馬粵嫻，嚴 鳴，黃國華

1 廣東金融學院 勞動經(jīng)濟與人力資源管理系，廣州 510275 2 中山大學 嶺南學院，廣州 510275 3 香港浸會大學 商學院，香港 999077

團隊群體性組織偏差行為的產(chǎn)生機制

馬粵嫻1，嚴 鳴2，黃國華3

1 廣東金融學院 勞動經(jīng)濟與人力資源管理系，廣州 510275 2 中山大學 嶺南學院，廣州 510275 3 香港浸會大學 商學院，香港 999077

相對于個人偏差行為，整個團隊集體發(fā)生的組織偏差行為的后果對組織破壞性要嚴重得多。探討團隊群體性組織偏差行為，該行為是為了整個團隊的現(xiàn)時利益，而由整個團隊實施或認可的一種組織偏差行為。為了檢驗組織中的這種群體偏差行為構念的有效性，在研究1中對90位MBA和EMBA學生進行訪談，獲得描述團隊群體性組織偏差行為的題項，并通過三階段的題項篩選過程，進一步選取量表題項，對100位團隊領導進行調(diào)查，發(fā)展了一個團隊群體性組織偏差行為量表，并對其信度和效度進行驗證。

借用社會學習理論及其道德疏離觀點，提出團隊群體性組織偏差行為的產(chǎn)生機制模型，即非道德型領導通過團隊道德疏離的中介作用，對團隊群體性組織偏差行為產(chǎn)生積極影響，而團隊權力距離氛圍正向調(diào)節(jié)非道德型領導對團隊道德疏離的影響。為了驗證該模型，通過研究2對12家公司的218位團隊領導及其806位下屬進行縱向調(diào)查研究，對模型中中介、調(diào)節(jié)和被調(diào)節(jié)的中介作用進行檢驗。

研究結果表明，即使控制了組織控制系統(tǒng)的作用，非道德型領導仍然會通過團隊道德疏離對團隊群體性組織偏差行為產(chǎn)生影響，而這種影響會隨著團隊中的權力距離氛圍的增強而進一步加強。

提出團隊層面的組織偏差行為構念，并對其產(chǎn)生機制進行探討，有利于深化組織偏差行為領域在團隊層面的研究，也有助于管理者有效地發(fā)現(xiàn)、評估和降低該群體行為。

組織偏差行為；團隊群體性組織偏差行為；非道德型領導；團隊道德疏離；團隊權力距離氛圍

1 引言

組織偏差行為是指員工違反組織規(guī)定的各種行為規(guī)范，從而對整個組織或組織成員的利益造成損害的自發(fā)性行為[1]。雖然學者們對工作場所偏差行為已有大量研究，但是大部分研究將其視為一種個人層面的現(xiàn)象，導致我們對團隊層面的組織偏差行為的理解仍相當有限。然而，目前大部分工作在組織中都是以團隊的形式進行，如果整個團隊集體發(fā)生了組織偏差行為，其后果相對于個人偏差行為來說要嚴重得多。在這種情況下，對團隊層面的組織偏差行為的研究顯得非常重要。

基于以上考慮，本研究從團隊層面研究組織偏差行為。本研究將這種團隊行為稱之為團隊群體性組織偏差行為(group collective organizational deviance,GCOD)，即為了整個團隊自身的現(xiàn)時利益，而由整個團隊實施或認可的一種對組織或組織其他成員的利益造成損害的行為。為了研究團隊卷入群體性組織偏差行為的原因，本研究關注團隊領導，特別是非道德型領導帶來的影響作用?？紤]到團隊群體性組織偏差行為的群體性質(zhì)，本研究認為領導在決定整個團隊形成群體性組織偏差行為上扮演著非常重要的角色。

2 相關研究評述

本研究提出的團隊群體性組織偏差行為構念，需要與另外一個團隊層面的構念區(qū)分開來，即將團隊內(nèi)存在的成員個人組織偏差行為聚合為團隊層面，稱之為團隊聚合性組織偏差行為。首先，團隊聚合性組織偏差行為是指個人的行為，但是反映了這些行為在團隊內(nèi)各成員中的普遍程度。該行為的實施者或者說違反規(guī)定者是成員個人[1]。而群體性組織偏差行為是一個確實的團隊行為，其實施者可以是作為一個整體的團隊，如為了減少總體的工作負擔，一個團隊有意拖延工作，不配合另一個團隊的工作；或者該偏差行為可以由團隊中的一個或多個成員實施但得到整個團隊的認可，如為了能從組織獲取更多的資金支持，團隊領導夸大實際需要的預算。其次，這類由個人或整個團隊實施的群體性組織偏差行為是為了整個團隊的現(xiàn)時利益，而聚合性組織偏差行為是個人為了自己的利益實施的行為，只是該行為在團隊普遍存在[1]。

在個人層面，許多學者通過行為的針對目標對員工偏差行為或反生產(chǎn)行為的維度進行研討。BENNETT et al.[2]提出工作場所偏差行為包含兩個維度，即人際導向性偏差(目標針對他人)和組織導向性偏差(目標針對組織)；FOX et al.[3]將反生產(chǎn)行為(counterproductive work behavior,CWB)分為CWB-P(針對個人)和CWB-O(針對組織)?；陬愃频姆诸惪紤]，本研究認為團隊的群體性組織偏差行為也可以分為針對整個組織實施的組織導向群體性偏差行為和針對其他團隊實施的團隊導向群體性偏差行為。組織導向群體性偏差行為可指一個團隊為了尋求自身的短期利益，在不必要的開支中把預算用完；團隊導向群體性偏差行為可指一個團隊為了與其他團隊競爭，有意干擾、阻撓其他團隊的工作，或在高層經(jīng)理前誹謗其他團隊。

