史賢龍

如何在移動互聯(lián)時代無休止的變化中預知下一輪趨勢？如何將趨勢和洞察力轉化為客戶喜歡的創(chuàng)新技術？如何打造出客戶認可的產(chǎn)品？創(chuàng)新的本質屬性，既是機會，也是風險。創(chuàng)新者必須始終對此保持清醒的認識。

顛覆性產(chǎn)品創(chuàng)新方法

大多數(shù)宣稱顛覆競品或行業(yè)的產(chǎn)品為什么“顛而不能覆”？市場上的領導品牌，總是要面對自信滿滿的企業(yè)，宣稱其產(chǎn)品可以顛覆行業(yè)現(xiàn)有結構及秩序。

最近兩年里，在新產(chǎn)品發(fā)布會上以“砸蘋果”開始的就有三家著名企業(yè)。首先是中國商界大佬柳傳志親披戰(zhàn)袍推出的聯(lián)想樂Phone、樂Pad，其次是漢王電紙書總裁劉迎建在登陸創(chuàng)業(yè)板后，為其新品TouchPad舉行的發(fā)布會，第三個是雷軍的小米手機發(fā)布會現(xiàn)場，小米科技的高管們將iphone4扔掉的場面。

我們贊賞這些企業(yè)的顛覆意愿，事實卻是，這些企業(yè)的顛覆只是一個高調的姿態(tài)，砸蘋果、扔蘋果是一種博眼球的公關秀，并不是真正的顛覆性產(chǎn)品創(chuàng)新。

聯(lián)想、漢王、小米科技，代表著中國IT界三代最優(yōu)秀、最有夢想與創(chuàng)新精神的企業(yè)家，他們以數(shù)碼界最火的蘋果為標桿，對標最具市場的蘋果ipad、iphone兩大產(chǎn)品，但是自己推出的平板電腦及手機產(chǎn)品，在性價比上與蘋果相差甚遠。

口號式的顛覆產(chǎn)品，只是企業(yè)自己的一場作秀，并不能真正挑戰(zhàn)領導品牌，更不用說顛覆。

農夫山泉以發(fā)起健康飲水大論戰(zhàn)的方式，展開對娃哈哈純凈水的顛覆式反攻。

天然水和純凈水哪個對人體有害，農夫山泉的論據(jù)顯然有失偏頗：就飲水而言，一個人長期或者全部飲用純凈水，不利于人體水環(huán)境的微量元素平衡。但誰會將純凈水作為唯一的、長期的飲用水呢？用來泡茶或沖調其他食物飲品，不就在攝入微量元素嗎？

天然水大戰(zhàn)存在的這個科學邏輯漏洞，使農夫山泉這場耗費巨大廣告、公關資源的產(chǎn)品概念大戰(zhàn)，以失敗而告終。

更嚴重的是，農夫山泉在宣傳時強調“每一滴農夫山泉都源自千島湖水”的產(chǎn)品USP。將產(chǎn)地限定在千島湖，導致物流成本過高，傳導到產(chǎn)品價格上，農夫山泉失去競爭力，逐漸丟失了華東以外的市場份額。

天然水概念大戰(zhàn)使農夫山泉天然水，由全國性產(chǎn)品變成了地域性產(chǎn)品，可以說顛覆未成，反受其害。

農夫山泉天然水的失敗，不是因為健康飲水爭論超前于時代，而是農夫山泉選擇的顛覆戰(zhàn)略本身就站不住腳，甚至還畫地為牢，將自己圈入失去性價比優(yōu)勢的產(chǎn)地陷阱。

直到農夫山泉遵循飲用水的“地—產(chǎn)—銷”的基本商業(yè)模式，在全國水源地建廠，降低物流成本；產(chǎn)品USP也不再說每一滴都源自千島湖，而是強調水源地灌裝——啟用“大自然的搬運工”這個新口號，將天然水與純凈水作了清晰的區(qū)隔。農夫山泉重新開始戰(zhàn)略大發(fā)展，開始縮短與娃哈哈的份額差距。

農夫山泉案例說明，產(chǎn)品的顛覆性創(chuàng)新是一個系統(tǒng)工程，絕不是一個概念或廣告攻勢就能將領導品牌的市場份額搶過來的。

顛覆是對領導品牌、相同品類的產(chǎn)品創(chuàng)新，這一點與升級性產(chǎn)品創(chuàng)新是相同的；不同之處在于，顛覆性產(chǎn)品創(chuàng)新需要提出一個與領導產(chǎn)品逆反的新的選擇標準。顛覆創(chuàng)新產(chǎn)品與被顛覆的領導產(chǎn)品之間的選擇標準必須是“非此即彼”，就像農夫山泉天然水對純凈水。

