善，可以成立專門的財(cái)務(wù)核算中心，由主管集團(tuán)財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，與此同時(shí)，應(yīng)該減少財(cái)務(wù)管理的中間層次從而降低財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行成本。（2）構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理的信息化平臺(tái)。為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)信息流、資金流和物流的高度統(tǒng)一，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中管理必須構(gòu)建先進(jìn)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，在信息化平臺(tái)上進(jìn)行財(cái)務(wù)的預(yù)算管理、核算管理、資金管理以及報(bào)賬管理等流程，這樣不僅降低了財(cái)務(wù)管理的成本，還提高了財(cái)務(wù)管理的效率。（3）做好財(cái)務(wù)授權(quán)管控。財(cái)務(wù)集中管理并不意味著集權(quán)管理，在財(cái)務(wù)集中管理的模式中，也應(yīng)做好財(cái)務(wù)管理的適度分權(quán)及授權(quán)工作。筆者認(rèn)為分權(quán)的前提是制度保障，應(yīng)通過規(guī)章制度來明確并保障集團(tuán)總部以及各級(jí)分公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)限以及應(yīng)履行的職責(zé)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的制度化和規(guī)范化。（4）打造一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理隊(duì)伍。最后，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理當(dāng)然離不開一支高素質(zhì)的財(cái)會(huì)管理人員隊(duì)伍，筆者認(rèn)為可通過定期化的培訓(xùn)來提升財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)素養(yǎng)。

具備財(cái)務(wù)集中管理?xiàng)l件的企業(yè)集團(tuán)，可從以下幾個(gè)方面進(jìn)行努力保障集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的實(shí)施：

一、實(shí)施財(cái)務(wù)制度集中、精細(xì)管理

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)按照建立的科學(xué)完善的財(cái)務(wù)管理體制實(shí)施財(cái)務(wù)管理，確保集團(tuán)總部和各級(jí)分公司之間財(cái)務(wù)信息暢通無阻，不僅要確保使集團(tuán)總部能夠及時(shí)了解各級(jí)分公司的財(cái)務(wù)狀況，還應(yīng)確保各級(jí)分公司及時(shí)了解集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)狀況和要求。筆者所在的中國移動(dòng)集團(tuán)是一家大型通信企業(yè)，其子公司遍布全球各地，面對(duì)如此龐大的帝國，中國移動(dòng)財(cái)務(wù)管理走出了自己的特色之路。中國移動(dòng)集團(tuán)全面推行省對(duì)地市的財(cái)務(wù)集中管理，基本形成了集團(tuán)公司、省公司兩級(jí)投資和財(cái)務(wù)管理體制，其管理模式表現(xiàn)為：集團(tuán)公司對(duì)省級(jí)公司采取收支差額管理；省公司對(duì)地市分公司采取收支兩條線管理；地市分公司對(duì)縣級(jí)分公司采取收支兩條線或報(bào)賬管理，財(cái)務(wù)制度的集中、精細(xì)管理模式極大地促進(jìn)了中國移動(dòng)集團(tuán)的發(fā)展和品質(zhì)提升。

二、實(shí)施財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)人的委派制度，加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性

加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的獨(dú)立性不僅可以保證其依法履行職責(zé)，還有助于財(cái)務(wù)垂直管理體系的形成。筆者認(rèn)為，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的集中管理，在總公司應(yīng)設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)，主管整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作，各級(jí)分公司由集團(tuán)總部委派財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)人，直接對(duì)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，其工資、獎(jiǎng)金由總部統(tǒng)一發(fā)放。我們不僅要在組織機(jī)構(gòu)上加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的獨(dú)立性，同時(shí)我們還要通過相關(guān)的規(guī)章制度予以保障，集團(tuán)總部應(yīng)建立分公司委派人員的選聘、考核、獎(jiǎng)懲、輪換制度，確保各級(jí)分公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人能夠獨(dú)立工作，起到應(yīng)有的作用，為集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理奠定基礎(chǔ)。

三、預(yù)算編制管理集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合

企業(yè)集團(tuán)在預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)貫徹集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。集團(tuán)總部應(yīng)明確資源統(tǒng)一調(diào)配使用的原則，統(tǒng)一預(yù)算編制，加強(qiáng)總公司對(duì)各級(jí)分公司預(yù)算編制的審核，強(qiáng)化預(yù)算分析和執(zhí)行的集中管控，加大對(duì)各級(jí)分總司執(zhí)行預(yù)算的監(jiān)控力度，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算編制管理的一體化。另一方面，企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理時(shí)，還應(yīng)注重調(diào)動(dòng)各級(jí)分公司的積極性，在進(jìn)行預(yù)算編制管理時(shí)，集團(tuán)總部應(yīng)根據(jù)分公司的需求及時(shí)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，協(xié)助分公司解決預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題，合理安排各級(jí)分公司預(yù)算外支出。

四、實(shí)施資金集中管理

集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理的核心是資金的集中管理。資金集中管理的核心原則是“賬戶統(tǒng)一管理、集中資金收付、實(shí)施信息監(jiān)控、保障資金安全”，主要手段是收支兩條線管理。筆者認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)可從以下三個(gè)方面進(jìn)行努力做好資金的集中管理：（1）借助資金集中管理的信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)銀行賬戶和資金收支的集中管控。集團(tuán)的所有賬戶均要納入資金的信息化管理平臺(tái)，并按收入賬戶、支出賬戶對(duì)集團(tuán)賬戶進(jìn)行分類管理，收入賬戶只進(jìn)不出，支出賬戶只撥款支付日常支出。同時(shí)，不管是收入賬戶還是支出賬戶，集團(tuán)均需對(duì)賬戶資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控以確保資金安全。（2）通過集團(tuán)的網(wǎng)銀系統(tǒng)建立資金的快速

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