既然團隊群體性組織偏差行為與團隊聚合性組織偏差行為具有本質(zhì)上的區(qū)別，那么它們形成的原因也可能不同。然而，雖然很多學者對不同類型的團隊聚合性組織偏差行為進行了研究[4-5]，卻尚未有學者涉及團隊群體性組織偏差行為的研究。為了彌補這一缺陷，本研究探討團隊群體性組織偏差行為形成的原因，關注團隊領導在團隊群體性組織偏差行為發(fā)展中的影響作用，即團隊領導實施或認可團隊中某些組織偏差行為，并要求其團隊成員順從，如果團隊中沒有不順從的聲音，最后這種行為就會演變成一種團隊的群體行為慣例。

為了分析非道德型領導對團隊群體性組織偏差行為的影響過程，本研究借用社會學習理論中的道德疏離觀點解釋團隊傾向于群體性組織偏差行為的心理過程[6-7]，認為非道德型領導可能會給團隊成員提供更多的“借口”參與群體性組織偏差行為，因此，非道德型領導可能會推動團隊成員更加疏離道德觀念，從而引發(fā)團隊的群體性組織偏差行為。通過道德疏離，當個人行為違反了內(nèi)部標準時，他們可以從自我懲罰以及隨之而來的負罪感中得以解放，因此，他們更有可能做出不道德的決定和行為。

本研究進一步提出，非道德型領導通過對團隊道德疏離的影響，導致團隊的群體性組織偏差行為的這種作用機制受到團隊成員之間的權力距離高低的影響。在一個權力距離較高的團隊里，非道德型領導的這種影響會更加強烈，這是因為相對于權力距離較低的團隊，感受到較高權力距離的團隊成員更趨向于接受領導的影響力。

3 研究假設

3.1 非道德型領導、道德疏離和團隊群體性組織偏差行為

道德型領導是指通過雙向交流、強化和決策過程，向下屬示范和推廣在個人行為或人際關系中被視為正確的規(guī)范行為[8]。與此相反，當團隊領導的道德水平較低時，便會在工作過程中傳遞不當?shù)男袨橐?guī)范，并將此強加于下屬，這種領導行為被稱為非道德型領導[9]，其對團隊群體性組織偏差行為的影響可以通過社會學習理論加以解釋。

社會學習理論的基本觀點認為，個人認知過程、環(huán)境刺激和個人行為三者緊密聯(lián)系，個人往往會觀察和學習模范角色的行為，進而基于自身的認知對這些行為進行解讀，最終表現(xiàn)出相應的行為[10]。在一個工作團隊中，領導一般被下屬視為有代表性的模范角色。這種替代性體驗或通過觀察的學習，在行為目標為組織內(nèi)的道德行為時就顯得特別重要，下屬會通過觀察領導的日常行為而進入一個模仿的過程[9,11]。從這一點上，非道德型領導為下屬的組織偏差行為提供了社會學習的情景[5]。

當領導不僅不能為團隊成員展現(xiàn)一個清晰的道德模范形象反而示范了不道德的行為時，他們很可能會為提倡團隊內(nèi)的組織偏差行為創(chuàng)造條件。例如，道德水平低的主管，可能會推高預算以達到增加撥款的目的，他們也可能鼓勵下屬在年底時，把剩下的部門預算大肆花光。當團隊中的成員觀察到這種形式的偏差行為并沒有得到組織的控制或處罰時，他們就更可能通過模仿學習這種行為。由于這種偏差行為對整個團隊有利，團隊成員更可能學習團隊領導的這些做法為整個團隊謀利益。此外，領導也有能力用獎勵、懲罰或其他各種影響推動其下屬參與到偏差行為中[11]。因此，道德水平低的團隊領導不僅提供了一個非道德的示范，還默許或鼓勵這些非道德行為。在這種情景下，當某些團隊成員開始這種觀察學習時，該行為就可能在整個團隊中擴散。例如，當團隊里某成員推卸與另一個團隊的合作工作時，如果團隊其他成員觀察到團隊領導對此沒有反對的話，他們也會模仿領導的態(tài)度認可這種行為，將來他們也很可能為了減輕工作負擔而不與其他團隊合作。最終，整個團隊就會形成不與其他團隊合作的行為模式，而這就是一種團隊群體性組織偏差行為。因此，本研究提出假設。

H1非道德型領導與團隊群體性組織偏差行為正相關，即團隊領導對下屬展示越多的非道德型領導行為，整個團隊越有可能表現(xiàn)出更多的群體性組織偏差行為。

非道德型領導會引發(fā)團隊的群體性組織偏差行為，這是因為團隊成員很可能受其影響而引發(fā)模仿學習，從而集體表現(xiàn)出這種偏差行為?；谏鐣W習理論的道德疏離觀點，本研究認為，當團隊被非道德型領導所領導時，將推動團隊成員對道德的集體疏離，進而導致團隊群體性組織偏差行為。道德疏離指的是一個人在特殊的情景下，自我認知過程無法運用倫理標準，對不道德行為失去自責能力，從而遠離道德規(guī)范的反應[12]。BANDURA[12]認為，個體會按照其內(nèi)在的道德標準評估和控制其行為，當人們在參與違反其道德標準的行為時，他們會覺得不舒服，而在從事與其道德標準相符合的行為時，他們會覺得舒心。這種通過道德規(guī)范的約束而產(chǎn)生的自我調(diào)節(jié)機制使個人遠離會導致自責的偏差行為[13]。然而，由于自身的道德標準取決于個人的認知，一旦個人產(chǎn)生道德疏離，會導致個體在意圖從事或從事偏差行為時也能夠保持對自身道德判斷的認同，那么，道德的自我調(diào)節(jié)機制便對行為偏差失去了抑制作用[6-7]。

雖然道德疏離是一種個人的變化過程，但是，它也可以成為一種團隊層面的現(xiàn)象[14-15]。由于道德的自我調(diào)節(jié)機制是通過內(nèi)在心理因素和外在環(huán)境因素互相作用而進行的[12-13]，處于相同團隊環(huán)境下(如非道德型領導)的團隊成員可以經(jīng)歷相似的道德疏離過程。而且通過社會學習，成員可以互相影響他們的道德信仰和判斷，從而產(chǎn)生集體道德疏離。