準確地說，之所以是顛覆，正是因為假如消費者接受（信賴）了A產(chǎn)品的標準，就不會再去選擇B產(chǎn)品，這是顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品的真正意義。

我們用上述定義去評估砸蘋果的產(chǎn)品，顯然都不能提供一個新的、與蘋果正相逆反的選擇標準，其產(chǎn)品本質上并不具備顛覆性，僅僅是向市場投放了一個比蘋果性價比差的山寨產(chǎn)品。

農夫山泉天然水對陣娃哈哈純凈水卻正好相反。天然水（以及礦物質水、礦泉水）是與純凈水在本質上逆反的產(chǎn)品，無論是生產(chǎn)工藝、水源、產(chǎn)品元素等都是與純凈水不同的。

農夫山泉在第一場戰(zhàn)斗中失敗，敗在其商業(yè)模式、市場戰(zhàn)略與目標的偏差，但產(chǎn)品本身是具備了顛覆純凈水的實質內容的。當農夫山泉調整企業(yè)戰(zhàn)略及產(chǎn)品策略后，天然水開始重新奪回失去的顧客份額。尤其在消費意識較強及消費能力較高的城市市場，娃哈哈純凈水正在被邊緣化。

顛覆性產(chǎn)品創(chuàng)新的本質，是將領先產(chǎn)品的市場份額搶過來，直至最后實現(xiàn)“翻盤”——顛覆式創(chuàng)新產(chǎn)品成為新的市場領導者。

顛覆性產(chǎn)品并沒有改變品類或行業(yè)市場本身，即并不摧毀現(xiàn)有品類或市場，而是通過顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品實現(xiàn)市場占有率及品類領導權的顛倒。

改變顧客選擇的價值重心

我們并不認同市場營銷就是心智戰(zhàn)的命題，因為心智戰(zhàn)只是市場營銷戰(zhàn)里的一個組成部分，但我們認同心智戰(zhàn)是市場營銷戰(zhàn)“首要戰(zhàn)役”的命題。

就顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品而言，心智戰(zhàn)是對被顛覆產(chǎn)品的“斬首戰(zhàn)役”。如果顛覆性產(chǎn)品不能在心智上完成對被顛覆產(chǎn)品的心智“斬首”，就不可能實現(xiàn)顛覆的戰(zhàn)略目標。

什么是顛覆性產(chǎn)品的心智“斬首”呢？

升級性產(chǎn)品創(chuàng)新強調的是基于產(chǎn)品全價值鏈的有重點的、系統(tǒng)的優(yōu)化。顛覆性產(chǎn)品也是基于產(chǎn)品全價值鏈，但不是對原有價值鏈環(huán)節(jié)及細節(jié)的優(yōu)化與升級，而是要找到被顛覆（領導）產(chǎn)品價值鏈里最核心、最關鍵的環(huán)節(jié)及要素，然后采取與其顧客價值及主張完全相反的產(chǎn)品設計及訴求，通過針鋒相對的訴求，對領先產(chǎn)品實施正面顛覆。

此處我們要特別提醒：（1）顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品必須是在產(chǎn)品本身的顧客價值以及產(chǎn)品訴求上同時具備顛覆性，才能大成；（2）如果只是訴求上有顛覆，但產(chǎn)品真實的顧客價值上沒有實質性創(chuàng)新，如前面提到的“砸蘋果”的各家產(chǎn)品，就不會實現(xiàn)真正的市場顛覆；（3）反之，產(chǎn)品有實質顛覆性創(chuàng)新，沒有用營銷的方法占領心智制高點，將延緩成功。

顛覆性產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標是推翻原有的領導品牌的地位。這首先不是一次戰(zhàn)役或一個市場行為就可以解決的，必須樹立“系統(tǒng)持續(xù)進攻”的戰(zhàn)斗思想。

以下三個步驟是顛覆性產(chǎn)品創(chuàng)新的核心方法：

1.顧客選擇產(chǎn)品的關鍵因素排序

在市場集中度高的品類市場，領導產(chǎn)品的標準成為顧客選擇及判斷的標桿，領導產(chǎn)品的特性、指標、訴求等，都是顧客已經(jīng)具備的心智認知。顛覆者需要去解析顧客對于領導產(chǎn)品最滿意的方面，如果能發(fā)現(xiàn)顧客最不滿意的地方，則可能就是顛覆的支點。

蒙牛的崛起是中國市場的經(jīng)典案例，蒙牛崛起的關鍵因素之一，是把握了中國牛奶消費普及化的大趨勢。任何產(chǎn)品的普及化，顧客選擇的關鍵要素都大致相同：低價降低消費門檻、品質帶來消費者信賴、打破原有產(chǎn)品的商業(yè)模式。

