劉十九

營銷專家Byron Sharp教授檢視了多個國家不同消費品品牌的實際表現(xiàn)數(shù)據(jù)，再結(jié)合多年營銷領域?qū)W術(shù)研究得出了一個非常簡單，但又非常有說服力的結(jié)論。

任何消費品品牌的增長，都可以歸結(jié)于兩點：心智的顯著性（Mental Availability）和購買的便利性（Physical Availability）。

心智的顯著性，是指一個品牌在人腦海中可以被主動回想起的能力，一個準確的表達叫saliency。我們都知道，人類的記憶其實是由一個個信息節(jié)點組成的，不同的節(jié)點可以通過連接相連。每一個品牌在人們的腦海中都會有一系列的其他節(jié)點和它相連，比如，麥當勞與“漢堡”、“黃色的M”、“快餐”等相連。而這些與品牌相關的連接會因為人們的購買行為、使用體驗以及營銷活動等被不斷刷新。

當人們對一個品牌的記憶連接越廣泛、越新鮮時，這個品牌就越容易被注意到和想到，這就是心智的顯著性。有時候，我們可以把這種顯著性簡稱為心智份額（share of mind）。

購買的便利性是指人們購買這個品牌產(chǎn)品的便捷程度。這里需要注意的是，一個品牌不應該滿足于“產(chǎn)品有售”和“可以買到”。以可口可樂為例，在城市里任何一個地方，方圓1公里以內(nèi)很大可能可以買到可口可樂，可口可樂在不斷地拓展自己購買的便捷程度，而不滿足于“可以買到”。同樣的，在同一家超市，一個品牌的貨架越大、促銷越明顯，消費者也會越容易買到，這些都會提高購買的便利性。購買便利性的提高，可以大大提高品牌被選擇的概率。

心智的顯著性和購買的便利性，是分析幾乎所有消費品生意的關鍵。這一點同樣適用于我們看待快速消費品巨頭的衰落。

心智爭奪的失利

如何建立一個品牌的心智顯著性？

我認為有兩個關鍵，第一個關鍵是非常深刻和清晰的品牌定位（positioning），第二個關鍵是長時間的消費者注意力（attention）。

不幸的是，這兩個關鍵，大勢都不在消費品巨頭。

首先，讓我們看一下快消品巨頭的幾十個品牌，幾乎所有都有5年以上的歷史，甚至有些品牌歷史在20年以上。但是這些品牌的定位大部分還停留在10年前。

功能定位講了十幾年，很多的功能已經(jīng)成為這個品類產(chǎn)品的默認功能或基礎功能。比如牙膏的美白、沐浴露的除菌、洗發(fā)水的去屑。

情感定位講了十幾年，卻早已不能夠和80后、90后的男男女女產(chǎn)生情感的共鳴，更何況情感定位好的品牌本來就沒幾個。

過去的20年，很多品牌通過單一的功能定位贏得市場，而現(xiàn)在情感的溝通共鳴變得越來越重要，而快消品巨頭卻發(fā)現(xiàn)，消費者越來越難以捉摸。

在過去的半個世紀，快速消費品生意有這樣一個簡單的循環(huán)：

在一個主流的大眾媒體上投放上億元的廣告，綁架消費者的注意力，由于幾乎所有人都是產(chǎn)品的目標顧客，平攤到每個人身上的廣告費和購買產(chǎn)品產(chǎn)生的巨大回報相比其實很少（快消品毛利率一般都在60%以上）。

工業(yè)化媒體時代，人們只能通過電視廣告、報紙雜志、門戶網(wǎng)站等獲取信息，而現(xiàn)在人們可以根據(jù)自己的喜好主動選擇關注的信息類型?？梢越壖芟M者注意力的大眾媒體不再受年輕消費者的歡迎，基于這種循環(huán)的快速消費品公司無疑是最大的受害者。

當快消品巨頭幾乎所有的品牌定位都過時，又無法被消費者注意到，在這場消費者心智爭奪戰(zhàn)中失利就無法避免了。

購物便利性優(yōu)勢的喪失

快速消費品行業(yè)的消費者，都是非常不忠誠的。雖然在今天，很多快消品巨頭電商的生意占比已經(jīng)接近10%或更多，但大部分品牌在電商上的市場份額還遠沒有達到線下的份額。這不是因為快消巨頭們沒有提前布局電商，而是因為線下的那些品牌，因為購買便利性優(yōu)勢的加成，收割了遠大于消費者心智份額的市場份額。