如果一個團隊領導的道德水平較低，那么社會學習過程會改變團隊成員對道德標準的認知，從而發(fā)生道德疏離。當領導在團隊中默許或支持某些偏差行為時，就會向下屬傳遞一個強烈的信號，即這種行為雖然違反了組織的準則，但會被團隊接受。而且，就團隊群體性組織偏差行為而言，當一個不好的行為已經(jīng)被預判為是“為了團隊的利益”或“是我們團隊做的事情”時，它就變得更加可以接受了。根據(jù)社會學習理論的觀點，當個人的道德判斷受到這樣的阻礙時，道德疏離機制就開始運作，即個人僅以一般性的道德判斷進行認知，或以其他合理化的理由面對不道德行為。具體來說有4種形式，①成員通過道德辯解將本不道德的行為重新解釋為合理的事情(當你的團隊榮譽受到威脅時可以為此抗爭)。②成員通過責任推脫(如果是老板交待你去做的不當行為，你就不應該因此而受到批評)和責任分散(如果一個團隊決定一起做有害的事情，那么為此而批評團隊里的任何一個人都是不公平的)減少外在的批評和內(nèi)心的譴責。③成員通過最小化、忽視或曲解行為的后果，以降低對行為損害的感知(成員忽視他的工作職責并認為這對公司來說不是什么大事)。④成員通過丑化其行為的受害者，并將行為的責任推給受害者以減輕內(nèi)疚感(成員對其他團隊成員態(tài)度惡劣并指責該成員“罪有應得”)。這4種方式降低了個體的道德控制力，同時減少了對不道德行為代價的感知，并增加了偏差行為的正當性[10,13]。

當成員運用這些道德疏離的認知策略從事違反其內(nèi)在道德標準的行為時，他們可以從不道德行為引起的內(nèi)疚感或自我懲罰感中得到解脫，從而更傾向于從事該種行為。而當整個團隊的道德疏離程度較高時，這種群體認知便有利于團隊群體性組織偏差行為的產(chǎn)生。這一作用在群體層面可能比處于個人層面的作用更加明顯，因為在團隊群體性組織偏差行為中，不道德的責任已經(jīng)從個人分散到了群體，而且更容易推脫，成員群體的共同道德辯解使偏差行為更加容易合理化，而團隊之間及團隊與組織之間的群體區(qū)分，也更容易使本團隊成員對其他團隊或整個組織產(chǎn)生“圈外人”的感覺[16]，有利于減輕偏差行為的內(nèi)疚感，從而成為整個團隊的群體行為。從上述的推理可以預期，非道德型領導會造成團隊道德疏離，進而導致整個團隊參與到團隊群體性組織偏差行為中。因此，本研究提出假設。

H2非道德型領導通過團隊道德疏離的中介作用，對團隊群體組織偏差行為產(chǎn)生積極影響。

3.2 團隊內(nèi)權力距離氛圍的調(diào)節(jié)作用

非道德型領導在不同團隊中對團隊群體組織偏差行為的作用是不同的，其中影響這種作用的一個情景條件就是團隊中的權力距離氛圍的強度。權力距離是指個體對組織內(nèi)權力分配不平等之合法性的接受程度[17]。相對于權力距離取向較低的個體，權力距離取向高的個體認為權威理所當然是屬于高層領導，并將他們與領導者之間的權力差距視為合法，他們更樂于尊重并順從他們的上級，并因此對領導的決定唯命是從[18-19]。在團隊層面，權力距離氛圍指的是團隊成員之間對于團隊內(nèi)權力不平等分配之合法性的普遍接受程度[20-21]。權力距離氛圍越強，表明團隊成員越能接受領導的權威性，從而更遵從領導的決定。

權力距離氛圍是一種群體性的情景因素，可以影響團隊成員對其領導者行為的認知。學習理論認為，個體對模范角色行為的認知接受程度與模范角色的影響力有關，換句話說，權威性越高的模范角色的示范行為更容易被學習和接受[10]。相應地，當團隊內(nèi)的權力距離氛圍越強，領導者在成員之間的權威性越高，從而對塑造團隊價值觀、認知及行為方面的影響就越大。相對于權力距離氛圍較低的團隊，在高權力距離的團隊里，非道德型領導者示范的偏差行為更能增加下屬對這些行為合理性的感知，因而改變團隊成員對偏差行為的道德判斷，從而更容易產(chǎn)生團隊成員的群體道德疏離，進而參與到群體偏差行為中。因此，權力距離氛圍可以成為一種情景條件，調(diào)節(jié)非道德型領導對其團隊成員所造成的群體道德疏離和群體性組織偏差行為的影響。因此，本研究提出假設。

H3團隊權力距離氛圍正向調(diào)節(jié)非道德型領導對團隊道德疏離的影響，即相對于權力距離氛圍較低的團隊，非道德型領導權力距離氛圍較高的團隊更會提升團隊道德疏離水平。

上述的調(diào)節(jié)作用，與H2中所述的中介作用一起，從邏輯上構建一種被調(diào)節(jié)的中介作用[18]，即在較高權力距離氛圍的團隊中，非道德型領導更能提升整個團隊的道德疏離水平，進而使團隊表現(xiàn)出群體性組織偏差行為。因此，本研究提出假設。

H4團隊權力距離氛圍調(diào)節(jié)非道德型領導通過團隊道德疏離對團隊群體性組織偏差行為產(chǎn)生的間接影響，即相對于權力距離氛圍較低的團隊，在高權力距離氛圍的團隊中這種間接效應更加顯著。

4 研究方法

本研究進行兩項研究以驗證提出的觀點。由于團隊群體性組織偏差行為是一個新構念，因此通過研究1發(fā)展其量表，檢驗該構念的有效性，以便進一步檢驗其作用機制。本研究借鑒HINKIN[22]提出的量表開發(fā)流程開發(fā)團隊群體性組織偏差行為量表，在研究2中對提出的假設進行檢驗。

