Alexander+Kandybin

假如你管理著一家在行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的大型企業(yè)，有一天，突然出現(xiàn)了一款新產(chǎn)品或服務(wù)威脅到你的生存。這種新的業(yè)務(wù)模式或產(chǎn)品會(huì)引發(fā)市場錯(cuò)位競爭。

此時(shí)作為在位企業(yè)，你不得不面對(duì)這樣一個(gè)極具挑戰(zhàn)性的問題：是要效仿新進(jìn)企業(yè)的所作所為，還是加倍投入現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)？

首先，你要剖析競爭威脅。了解新創(chuàng)企業(yè)競爭威脅的關(guān)鍵，是剖析其攪動(dòng)市場格局所采用的創(chuàng)新方式。

錯(cuò)位競爭策略是企業(yè)避開競爭對(duì)手的市場優(yōu)勢，以己之長擊彼之短而確立相對(duì)優(yōu)勢競爭地位的一種競爭策略。錯(cuò)位競爭策略，用于企業(yè)目標(biāo)市場競爭中，完全符合產(chǎn)品流向的規(guī)律性。國內(nèi)外許多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，錯(cuò)位競爭策略用得恰當(dāng)，不僅可以“順推”得勢，而且可以“逆轉(zhuǎn)“取勢，為企業(yè)贏得良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。

順“錯(cuò)位”定位。企業(yè)憑借自己的實(shí)力地位，選擇競爭對(duì)手弱于自己的目標(biāo)市場，進(jìn)行滲透和擴(kuò)展。每一個(gè)企業(yè)，無論其規(guī)模大小、實(shí)力強(qiáng)弱，都有其優(yōu)勢與劣勢、強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)，其優(yōu)與劣、強(qiáng)與弱都是相對(duì)的。順“錯(cuò)位”定位的特點(diǎn)，就是以己之長攻彼之短。日本汽車因在國際場上居領(lǐng)先地位，就主攻美國和歐洲的高層次市場。而韓國在汽車技術(shù)上不如日本，難以在歐美高層次市場與日本汽車競爭，就采用順“錯(cuò)位”競爭策略，憑借價(jià)格優(yōu)勢主攻亞洲中低層次市場，并都取得了成功。

逆“錯(cuò)位”定位。與順“錯(cuò)位”相反，逆“錯(cuò)位”定位是以弱勢企業(yè)選擇強(qiáng)勢企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)加以攻擊，取得市場競爭優(yōu)勢。一個(gè)實(shí)力不強(qiáng)的地區(qū)或企業(yè)，經(jīng)過細(xì)致的市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)實(shí)力強(qiáng)于自己的地區(qū)或企業(yè)的某個(gè)弱點(diǎn)，可以集中力量進(jìn)行攻擊，變總體劣勢為個(gè)體優(yōu)勢而占領(lǐng)市場。上海廣州等高層次市場較注意生產(chǎn)高檔次的產(chǎn)品，而忽視高層次市場中也需要的低檔次產(chǎn)品，這時(shí)，那些實(shí)力不強(qiáng)的企業(yè)生產(chǎn)一些低檔次產(chǎn)品，就可能巧占市場優(yōu)勢。專業(yè)市場，他們采取選擇大廠不能生產(chǎn)，小廠又不愿生產(chǎn)的低檔小商品進(jìn)行生產(chǎn)和經(jīng)營，竟順利地將產(chǎn)品打入上海、廣州、北京等大城市市場。

如圖所示，在產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)格與功能對(duì)應(yīng)的曲線中，藍(lán)色曲線代表在位企業(yè)，可提供大量價(jià)格與功能相對(duì)應(yīng)的差異化產(chǎn)品與服務(wù)并盈利，但無法提供所有可能的產(chǎn)品與服務(wù)，即無法占據(jù)整個(gè)曲線圖。由技術(shù)能力所決定的紅色曲線則代表擁有新技術(shù)的新創(chuàng)企業(yè)。新創(chuàng)企業(yè)都是首先借助其曲線上的某一個(gè)點(diǎn)打入市場，然后通過價(jià)格與功能的各種整合，吸引消費(fèi)者，拓展市場。

在位企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是找到新創(chuàng)企業(yè)搶占市場的突破口：是價(jià)格較低、功能較少的低端市場受到忽視、或是消費(fèi)者需求未得到滿足而被攻破，還是頂配產(chǎn)品與服務(wù)不足以滿足高端市場需求而受到擠壓？抑或是新創(chuàng)企業(yè)以相同的價(jià)格提供了更多的功能？

無論是先從何處突破進(jìn)入市場，錯(cuò)位競爭都不是簡單地向現(xiàn)有市場延伸，而是在價(jià)格與功能方面進(jìn)行了全新定位。新進(jìn)企業(yè)會(huì)通過多種方式持續(xù)開發(fā)競爭性功能。隨著技術(shù)的發(fā)展，會(huì)不斷出現(xiàn)功能更佳的產(chǎn)品。消費(fèi)者通常也會(huì)涌向自認(rèn)為價(jià)值（效用）更大的產(chǎn)品。

