摘 要：現(xiàn)今，隨著經(jīng)濟全球化的不斷深入和加快，使越來越多的企業(yè)面臨著前所未有的日益加劇的市場競爭壓力。其中一方面要與國內(nèi)同類企業(yè)相互競爭，另一方面還要與國際跨國公司角逐，爭奪目標市場。特別是2008年的全球經(jīng)濟危機，使越來越多的企業(yè)面臨著前所未有的日益加劇的市場競爭壓力。本文以X企業(yè)為例，主要是就X企業(yè)員工激勵問題進行深入分析和研究，并且提出相應的解決措施來進一步緩解X企業(yè)的人力資源管理問題。

關鍵詞：員工；激勵；企業(yè)

一、X企業(yè)員工激勵管理現(xiàn)狀分析

1.薪酬福利

X企業(yè)員工的工資收入分為3個部分。即工資=基本工資+崗位責任工資+績效。

基本工資受到很多因素的影響，如員工學歷水平、參加工作時間（即工齡）以及職稱等相關因素。它的標準一般情況下是參考當?shù)氐慕?jīng)濟水平和生活水平，以勞動部門制定的最低工資為最低標準，主要是為了保證員工基本生活所需，按月發(fā)放。一般情況下，高學歷高職稱工齡較老的老員工應比低學歷低職稱的新員工的基本工資要高。

崗位責任工資則取決于員工擔任不同崗位承擔不同責任，一般情況下，崗位越重要責任越重大，相應的崗位責任工資就越高。

績效工資是跟據(jù)員工對公司做出的貢獻分配的薪水。對公司的貢獻越大，績效工資越高。當然績效工資和公司當年的效益也是息息相關的。

績效工資與工資其他的兩個組成部分相比，它的彈性取決于員工的業(yè)績，更能夠體現(xiàn)一個員工對工作做出的貢獻，也能夠明顯地對員工產(chǎn)生正激勵。由分析X企業(yè)對員工的現(xiàn)有工資結構，可以得出結論：現(xiàn)在X企業(yè)的員工報酬體系相對比較合理，工資結構有層次也稍有重點，但是也還是有明顯的不足的。例如在總工資中，固定收入（包括基本工資和崗位責任工資）比重較高，相應的，以業(yè)績?yōu)閷虻目冃ЧべY比重就占的小得多。這種工資結構很容易降低員工對工作的熱情，激勵作用十分有限。同時這種薪酬體系也更僵硬、缺少變通，對于一部分業(yè)績較好的員工來講，會給他們一種業(yè)績差的人在跟著他們吃大鍋飯的感覺。

2.職業(yè)培訓

X企業(yè)的培訓的主要負責部門是運營部，人力資源部只是做到了一種輔助的功能，主要針對的培訓目標：公司中高級管理人員、技術人員、主要員工以及新入職員工的培訓。基本上都是結合公司自身的經(jīng)營方式、管理需求、產(chǎn)品結構調(diào)整以及員工素質(zhì)培養(yǎng)等作為主要的培訓目標。

X企業(yè)現(xiàn)有的培訓基本上都是由運營經(jīng)理直接進行制定和管理，主要是對員工進行技術上和實際工作操作上的培訓，從目前X企業(yè)所制定的培訓內(nèi)容看，基本上都是員工必須要掌握的業(yè)務技能培訓課程、溝通技能培訓課程以及基礎管理的培訓課程。培訓課程一般情況下都是針對新員工的入職培訓、公司中高級管理人員、技術人員以及在未來的工作過程中還會相對增加一定的跟進培訓，而且在新員工入職培訓中基本上都是由人力資源經(jīng)理來制定相關的培訓內(nèi)容，未來工作中的跟進培訓則是由運營經(jīng)理來進行負責。

從X企業(yè)現(xiàn)有的培訓管理中可以看到其中存在著許多的不足。比較嚴重的問題出現(xiàn)在培訓模式較為的單一，主要是效仿國外的培訓模式，但是其中缺少創(chuàng)新性。員工培訓的質(zhì)量是影響員工工作質(zhì)量的重要因素之一，X企業(yè)現(xiàn)有的培訓體系并不利于其長遠的發(fā)展，長此以往，X企業(yè)的效益難以有大的提升。

二、X企業(yè)員工激勵存在的問題

1.激勵方式過于單一

目前，X企業(yè)采取的激勵機制主要由經(jīng)濟性薪酬激勵組成，如：崗位工資、績效工資和福利等，總的來說這種激勵結構較為單一，其中崗位工資最份額最大的，福利比重最小，這種激勵不能很好的滿足員工的需求。同時，這種激勵機制在實際運用的過程中十分的僵硬，針對不同的員工并沒有實施科學化的員工激勵機制，在方式的選擇上缺乏多元化的發(fā)展，并且缺乏發(fā)展彈性，對于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和進步效果不大，還會導致很多的員工對單一化的激勵機制產(chǎn)生反感情緒。

2.忽視人力資源開發(fā)

