丹·龐蒂弗拉克特（Dan+Pontefract）

有太多領(lǐng)導者總是在強調(diào)“事半功倍”，正是這種急功近利的思維不斷阻擋領(lǐng)導力這棵大樹的生根發(fā)芽。我們可以從信任、納入、共情、培養(yǎng)、溝通五方面出發(fā)，“養(yǎng)成”自己的領(lǐng)導力。

沃倫·本尼斯（Warren Bennis）曾說過：“關(guān)于領(lǐng)導力最危險的一個認識誤區(qū)就是，所有領(lǐng)導者都是天生的，領(lǐng)導能力由基因決定。這純屬謬論，事實恰恰相反。領(lǐng)導者并非天生，而是靠后天塑造出來的?！?/p>

如果用樹來比喻一種作為基礎(chǔ)的領(lǐng)導力模型，那會是什么樣子？任何一棵樹的三大關(guān)鍵部分都是：樹根、樹干、枝葉。其中，領(lǐng)導力屬性及行為的排列關(guān)系大致是這樣的：

讓我們先來掘土三分，重點研究一下如何“養(yǎng)成”。

決定基調(diào)的“養(yǎng)成”屬性

樹根的作用是確保穩(wěn)定、生長和融入樹林，相當于樹干和枝葉的營養(yǎng)供應(yīng)系統(tǒng)。從領(lǐng)導力的角度來看，沒有根部，就沒有生長、革新或改善結(jié)果的可能。所謂的養(yǎng)成屬性，就是那些確定了一名領(lǐng)導者基調(diào)的行為，促使其能夠做出投入、貫通的領(lǐng)導決策，與員工、組織、客戶和團體保持接觸。

回想一下寶潔公司（Proctor & Gamble）首席執(zhí)行官兼總裁阿蘭·喬治·拉弗雷（A.G. Lafley）的事跡吧。他為寶潔公司逐漸灌輸了一種領(lǐng)導行為氣質(zhì)，確保其根基能夠為整個生態(tài)系統(tǒng)的其余部分提供養(yǎng)料。他認為：“寶潔所有人員的共同意愿，就是保持開放的心態(tài)，認真對待新的想法，無論這種想法源自何人，建立起一張真正開放的全面創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，能夠搶先將最有意思的思想者和最佳的產(chǎn)品聯(lián)系起來并‘自豪地重新詮釋?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2016/12/12/xsgl201611xsgl20161126-1-l.jpg" style="">

然而，世界上有太多的領(lǐng)導者（以及相應(yīng)的領(lǐng)導力屬性及行為）總是在不斷強調(diào)“事半功倍”。正是這種急功近利、目光短淺的思維方式一次又一次地阻擋著枝葉的發(fā)芽生長。

“養(yǎng)成”的五種行為

我認為，構(gòu)成領(lǐng)導力這棵大樹根部（養(yǎng)成屬性）的行為有五種：信任、納入、共情、培養(yǎng)、溝通。

信任

無論是成功還是失誤，領(lǐng)導者都必須塑造出一種環(huán)境，確保團隊內(nèi)的所有成員（直接或間接的）都能獲得一種安全感，不僅是在工作期間，也包括擺脫那些工作的時候。

這些成員必須足夠信任自己的領(lǐng)導者，可以與他討論任何流程或情境的任何環(huán)節(jié)。領(lǐng)導者也必須為自己塑造出一種形象，允許任何人對自己提出問題，不分時間，不論話題。信任的表現(xiàn)是任何一名領(lǐng)導者發(fā)揮作用的基礎(chǔ)。

納入

所謂納入，就是邀請他人參與制訂決策并采取行動參與。在組織內(nèi)部，納入是一種有意識的社會融合行為。杰克·韋爾奇（Jack Welch）創(chuàng)造了那些“與杰克共進早餐”的機會，這些早餐時光在整個通用電氣（General Electric）內(nèi)部都有一種傳奇色彩，因為它們同時為員工和杰克雙方提供了向彼此請教的機會。這種做法正是納入屬性的完美體現(xiàn)。

共情

作為一名領(lǐng)導者，如果你有能力讓自己在任何情況下都能設(shè)身處地地理解他人的處境，那么你所展現(xiàn)出的這種屬性就是共情。遺憾的是，這是五種養(yǎng)成屬性中最容易遭到忽視、誤解和罕見利用的一種。

如果有更多的領(lǐng)導者能夠做到對他們團隊成員共情，職場氛圍將會變得更加快樂。創(chuàng)新領(lǐng)導力中心（Center for Creative Leadership，簡稱CCL）曾經(jīng)發(fā)布過一份報告，分析了來自38個國家的6371名領(lǐng)導者的數(shù)據(jù)。該中心發(fā)現(xiàn)：“共情與工作績效呈正相關(guān)。對于直接報告表現(xiàn)出更多共情心的經(jīng)理，從他們的上級那里得到的工作績效評價更高?！?/p>

培養(yǎng)

在IBM于2010年對全球的700名首席人力資源官（CHRO）進行的一次問卷調(diào)查中，研究人員發(fā)現(xiàn)，組織未來面臨的最為關(guān)鍵的一個議題，就是培養(yǎng)未來領(lǐng)導者的能力。其核心在于，培養(yǎng)領(lǐng)導力屬性與識別團隊中既有的人才有關(guān)。

作為一名領(lǐng)導者，你如何能夠成功地判斷出你的人才層次，并采取必要步驟培養(yǎng)手下，便是其中的關(guān)鍵所在。若要成為一名具有培養(yǎng)能力的領(lǐng)導者，你必須持續(xù)留意著能夠在各方面提升團隊的機會。

溝通

若要成為一名具有溝通能力的領(lǐng)導者，我們應(yīng)該回想一下飛行總指揮金·克蘭茲（Gene Kranz）的事跡，他曾在美國宇航局（NASA）任職數(shù)十年，是個十分機靈的人，能夠在說服他人、清晰表達和解釋的同時，傾聽他人講話，展現(xiàn)同情，表達自己的感受。他充分運用了一種既耿直又善良的領(lǐng)導方式，是能夠充分理解溝通屬性的領(lǐng)導者的完美代表。在吉姆·柯林斯著名的《基業(yè)長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個共同點：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”……

這些特質(zhì)固然都是擁有溝通能力的關(guān)鍵素質(zhì)所在，但一名領(lǐng)導者還必須具有說服力，感性、率直，并且是一名真正的傾聽者。

這些養(yǎng)成屬性推動著領(lǐng)導者與其團隊之間的關(guān)系建設(shè)和理解，無論其團隊規(guī)模的大小。他們提供著養(yǎng)分和基礎(chǔ)，幫助一棵樹苗不斷成長并達到新的高度；讓領(lǐng)導者更富人性，讓整個組織具有合作精神。