最終，社會(huì)因素可能會(huì)促使新產(chǎn)品或服務(wù)做出一些調(diào)整。這些因素可能源于法律法規(guī)考慮，也可能源于文化影響等，但新創(chuàng)企業(yè)終究會(huì)被視為諸如改善環(huán)境或提高生活水平的推動(dòng)者。作為在位企業(yè)，需要采取可以優(yōu)化功能，降低價(jià)格的策略，以應(yīng)對(duì)新進(jìn)企業(yè)帶來的競爭威脅。接下來，有四種戰(zhàn)略可以選擇：

戰(zhàn)略1：直面威脅

直面威脅戰(zhàn)略是改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品與服務(wù)，保住現(xiàn)有消費(fèi)者，并繼續(xù)拓展市場份額。當(dāng)面臨來自所有方向的錯(cuò)位競爭威脅時(shí)，這是最有效的應(yīng)對(duì)方式。當(dāng)然，在位企業(yè)通常不愿通過推出性能較低，價(jià)格低廉的產(chǎn)品來對(duì)戰(zhàn)尚未搶奪其主要消費(fèi)群體的新進(jìn)企業(yè)。然而，該戰(zhàn)略可以自下而上發(fā)揮作用。

既有企業(yè)需要開發(fā)一條完全有別于其核心產(chǎn)品線的產(chǎn)品或服務(wù)線，并創(chuàng)建獨(dú)立部門與核心產(chǎn)品部門形成競爭局面。當(dāng)錯(cuò)位競爭始于中端或較高端市場時(shí)，既有企業(yè)必須提升其核心產(chǎn)品線，以保持競爭力。

例如，面臨電動(dòng)汽車錯(cuò)位競爭的汽車行業(yè)。2016年，當(dāng)特斯拉開始接受售價(jià)3.5萬美元的Model 3訂單時(shí)，第一周訂單量便突破了32.5萬輛，訂單總價(jià)值接近140億美元。特斯拉的市場價(jià)值現(xiàn)已逼近通用汽車。但該戰(zhàn)場絕非僅特斯拉一家勁敵。尼桑、本田、起亞、菲亞特、雪佛蘭、寶馬等傳統(tǒng)汽車廠商，都在奮力搶占電動(dòng)車市場，價(jià)格區(qū)間也高低不等。

戰(zhàn)略2：吸納威脅

面對(duì)錯(cuò)位競爭，一種有效的應(yīng)對(duì)方式便是將新創(chuàng)企業(yè)拉到自己的陣營中——通過并購或風(fēng)險(xiǎn)投資直接掌控新創(chuàng)企業(yè)。吸納戰(zhàn)略可用于應(yīng)對(duì)任何方向發(fā)起的進(jìn)攻，但需要具備非常高的水平：需要具備并購后的整合能力、合作能力以及敏銳的風(fēng)投能力。

促成并購時(shí)，既有企業(yè)必須力挺新業(yè)務(wù)，并為其成功發(fā)展鋪平道路。如果收購一家新創(chuàng)企業(yè)只是為了消除威脅則是一種勞民傷財(cái)?shù)淖龇ǎ瑫?huì)導(dǎo)致更多的新創(chuàng)企業(yè)出現(xiàn)。

Facebook便是一個(gè)靈活玩轉(zhuǎn)收購，有效吸納威脅的案例。2014年，臉譜斥資190億美元收購聊天應(yīng)用程序WhatsApp。當(dāng)時(shí)WhatsApp用戶已經(jīng)達(dá)到了4億多，包括出生于數(shù)字時(shí)代的Z時(shí)代消費(fèi)者，他們更喜歡即時(shí)聊天，而不是在臉譜這樣的網(wǎng)站上發(fā)帖子。臉譜的這一舉措不負(fù)其所望，如今其股價(jià)已翻番，而且從收購協(xié)議簽訂后，WhatsApp用戶也在持續(xù)穩(wěn)步增長。

數(shù)字化營銷行業(yè)中，顛覆性企業(yè)不斷涌現(xiàn)，而且大多始于低端錯(cuò)位競爭。新創(chuàng)企業(yè)憑借數(shù)據(jù)分析軟件為潛在消費(fèi)者提供了各種應(yīng)用功能，并可在正確的時(shí)間，通過最佳渠道，為其推送最實(shí)用的服務(wù)。這徹底改變了市場營銷成本與質(zhì)量，致使成千上萬家新創(chuàng)企業(yè)展開了一場極為復(fù)雜的錯(cuò)位角逐。

戰(zhàn)略3：跨越威脅

跨越威脅就是通過擴(kuò)大你的產(chǎn)品與服務(wù)范圍，保住核心業(yè)務(wù)的同時(shí)提供比新進(jìn)競爭企業(yè)更好的產(chǎn)品與服務(wù)，以較低的成本，快速超越競爭企業(yè)。既有企業(yè)需要發(fā)展能夠維持自己新優(yōu)勢的能力，因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)很可能會(huì)成為主要收益來源。