X企業(yè)在進行管理的過程中片面的重視追求經(jīng)濟利益的發(fā)展，而忽視了對企業(yè)內(nèi)部人力資源的科學化管理，對于員工的人力資源管理問題認知不足，同時針對不同的員工沒有形成個性化的員工發(fā)展路線，在針對不同類型的員工的進行的職業(yè)規(guī)劃過程中缺乏科學性和合理性，并且對于員工的未來發(fā)展并沒有為員工提供必要的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)培訓、再教育的機會，導致員工個人能力發(fā)展停滯不前。

3.片面重視短期激勵，忽視長期的激勵效果

在傳統(tǒng)的企業(yè)機制發(fā)展管理發(fā)展體系中，工資的主要是作為企業(yè)對員工的勞動補償，在X企業(yè)的管理體系中的激勵管理發(fā)展僅僅停留在對員工目前的補償層次上，對于企業(yè)內(nèi)部員工的長期利益以及發(fā)展并沒有重視和關注。這就會導致員工對X企業(yè)的歸屬感會逐漸的消失，很有可能會跳槽，造成企業(yè)優(yōu)秀員工流失率進一步增加。因此，X企業(yè)的短期激勵制度，會讓員工產(chǎn)生不安全的心理，工作積極性進一步下降，如果企業(yè)采用長期激勵機制，將有助于員工在工作時有一種為自己工作的心態(tài)，在面對外來企業(yè)的高薪聘請時，也不一定會選擇跳槽，進一步減少因為優(yōu)秀員工流失所帶來的經(jīng)濟損失。

三、解決員工激勵問題的措施分析

1.拓寬現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部員工激勵方式

為了應對X企業(yè)單一化的激勵發(fā)展這一問題，企業(yè)應該積極的拓展多種員工激勵方式，通過科學化的激勵機制的實施來滿足不同層次的員工的實際激勵需求，針對物質(zhì)型需求的員工實施物質(zhì)獎勵機制；通過物質(zhì)獎勵來提高其工作積極性；針對有發(fā)展需求的員工為其提供相關的專業(yè)培訓和教育機會，為其發(fā)展創(chuàng)造基礎條件；針對其他追求的員工，則需要實施相應的激勵機制來滿足其個性化的發(fā)展需求，爭取為員工創(chuàng)造更好的發(fā)展環(huán)境的同時促進X企業(yè)的健康、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。

2.重視對企業(yè)人力資源開發(fā)

X企業(yè)應了解到員工的實際需求，并根據(jù)員工需求而制定相應的員工激勵機制，從而滿足員工，激勵員工。X企業(yè)的激勵結構應將短期激勵機制與長期激勵機制相結合進行發(fā)展，同時在注重對員工的經(jīng)濟激勵的同時給予非經(jīng)濟性激勵。由于處于不同的崗位的員工的需求往往是不同的，應針對不同崗位制定不同的激勵機制管理，對于注重經(jīng)濟薪酬的，多給予工資、獎金；而注重工作環(huán)境、領導認可、自我提升等，X企業(yè)應給予一定的精神滿足；而注重自身職業(yè)忠誠度的員工，應加強X企業(yè)的文化建設，同時進行長期的薪酬激勵，如員工持股等創(chuàng)新發(fā)展模式。將企業(yè)人力資源開發(fā)作為企業(yè)發(fā)展和管理中的重要組成部分，并且制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略進行進一步的實施。

3.短期激勵和長期激勵相結合

首先，X企業(yè)要塑造企業(yè)內(nèi)部的文化價值和文化氛圍，形成創(chuàng)新型的管理方式和管理手段，這樣能夠進一步培養(yǎng)員工對于X企業(yè)的忠誠度和認知度，并且樹立為企業(yè)服務的發(fā)展目標。

其次是要針對不同性質(zhì)的員工進行個性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，根據(jù)員工的特性進行不同層次的再教育和專業(yè)培訓。

再次要對員工的定位更加的精確化發(fā)展，重視長期激勵和短期激勵相結合，在短期的激勵基礎上用長期激勵的方式進行不斷的鼓勵和支持，激勵員工進行長期的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并且要幫助員工樹立發(fā)展目標，并且企業(yè)要通過一定的方式以及相關資源的支持幫助其實現(xiàn)發(fā)展目標。這樣企業(yè)才能給有效的實現(xiàn)長期激勵的發(fā)展目標。

最后是要重視員工的專業(yè)能力的培訓問題以及鼓勵員工進行自我價值的提升，實現(xiàn)X企業(yè)專業(yè)化能力的提升，促進X企業(yè)的深化發(fā)展和進步。

四、結語

現(xiàn)今，由于X企業(yè)片面的重視經(jīng)濟利潤的獲取，忽略了對員工的培養(yǎng)和激勵問題，或者是激勵不得當，導致很多的優(yōu)秀員工紛紛跳槽，嚴重影響著X企業(yè)的發(fā)展和進步。本文針對X企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題進行深入的分析和研究，并且提出相應的解決措施。為實現(xiàn)我國企業(yè)的發(fā)展目標以及進一步拓展企業(yè)的內(nèi)部員工激勵機制做出努力。

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作者簡介：王穎（1987.02- ），女，漢族，籍貫：青海省西寧市，畢業(yè)學校：南京農(nóng)業(yè)大學，本科，研究方向：人力資源