4.1 研究1

(1)探索性研究

2014年5月本研究項目組成員與90位MBA和EMBA學生進行訪談，他們在中國不同行業(yè)的公司中擔任經(jīng)理。這些參與者中56名為男性，有2年～39年的工作經(jīng)驗(平均12年)。在訪談中，向他們解釋團隊群體性組織偏差行為的理論定義，并強調(diào)團隊群體性組織偏差行為是一種集體行為而非個人行為，是為了團隊現(xiàn)實利益的行為，這種行為違反了組織的規(guī)定并對組織有一定的損害。但是，并沒有告知受訪者團隊群體性組織偏差行為的兩個維度。然后請每個受訪者根據(jù)他們在自己或其他工作場所的工作經(jīng)歷或觀察描述至少兩個事例，為了使這些事例與本研究定義相一致，進一步詢問受訪者選擇這些行為的原因和對組織的影響，以便下一步進行核對篩選。最終得到264個有效例子作為項目池，從中進一步篩選加工最終量表的題項。

本研究通過三階段的題項篩選，進一步選取量表題項。由于團隊群體性組織偏差行為是一個行為概念，它必須通過行為指標而不是態(tài)度指標或認知指標衡量。因此，首先，刪除非行為性和與組織偏差行為不相關的題項，如“一群員工在工作后聚在一起對經(jīng)理說三道四”或“顧客向團隊進行產(chǎn)品投訴時沒人理會”等，刪除一些重復的題項，最后保留了73個題項。其次，合并一些在不同工作情景下描述相似的題項，如“當公司進行人力資源規(guī)劃時，團隊忽視公司的利益而與其他團隊爭奪人力資源”和“團隊與其他團隊爭奪更多銷售支持，從而阻礙了公司的市場計劃進程”，將它們合并為“團隊與其他團隊爭奪公司資源而忽視公司的利益”，通過合并相似題項，將題項縮減至42個。最后，請4位對本研究不了解的管理學專業(yè)博士生，根據(jù)以下標準進一步篩選題項：①是否描述清晰；②是否與本研究所定義的團隊群體性組織偏差行為相一致；③是否與其他題項不重復。請他們把篩選后的題項按照針對組織的團隊群體性組織偏差行為(GCOD-O)和針對其他團隊的團隊群體性組織偏差行為(GCOD-G)兩個維度進行歸類，并加上不屬上述兩類的第三類別。4位博士生在歸類過程中取得了一定的共識[23]。最終，得到20個描述清晰的題項，用11個題項衡量GCOD-O，用9個題項衡量GCOD-G。

(2)信度和結構維度檢驗

運用篩選的20個題項，2014年6月對100位團隊領導進行調(diào)查，這些團隊領導的平均年齡為33歲，59%為男性，89%擁有高中以上學歷，分別在銀行、IT企業(yè)、酒店、房地產(chǎn)公司和傳媒單位就職，工作年限平均為32.824個月。采用Likert 5點量表，詢問他們所在的團隊過去半年中這些題項所描述的行為發(fā)生的頻率，1為從不發(fā)生，5為總是會發(fā)生。所有參與者均完成了調(diào)查問卷，無缺失值。

運用探索性因子分析法(EFA)分析這20個題項的維度結構，采用主成分分析法，通過方差最大正交旋轉(zhuǎn)抽取兩個因子。通過兩個規(guī)則評估這20個題項的因子分析結果：①每個題項在各自維度里應有最少0.500以上的因子載荷；②同一題項在不同因子上的因子載荷之差應大于0.200[1]。EFA的分析結果顯示，有3個題項的因子載荷低于0.500，有7個題項在兩個因子上的因子載荷之差小于0.200。根據(jù)上述評價標準，刪除這10個題項。

重新對剩下的10個題項進行因子分析，分析結果見表1，兩個因子解釋了71.310%的變異，這些題項所描述的行為和清晰的因子結構驗證了上文所預期的二維度團隊群體性組織偏差行為構念。整體團隊群體性組織偏差行為量表的信度為0.862，針對組織的團隊群體性組織偏差行為的信度為0.813，針對其他團隊的團隊群體性組織偏差行為的信度為0.931。以上結果表明量表具有較好的信度和結構效度，可以應用于研究2的假設檢驗。

表1 基于最大方差正交旋轉(zhuǎn)法的團隊群體性組織偏差行為量表因子分析結果(N=100)Table 1 Principal-factor Analysis Results with Varimax Rotation for the GCOD Measure(N=100)

4.2 研究2

(1)樣本及調(diào)查過程

2014年8月至11月，本研究針對涉及銀行、傳媒、酒店、零售、IT和房地行業(yè)的12家公司進行調(diào)研，這些公司員工人數(shù)超過800人，從這些公司不同部門隨機挑選一至兩個團隊，以便增加團隊的多樣性，團隊所有成員均被邀請參與調(diào)查。最后隨機挑選218位團隊領導和他們各自團隊的共806位下屬。

在第一輪的調(diào)查中，下屬需要評價他們直接團隊領導的非道德型領導、團隊的道德疏離水平、權力距離氛圍，以他們的性別、年齡、教育程度和在團隊中的工作年限作為控制變量，共回收508位下屬和他們相對應的121位團隊領導的配對數(shù)據(jù)。一個月后，進行第二輪調(diào)查。為了降低由于團隊領導本身的道德型領導水平所引起的主觀偏差，本研究邀請這些團隊領導的上一級領導對團隊的群體性組織偏差行為和公司的組織控制系統(tǒng)進行評價，這些上一級領導的下屬團隊數(shù)量不超過3個，因此對這些團隊的工作行為具有較為準確的認識。所有問卷均通過網(wǎng)上調(diào)查系統(tǒng)匿名填寫，通過對漏填題項的提醒控制，確保這些數(shù)據(jù)均沒有缺失值。上司和下屬的數(shù)據(jù)通過隨機產(chǎn)生的電腦密碼進行配對。第二輪調(diào)查結束后，將兩輪數(shù)據(jù)進行配對，共獲得392名下屬和相對應的96名團隊領導的配對數(shù)據(jù)。在最后的有效樣本中，團隊的規(guī)模為3位～6位下屬，平均為4位下屬。 35.417%的團隊領導為女性，平均年齡為35歲；53.061%的下屬為女性，平均年齡為28歲。76.042%以上的團隊領導和59.949%以上的下屬擁有大學以上文化程度。參與者在各自團隊中的平均工作年限為105個月(其中最少的為5個月)。