跨越戰(zhàn)略在應(yīng)對(duì)中高端威脅時(shí)最為有效。在位企業(yè)很難跨越價(jià)值定位較低，面向利潤最低消費(fèi)者的破壞性企業(yè)。但消費(fèi)者之所以離你而去是因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品與服務(wù)缺乏某種特色。如果擁有了這種特色產(chǎn)品與服務(wù)，你還可能還會(huì)把他們吸引回來。

例如，房屋共享服務(wù)企業(yè)Airbnb與傳統(tǒng)酒店之間的競爭。房屋共享服務(wù)通常被視為源于低端的，具有顛覆性的服務(wù)。但更準(zhǔn)確地講，這種錯(cuò)位競爭源于側(cè)面切入，在所有價(jià)格區(qū)間都極具競爭力。Priceonomics提供的數(shù)據(jù)表明，Airbnb在其價(jià)格最貴的10個(gè)城市中，每晚平均價(jià)格為130-185美元，顯著低于酒店的平均價(jià)格180-245美元。

Airbnb的低開銷業(yè)務(wù)模式是傳統(tǒng)酒店難以企及的。Airbnb的員工很少、無建筑成本，也無需提供家具，只負(fù)責(zé)收取中介費(fèi)?？蛻艨衫肁irbnb移動(dòng)App選擇房間價(jià)格、地點(diǎn)，并了解當(dāng)?shù)靥厣头课葜魅说脑敿?xì)信息。

大型酒店連鎖店需要采取可以超越共享服務(wù)企業(yè)的模式，為核心客戶群提供更多的選擇，如私人租住服務(wù)。客戶可以選擇住在民宅，但酒店可以為其提供品牌服務(wù)，如送早餐、送禮物服務(wù)，或?qū)ｉT提供常客套餐服務(wù)。這種新舊結(jié)合，加之不斷更新的App，可以使消費(fèi)者享有更多的選擇。這也可以在一定程度上獲得共享服務(wù)企業(yè)擁有的成本效益優(yōu)勢。

戰(zhàn)略4：忽視威脅

忽視威脅戰(zhàn)略，并不是什么都不做，而是指既有企業(yè)無需通過對(duì)自己的業(yè)務(wù)再創(chuàng)造或改進(jìn)來應(yīng)對(duì)新進(jìn)企業(yè)帶來的威脅，反之應(yīng)該將更多的注意力放在其核心消費(fèi)者身上，從而將其市場份額最大化。這是更有效的方式。

例如，被視為破壞性新進(jìn)企業(yè)的美國西南航空公司，以低價(jià)航班進(jìn)入市場。最初一些航空公司決定通過成立下屬公司，推出廉價(jià)航班，與之一爭高低，但最終多以失敗而告終。相反，許多既有航空公司專注于提升自己的現(xiàn)有服務(wù)，使其核心消費(fèi)者感到更加高效。如今，我們看到盡管西南航空公司占領(lǐng)了廉價(jià)航空市場，但許多全價(jià)航空公司仍然存活了下來，而且成為了更加強(qiáng)大的企業(yè)。

當(dāng)然，也會(huì)出現(xiàn)一些杰出的在位企業(yè)因忽視新進(jìn)競爭企業(yè)太長時(shí)間而導(dǎo)致失敗的案例。如攝影行業(yè)的柯達(dá)、打字機(jī)行業(yè)的SmithCorona、移動(dòng)設(shè)備行業(yè)的諾基亞和黑莓公司。

忽視破壞性競爭的秘密在于并不真忽視。每家企業(yè)都需要正確平衡等待與應(yīng)對(duì)時(shí)機(jī)。如果應(yīng)對(duì)時(shí)機(jī)到來了，你需要做好充足的準(zhǔn)備，采取最適當(dāng)?shù)牟呗?。如果可以降低成本，并增加產(chǎn)品與服務(wù)的感知功能，你會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)地將新創(chuàng)企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在身后。

忽視新創(chuàng)競爭企業(yè)最容易的一個(gè)方法，是創(chuàng)建一個(gè)成本難以轉(zhuǎn)換的平臺(tái)。微軟、谷歌和臉書可以忽視許多潛在威脅，因?yàn)樗鼈儼严M(fèi)者鎖定到了自己的系統(tǒng)中。如果想換，核心用戶需要更換自己的系統(tǒng)并重新學(xué)習(xí)新系統(tǒng)功能。

每種戰(zhàn)略都有其風(fēng)險(xiǎn)，尤其是在時(shí)機(jī)不對(duì)或威脅來源判斷失誤時(shí)。但當(dāng)你搞清楚威脅源自何處，以及搶占你市場份額的方式時(shí)，便可挑選出正確的應(yīng)對(duì)策略，保住自己的份額。