利用利樂實現(xiàn)了常溫奶產(chǎn)品的生產(chǎn)，大幅降低了牛奶的消費門檻，配合蒙牛的“每天一斤（500mL）奶，強壯一個民族”的公關活動及口號，蒙牛擺脫了對奶源地的依賴。蒙牛依靠兼并、代工實現(xiàn)生產(chǎn)廠全國布局，有效降低了物流成本，用五年時間超越伊利，成為中國乳業(yè)銷售額第一的品牌。

蒙牛大規(guī)模地與利樂合作，以方便、低價、高品質的新產(chǎn)品，打破了傳統(tǒng)牛奶企業(yè)瓶裝/袋裝訂奶的低溫奶商業(yè)模式，推動了中國市場牛奶消費的普及化。

2.逆向思維鎖定顧客價值重心轉移

顛覆者不僅需要具備不被領導品牌催眠的逆向思維，而且要找到足以給領導者致命打擊的顧客價值點，顛覆者必須推動顧客選擇關鍵要素的轉移，即顧客價值重心的轉移。

市場里真正能通過顛覆實現(xiàn)翻盤進而成為行業(yè)第一的品牌是不多的，領導品牌通常都在密切關注任何有威脅的挑戰(zhàn)者、顛覆者，如康師傅對五谷道場。五谷道場主要在全國性連鎖賣場向康師傅發(fā)動攻擊，在全國市場覆蓋、二三四級市場下沉及終端精耕上，五谷道場沒有多少力量。這就有利于康師傅集中資源，在賣場里對五谷道場實施遏制。

顛覆已經(jīng)不容易，翻盤更加困難。

中國啤酒第一品牌的爭奪富有戲劇性。以青島為代表的啤酒企業(yè)，強調的是啤酒的工藝、歷史等，雪花則從啤酒創(chuàng)立開始，就確立了大眾化的產(chǎn)品戰(zhàn)略。啤酒的亮點都是百威、嘉士伯、喜力、青島等一流品牌，但收獲中國啤酒消費增長紅利的，是定位在大眾化產(chǎn)品的華潤雪花。2008年，雪花超越青島成為中國銷量第一的啤酒品牌。

雪花在崛起的過程中，配合大眾化的定位，訴求品牌的年輕化、成長的激情等，傳遞的是飲料的暢飲爽快，而不是老牌啤酒的品質、工藝、口味、品味等，很類似百事可樂的新一代訴求，這是逆反及重新定義產(chǎn)品選擇標準的案例。如果雪花也去走品質、品味的道路，絕不會沖破老牌啤酒品牌的包圍。

顛覆產(chǎn)品的要點是找到并推動顧客價值重心的轉移或轉換。于是以單一對全面、以簡單對復雜、以分拆對組合，還是以成本對品牌，這些手段必須在考量顧客價值重心轉移的可靠性后才能確定。

3.顛覆是一個系統(tǒng)工程

嚴格地說，顛覆性創(chuàng)新是最難的，因為必然會陷入與領導品牌的陣地戰(zhàn)、拉鋸戰(zhàn)乃至消耗戰(zhàn)、整體戰(zhàn)。

格蘭仕案例極端地反映了顛覆者必須具備的系統(tǒng)能力。格蘭仕的價格戰(zhàn)看似簡單，事實證明，格蘭仕是在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略高度下將“殺手級”單一戰(zhàn)術手段變成了系統(tǒng)跟進的戰(zhàn)略手段。

格蘭仕看到了中國制造成本優(yōu)勢下的大商機，主動抓住西方產(chǎn)業(yè)轉移的機會，采取大規(guī)模OEM的方式吸收國外產(chǎn)能，以低成本、高品質的產(chǎn)品優(yōu)勢完成國際微波爐產(chǎn)能的轉移。

同時，積極自創(chuàng)品牌、渠道及國內消費市場，以低價催生了中國家庭的電磁化消費習慣，從而掌握了微波產(chǎn)品市場的主動權乃至主導權，擊退了來自多國（日本、韓國等）品牌的高、中、低價位的多路進攻，最終掌握了國內、國際兩個市場的主導權。

顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品的要點：（1）要清晰地界定顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品的內涵；（2）謹慎選擇顛覆者戰(zhàn)略，除非到了狹路相逢、沒有退路的境地，否則不要輕易選擇顛覆性產(chǎn)品戰(zhàn)略；（3）一旦選擇顛覆性產(chǎn)品戰(zhàn)略，必須樹立系統(tǒng)戰(zhàn)、持久戰(zhàn)的思想。

如果確實發(fā)現(xiàn)了領導產(chǎn)品的軟肋，確實具備領導產(chǎn)品不具備的、有巨大規(guī)模潛力的新顧客價值，如農夫山泉天然水，就要堅持顛覆者戰(zhàn)略，按照顛覆戰(zhàn)略三步驟科學推進，最后的勝利一定會到來。