(2)測量

本研究采用BROWN et al.[24]的(非)道德型領導量表，包括10個題項，該量表衡量團隊領導在工作過程中向下屬所展示和強加的領導行為的道德水平。該量表正面描述道德行為，為了與非道德型領導的定義保持一致，本研究將最后的得分反向編碼，得分越高則表明該團隊領導的非道德領導水平越高，該量表的Cronbach′sα系數(shù)為0.962。相關指標顯示，本研究可以將團隊內(nèi)下屬的評價加總到團隊層面，以反映該團隊領導行為的道德水平，ICC(1)= 0.471,ICC(2)=0.792,F=4.733,p<0.001。

使用MCFERRAN et al.[25]的量表測量團隊道德疏離，包括15個題項，該量表的Cronbach′sα系數(shù)為0.982。雖然集體道德疏離可以在團隊層面進行研究，但是其反映的是團隊成員個體平均的道德疏離水平以及團隊內(nèi)部個體之間的相互影響程度，不同于團隊群體性組織偏差行為的群體行為本質(zhì)，因此，本研究在個體層面進行測量，再在團隊層面加總。相關指標顯示，可以將團隊內(nèi)下屬的評價加總到團隊層面，以反映該團隊整體的道德疏離程度，ICC(1)=0.621,ICC(2)=0.872,F=7.751,p<0.001。

采用DORFMAN et al.[26]的量表測量權力距離，包括6個題項，該量表的Cronbach′sα系數(shù)為0.913。相關指標也支持可以將團隊內(nèi)下屬的評價加總到團隊層面，以反映該團隊的權力距離氛圍，ICC(1)=0.623,ICC(2)=0.874,F=7.754,p<0.001。

本研究將在研究1中發(fā)展的團隊群體性組織偏差行為量表用于測量團隊群體性組織偏差行為，由團隊領導的上一級領導在第二輪的調(diào)查中對各自團隊進行評價。整體量表的Cronbach′sα系數(shù)為0.942，針對組織的團隊群體性組織偏差行為的信度為0.891，針對其他團隊的團隊群體性組織偏差行為的信度為0.962。

控制變量。本研究在調(diào)查中要求團隊領導填寫他們的年齡、性別和教育程度，要求下屬提供他們的年齡、性別、與團隊領導共事的時間，將下屬數(shù)據(jù)取均值，以代表團隊的整體情況進一步分析，在分析中對團隊規(guī)模進行控制。由于組織控制系統(tǒng)對抑制團隊從事偏差行為具有制度上的潛在影響，在分析中對它進行控制。采用WIDENER[27]的量表對組織控制系統(tǒng)的控制程度進行測量，包括4個題項，該量表的Cronbach′sα系數(shù)為0.934。

全部量表采用Likert 5點量表形式進行測量，1為在此項目上所表現(xiàn)的程度最低，5為在此項目上所表現(xiàn)的程度最高，主要變量的量表見附錄。為避免填寫過程中的啟動效應，測量題項的順序被隨機打亂[28]。

(3)變量的效度和信度檢驗

本研究采用驗證性因子分析(CFA)檢查GCOD的結構維度。檢驗結果顯示，相對于單因子模型，χ2(35)=210.950,p<0.001;RMSEA=0.231,SRMR=0.112,CFI=0.810,TLI=0.753。雙因子模型的擬合度更好，χ2(34)=92.300,p<0.001;RMSEA=0.130,SRMR=0.061,CFI=0.941,TLI=0.924。GCOD-O和GCOD-G的相互關系值為0.642(p<0.010)，表明兩個維度因子具有較好的聚合效度。這些結果與研究1中EFA的結果共同表明，團隊群體性組織偏差行為包含相互聯(lián)系且可區(qū)分的兩個維度。

本研究通過題項信度、內(nèi)在一致性和平均變異數(shù)萃取量3個指標評價GCOD的組合信度[29]。題項信度通過該題項在對應因子上的因子載荷進行評價，大部分題項的因子載荷都大于0.760，表明該題項對相應潛變量因子的變異具有足夠的解釋力[29]。GCOD-O和GCOD-G的平均變異數(shù)萃取量分別為0.681和0.800，組合信度分別為0.891和0.962，顯示有足夠的結構信度[26]。研究中各變量的相關系數(shù)和描述性統(tǒng)計結果見表2。

(4)中介效應檢驗

本研究根據(jù)PREACHER et al.[30]的建議，通過檢驗間接效應(前因變量到中介變量的系數(shù)a和中介變量到結果變量的系數(shù)b的乘積)的顯著性驗證中介效應假設。PREACHER et al.[30]同時建議用Bootstrapping方法以避免由系數(shù)乘積檢驗違反分布假設的問題，以提升檢驗的統(tǒng)計效力。相應地，本研究運用他們設計的SPSS宏估計模型的間接效應a·b，檢驗中介效應假設(H2)。該SPSS宏符合BARON et al.[31]提出的中介檢驗步驟，同時也可以進行Sobel檢驗，并通過Bootstrapping方法獲取CIs值。

表3給出針對H1和H2的檢驗結果。由表3可知，非道德型領導正向影響整體的GCOD，b=0.500,p<0.001。具體來說，非道德型領導正向影響GCOD-O，b=0.542,p<0.001；正向影響GCOD-G，b=0.549,p<0.001。因此，H1得到驗證。非道德型領導正向影響團隊道德疏離，b=0.792,p<0.001；團隊道德疏離正向影響GCOD，b=0.232,p<0.010。具體來說，團隊道德疏離正向影響GCOD-O，b=0.348,p<0.010；正向影響GCOD-G，b=0.231,p<0.010。并且，當團隊道德疏離進入模型后，非道德型領導對GCOD的直接效應顯著下降，b=0.313,p<0.010。具體來說，對GCOD-O的直接效應下降，b=0.261,p<0.100；對GCOD-G的直接效應下降，b=0.376,p<0.050。