資源的壟斷被打破，新的平衡開始建立。消費者多樣化、個性化的需求更好地在電商得到滿足，長尾效應得以充分的體現(xiàn)，很多原來在線下沒有機會的品牌，因為抓住了電商的紅利而興起。

新的競爭格局逐漸建立，并開始反向影響線下。很多在線上被消費者喜歡的品牌，有了充足的理由和背書進入線下渠道，這進一步加劇了快消品巨頭的衰落。

轉(zhuǎn)型之難：壓倒駱駝的最后一根稻草

消費品是一個消費者需求為王的行業(yè)，沒有任何一個公司可以逆著消費者的趨勢，大家都要順勢而為，大多數(shù)時候還要再推一把。所以不禁要問：這些消費者的趨勢快消巨頭們沒有意識到嗎？其實并非如此。

快消品行業(yè)可能是所有行業(yè)里經(jīng)營數(shù)據(jù)、消費者調(diào)研數(shù)據(jù)最齊全的行業(yè)。每年每一個消費品巨頭在中國市場都花費幾億、幾十億元人民幣做各種類型的市場調(diào)研。但意識到上面的趨勢，和解決這些問題是兩回事。

首先，當一種商業(yè)模式和生意運作方法成功了半個世紀以上，公司的內(nèi)部組織架構(gòu)也已經(jīng)在這種模式下優(yōu)化了半個世紀以上，組織架構(gòu)調(diào)整應對變化并非一時之功。

就以快消品公司的核心市場部為例，寶潔和聯(lián)合利華都把市場部拆分成兩個子部門，一個部門負責品牌資產(chǎn)相關資源的設計，其中最重要的任務就是廣告制作；另一個負責媒體的投放和每年的生意運作。一方面每一個部門都有了成體系的運作系統(tǒng)，保證即便高中生做事，也不會出大的問題；另一方面?zhèn)鹘y(tǒng)營銷模式高度依賴營銷預算且有統(tǒng)一的電視廣告渠道，這些導致的結(jié)果就是小品牌2～3個人、大品牌6～10個人，就可以管理一個幾億、幾十億元的品牌。

但新的媒體形態(tài)是更分散的，缺少統(tǒng)一的媒體渠道，所以需要新的組織架構(gòu)才能應對這種變化，現(xiàn)在的幾個人又如何調(diào)整呢？

一方面這些人已經(jīng)完全適應了原來的系統(tǒng)分工，不再像畢業(yè)生有更多的可塑性，另一方面人數(shù)太少，只能再一次高度依賴外部的廣告公司，而廣告公司又何嘗不需要轉(zhuǎn)型？

其次，當前快消品巨頭的掌權(quán)者絕大部分是70后或外國人，要他們理解年輕的群體和文化何其難也。他們絕大部分人甚至很少網(wǎng)購，他們很難理解年輕人的亞文化和不斷更新的內(nèi)容消費。他們之所以在那個位置上，很大一部分原因是在傳統(tǒng)媒體時代，他們玩得無比嫻熟。而年輕員工的授權(quán)，又是一個任重道遠的過程。

每個公司面臨的現(xiàn)實世界時刻都在變化，但公司卻不可能如此頻繁變動。公司的變化都是跳躍式的，當現(xiàn)實世界的變化積累到一定程度，公司層面的變化才需要發(fā)生。而最近這幾年，就是快速消費品巨頭變化的臨界點，只有經(jīng)過比較大的轉(zhuǎn)型，快消品巨頭才能更好地應對這一個全新的市場。轉(zhuǎn)型之難成為了壓倒駱駝的最后一根稻草。

總結(jié)下來，“品牌心智顯著性”和“品牌購買便利性”優(yōu)勢的淪喪以及轉(zhuǎn)型之難，是我認為快速消費品巨頭衰落的三個根本原因。

長尾效應等數(shù)據(jù)只是表象，而消費者趨勢的變化和自身轉(zhuǎn)型的問題才是更深層次的原因。其實消費品領域的大部分問題，都可以怪兩個人：一個叫消費者，另一個叫自己。