Sobel中介效應檢驗結果表明，非道德型領導通過團隊道德疏離對GCOD的間接效應顯著，z=2.641,p<0.010。具體來說，對GCOD-O的間接效應顯著，z=3.332,p<0.010；對GCOD-G的間接效應顯著，z=2.279,p<0.010。Bootstrapping的結果表明，在99%CI水平下，間接效應不包含0值，整體GCOD為(0.412,0.031)，GCOD-O為(0.589,0.040)，GCOD-G為(0.462,0.010)。因此，H2得到驗證。

(5)被調(diào)節(jié)的中介效應檢驗

本研究在H3中提出權力距離氛圍對非道德型領導和GCOD之間關系的調(diào)節(jié)效應。在H4中進一步提出，H2中所描述的間接效應的水平取決于團隊內(nèi)部權力距離氛圍的高低。這種第一階段被調(diào)節(jié)的中介效應屬于PREACHER et al.[30]提出的模型2，因此，本研究運用他們設計的SPSS宏驗證H3和H4。

H3和H4的驗證結果見表4。由表4可知，非道德型領導和權力距離氛圍的交互效應與團隊道德疏離顯著正相關，b=0.612,p<0.001。采用AIKEN et al.[32]的方法繪制該交互關系圖，按照調(diào)節(jié)變量均值的上下一個標準差分別計算斜率，見圖1。由圖1可知，當權力距離氛圍較高時，非道德型領導與團隊道德疏離顯著正相關，β=0.831,p<0.001；當權力距離氛圍較低時，兩者相互關系不明顯，β=0.173，不顯著。H3得到驗證。

表2 變量的均值、標準差和相關系數(shù)Table 2 Means, Standard Deviations and Correlation Coefficients of the Variables

注：N=96；**為p<0.050,*為p<0.100；下同。

表3 中介效應檢驗結果Table 3 Results of Mediation Tests

注：Bootstraping樣本量為5 000，下同；LL為分布區(qū)間下限，UL為分布區(qū)間上限；CI為置信區(qū)間；c為在該關系中所給出的回歸系數(shù)為非道德型領導對各群體性組織偏差行為的影響。

本研究將權力距離氛圍水平按照均值及均值上下一個標準差分為高、中、低3個水平，進一步檢驗非道德型領導通過團隊道德疏離對GCOD的間接作用，見表4下半部分。結果顯示，當權力距離氛圍水平較高時，非道德型領導對GCOD的間接效應顯著為正，間接效應值為0.278,p<0.010。具體來說，非道德型領導對GCOD-O的間接效應顯著為正，間接效應值為0.356,p<0.010；對GCOD-G的間接效應顯著為正，間接效應值為0.262,p<0.050。而當權力距離氛圍水平較低時，非道德型領導對GCOD及其兩個維度GCOD-O和GCOD-G的間接效應不顯著。因此，H4得到驗證。

5 結論

隨著團隊工作在組織中越來越廣泛的應用，群體性行為對組織的影響不容忽視。本研究提出一個新的構念，描述團隊層面的群體性組織偏差行為；基于社會學習理論，進一步探討團隊群體性組織偏差行為的產(chǎn)生機制，將這一產(chǎn)生機制構建為一個被調(diào)節(jié)的中介作用模型。為了檢驗這一新構念的有效性，通過研究1開發(fā)團隊群體性組織偏差行為量表，并對其信度和效度進行檢驗，分析結果支持該構念的有效性；通過研究2對團隊群體性組織偏差行為的產(chǎn)生機制進行檢驗，數(shù)據(jù)分析結果驗證了假設，即非道德型領導引發(fā)團隊的道德疏離從而導致團隊群體性組織偏差行為，這一中介機制受到團隊權力距離氛圍的調(diào)節(jié)。

表4 被調(diào)節(jié)的中介效應檢驗結果Table 4 Results of Moderated Mediation Tests

注：+1SD為權力距離氛圍水平均值加一個標準差(0.541)，-1SD為權力距離氛圍水平均值減去一個標準差(-0.541)；由于在分析中對非道德型領導和權力距離氛圍進行了標準化處理，故其均值為0。

圖1 權力距離氛圍在非道德型領導影響團隊道德疏離上的調(diào)節(jié)效應Figure 1 Moderating Effect of Power Distance Climate on the Relationship between Unethical Leadership and Moral Disengagement

首先，通過與團隊聚合性組織偏差行為的比較，本研究進一步闡明團隊群體性組織偏差行為的內(nèi)涵。團隊群體性組織偏差行為是一種真正團隊層面意義上的行為，它是被整個團隊執(zhí)行或認可的團隊行為，這種行為是為了維護整個團隊的利益，但違反組織的行為規(guī)范，有損組織或組織內(nèi)其他團隊的利益。這種群體參與的特性使團隊群體性組織偏差行為對組織非常有害，但卻又難于發(fā)現(xiàn)或管控。針對這一新構念，本研究發(fā)展并驗證了相應的兩維度團隊層面量表，表明該構念的有效性，因此，可以進一步應用于未來的研究。

其次，本研究基于社會學習理論，提出非道德型領導通過團隊道德疏離導致團隊群體性組織偏差行為的中介機制。這不僅有助于我們認識團隊群體性組織偏差行為產(chǎn)生的原因，而且對(非)道德型領導領域的研究也具有一定的貢獻。近年的研究表明，(非)道德型領導對員工的很多個體結果變量具有顯著影響，但其對團隊結果的影響卻少有涉及[33]。數(shù)據(jù)分析結果表明，即使控制了組織控制系統(tǒng)的作用，這一中介作用仍然顯著。這一結果提示我們需要特別注意團隊領導的影響，即使組織對偏差行為在制度上進行控制，仍然會由于非道德型領導的影響使整個團隊產(chǎn)生道德疏離，進而產(chǎn)生團隊群體性組織偏差行為。因此，本研究進一步將(非)道德型領導的研究拓展到團隊層面。

最后，本研究提出了上述中介作用的一個邊界條件，對團隊群體性組織偏差行為的形成有了更進一步的理解。本研究發(fā)現(xiàn)，團隊中的權力距離氛圍強化了非道德型領導對團隊群體性組織偏差行為的作用。這表明，當團隊成員普遍認可高權力距離時，非道德型領導在塑造下屬的道德判斷力和行為方面更有影響力。

本研究結果對管理者同樣具有積極的借鑒意義。首先，揭示了團隊會以群體形式實施組織偏差行為。有研究認為華人企業(yè)中的員工更偏好組織導向的偏差行為[34]，然而這種行為仍舊是停留在個體層面?？紤]到團隊工作在當前企業(yè)中的廣泛應用，群體性組織偏差行為對組織的危害性比員工個人的組織導向的偏差行為更為嚴重，因此需要引起管理者的重視。此外，本研究為了檢驗該構念的有效性而開發(fā)的群體性組織偏差行為量表，有助于管理者發(fā)現(xiàn)和評估本企業(yè)各團隊參與該偏差行為的程度。其次，對管理層來說，更重要的是了解如何防止此種行為的發(fā)生。本研究結果表明，組織需要培養(yǎng)一批道德型領導開展團隊工作。而在中國這樣權力距離較高的地方，企業(yè)需要特別注意和防范群體性組織偏差行為的發(fā)生。如果團隊中缺少一個道德型領導水平高的領導，團隊非常容易陷入道德疏離并引發(fā)群體性組織偏差行為。

本研究也存在一些局限性，亟待在未來的研究中進一步改善。①本研究聚焦于團隊群體性組織偏差行為的形成，沒有進一步探索它的后果。為了明確該行為對企業(yè)管理的影響，未來的研究應進一步檢驗團隊群體性組織偏差行為對團隊成員個人、整個團隊和組織的危害性。②雖然本研究提出團隊群體性組織偏差行為的兩個維度，但并沒有討論不同維度可能具有不同的形成機制和作用機制。數(shù)據(jù)分析結果表明，假設中所描述的關系在兩個維度及整體團隊群體性組織偏差行為上的檢驗結果相似。這表明非道德型領導可能是引發(fā)不同的團隊群體性組織偏差行為的共同原因，而未來的研究需要進一步探索不同的前因變量分別影響這兩個不同的維度。例如，團隊之間競爭的程度可能對本團隊針對其他團隊的群體性組織偏差行為有影響，這是因為當團隊面臨來自其他團隊的競爭壓力(如銷售表現(xiàn))時，為了更好地在競爭中脫穎而出，可能會對其他團隊施行偏差行為以阻礙其他團隊的工作，而為本團隊謀取更多利益。③ 除了團隊權力距離氛圍外，未來的研究可進一步探索團隊群體性組織偏差行為形成機制的邊界條件。例如，由于集體主義文化價值觀強調(diào)集體利益，如果團隊成員的集體主義傾向比較強烈，那么他們對團隊的認同就有可能超過對組織和其他團隊的認同，在這種情況下，集體主義傾向較強的團隊可能更容易相信參與團隊群體性組織偏差行為是符合集體利益的。④還需要進一步探討團隊權力距離氛圍在團隊群體性組織偏差行為形成機制中的作用，特別是與非道德型領導之間的關系。研究2的結果顯示，團隊權力距離氛圍與非道德型領導、團隊道德疏離和團隊群體性組織偏差行為存在顯著的負相關。然而，本研究進一步檢驗被調(diào)節(jié)的中介效應結果發(fā)現(xiàn)，團隊權力距離氛圍對團隊群體性組織偏差行為沒有顯著的主效應(b=0.057，不顯著)，而對團隊道德疏離有顯著的促進作用(b=0.711,p<0.001)。因此，本研究推測團隊權力距離氛圍與團隊道德疏離和團隊群體性組織偏差行為之間的負相關，可能是由于團隊權力距離氛圍與非道德型領導之間存在較高的負相關，而將這種負相關傳遞到團隊權力距離氛圍與團隊道德疏離和團隊群體性組織偏差行為的相關關系上，這需要將來的研究進一步確認。

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附錄研究中所使用的量表

團隊群體性組織偏差行為量表

(1)團隊工作拖拉或不按質(zhì)量完成工作任務

(2)團隊做事只求本團隊的短期結果，無視企業(yè)長期利益

(3)團隊對待工作可以不做就不做，可以少做就少做

(4)團隊在年底故意花盡所有預算

(5)團隊故意為其他團隊的工作設置障礙

(6)為了降低團隊的工作量或工作難度而給其他部門提出過分要求

(7)團隊用違規(guī)的方式與其他團隊競爭工作業(yè)績

(8)團隊向上級領導詆毀其他團隊

(9)團隊為了自身利益而損害其他團隊利益

(10)團隊不顧公司利益，與其他團隊爭奪公司資源

(非)道德型領導量表

(1)他的個人生活符合道德

(2)他看重“取之有道”，而不只是根據(jù)結果評判是否成功

(3)他愿意聽取下屬的意見

(4)當下屬違反道德準則時，他會訓導下屬

(5)他做的決策公平公正

(6)他值得信任

(7)他會跟下屬討論商業(yè)倫理或道德觀

(8)他以身作則，展示了怎樣用道德上正確的方式做事

(9)他處處為下屬員工的利益考慮

(10)當做決策時，他會考慮“做什么才是正確的”

團隊道德疏離量表

(1)取笑同事并不會真正地傷害他們

(2)為了使同事免于麻煩，說謊也是可以的

(3)對上司說小謊是可以的，因為這不會帶來什么傷害

(4)工作中有人受到不當?shù)膶Υ?，通常都是他們所做的一些事招致?/p>

(5)做事偷工減料只不過是耍點工作手段而已

(6)拿走幾件辦公用品是可以的，并沒有像拿貴重物品那么嚴重

(7)在背后議論別人只不過是職場生存之道的一部分

(8)當想到其他人可能從公司偷竊東西時，就覺得不努力工作不能算什么大問題

(9)如果有人表現(xiàn)得像個“寄生蟲”，那對待他們差一點也沒關系

(10)如果工作條件很差，那就不應該抱怨員工的表現(xiàn)不好

(11)如果有人是被迫去做一些事情，那他們就不應該受到譴責

(12)一個令人討厭的人就不配受到禮遇

(13)從工作中拿一些財物，其性質(zhì)與借是一樣的

(14)如果整個團隊出了麻煩，不應該責備那些不重要的角色

(15)對一個好像沒有任何感情似的人，受到別人的冷遇也是理所當然

權力距離量表

(1)主管做決策時應適當征求下屬意見

(2)即使高層管理人員已做出決策，員工也可以保留意見

(3)下屬可以對上級表示不同意見

(4)在做出決策之前主管應該征求下屬的意見

(5)下屬參與管理并不意味著主管將喪失權力

(6)在與工作有關的事情上主管有權要求下屬服從命令

組織控制系統(tǒng)量表

(1)我們公司依靠業(yè)務守則向員工說明什么行為是合宜的

(2)我們的業(yè)務守則告訴員工什么行為是禁止的

(3)公司告訴員工哪些風險需要避免

(4)員工都清楚公司的業(yè)務守則

TheFormationofGroupCollectiveOrganizationalDeviance

MA Yuexian1，YAN Ming2，HUANG Guohua3

1 Department of Labor Economy and Human Resource Management, Guangdong University of Finance, Guangzhou 510275, China 2 Lingnan College, Sun Yat-sen University, Guangzhou 510275, China 3 School of Business, Hong Kong Baptist University, Hong Kong 999077, China

While workplace deviance has been extensively studied in the literature, it has predominately been studied as an individual-level phenomenon in the past. Understandably, when a whole group engages in organizational deviance(OD), the consequences can be even more serious to the organization compared with individual OD. The central thesis of the present study is to examine OD at group level. We study a type of group behaviors that are collectively conducted or endorsed by the whole group, performed for the immediate interests of the group and are detrimental to the organization, which we label as group collective OD. To study why groups would engage in deviant behaviors collectively, we look at the role of group leaders, in particular, unethical leadership of the group. Considering the nature of the group collective OD, we propose that leaders should play a very critical role in determining whether the collective OD can be formed in groups. In explaining the effects of unethical leadership on group collective OD, we suggest that the psychological process of group compliance to the deviant behaviors can be explained by the mediating role of moral disengagement. We conducted two studies to verify our arguments. In study 1, we developed a measure of group collective OD and assess its validity before we used it for hypotheses testing. In study 2, we used a longitudinal survey with two waves of data collection from 218 team leaders and 806 of their corresponding subordinates according to the staff lists of 12 companies in China. The results of the two studies supported our arguments that unethical leaders are likely to increase the extent to which members morally disengage, which in turn results in collective OD. The effects of unethical leadership on group moral disengagement and consequently group collective OD are conditioned on the level of power distance of the group members. In groups where members all have a high belief in power distance, the effects are stronger because members tend to accept leader′s influence more easily than their low power distance counterparts. This study made two primary contributions to the literature. First, we examine a type of group level organizational deviant behavior, i.e. group collective OD, which has not been studied previously. We develop a measure for it and examine its construct validity. Second, we develop a model that relates unethical leadership to group collective OD through the group psychological process of moral disengagement and also examine the situational role of group power distance climate on such effects.

organizational deviance；group collective organizational deviance；unethical leadership；group moral disengagement；group power distance climate

Date:August 4th, 2015

DateFebruary 28th, 2016

FundedProjectSupported by the National Natural Science Foundation of China(71302103)

Biography:MA Yuexian is an associate professor in the Guangdong University of Finance. Her research interest includes human resource management and organizational behavior. Her representative paper titled “HRM problems and solutions of private monomer hotel: take Guangdong H hotel as an example” was published in theJournalofHuizhouUniversity(Issue 2, 2013). E-mail: 1574287941@qq.com YAN Ming, doctor in management, is an associate professor in the Lingnan College at Sun Yat-sen University. His research interests include leadership and organizational socialization. His representative paper titled “A social network perspective on relationship management in the human resource outsourcing network: examining the moderating impact of HR task interdependence” was published in theHumanResourceManagement(Issue 4, 2013). E-mail: yanming3@mail.sysu.edu.cn HUANG Guohua, doctor in management, is an associate professor in the School of Business at Hong Kong Baptist University. Her research interest includes organizational behavior. Her representative paper titled “Reducing job insecurity and increasing performance ratings: does impression management matter?” was published in theJournalofAppliedPsychology(Issue 5, 2013). E-mail: mnhgh@hkbu.edu.hk

F272.9

A

10.3969/j.issn.1672-0334.2016.03.006

1672-0334(2016)03-0059-12

2015-08-04修返日期2016-02-28

國家自然科學基金(71302103)

馬粵嫻，廣東金融學院副教授，研究方向為人力資源管理和組織行為學等，代表性學術成果為“民營單體星級酒店人力資源管理存在的問題及對策：以廣東H酒店為例”，發(fā)表在2013年第2期《惠州學院學報(社會科學版)》，E-mail：1574287941@qq.com 嚴鳴，管理學博士，中山大學嶺南學院副教授，研究方向為領導行為和組織社會化等，代表性學術成果為“A social network perspective on relationship management in the human resource outsourcing network: examining the moderating impact of HR task interdependence”，發(fā)表在2013年第4期《Human Resource Management》，E-mail：yanming3@mail.sysu.edu.cn 黃國華，管理學博士，香港浸會大學商學院副教授，研究方向為組織行為學等，代表性學術成果為“Reducing job insecurity and increasing performance ratings: does impression management matter?”，發(fā)表在2013年第5期《Journal of Applied Psychology》，E-mail：mnhgh@hkbu.edu.hk