張芃

摘 要：對于許多企業(yè)來講，知識型員工成為其重要的人力資源。知識型員工作為可以增值的人力資本，對其的管理成為企業(yè)關(guān)注的重要問題。目前，我國關(guān)于知識型員工的激勵研究仍存在研究對象不全面、行業(yè)較為單一，研究內(nèi)容缺乏針對性、可操作性不強，衡量知識型員工激勵效果的工具和方法較少等問題。在管理實踐中，知識型員工的激勵以薪酬為主、對于其他激勵措施關(guān)注較少，企業(yè)對其的認識不夠深入，激勵機制不健全、激勵效果不顯著等問題有待解決。

關(guān)鍵詞：效用函數(shù) 激勵效用 知識型員工 激勵機制

中圖分類號：F240

文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）04-245-03

一、知識型員工激勵中存在的問題

（一）知識型員工激勵相關(guān)研究中存在的問題

我國對于知識型員工激勵問題的研究要追溯到2000年左右，張望軍、彭劍鋒是我國最早研究知識型員工激勵的學(xué)者之一，在其對于我國知識型員工的研究中，首先提出了在我國知識型員工的激勵中較為重要的因素。隨后，我國學(xué)者關(guān)于知識型員工激勵展開了一系列實證和理論研究，取得了眾多的研究成果。但是，我國對于知識型員工激勵的研究仍有不完善之處，有待改進。其存在的問題主要有以下幾個方面：

1.研究對象不全面，行業(yè)較為單一。在知識型員工激勵的實證研究中，研究對象多為研發(fā)人員，集中在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。而根據(jù)知識型員工的定義可知，知識型員工廣泛分布在研究開發(fā)、工程設(shè)計等領(lǐng)域，這不僅僅包括高科技企業(yè)的研發(fā)人員，還分布在以提供知識服務(wù)為主的第三產(chǎn)業(yè)，如廣告、會計、金融、咨詢等。而針對這些行業(yè)中的職位研究較少，對于知識型員工激勵的研究來說，這顯然是不全面的。所處的職位和行業(yè)不同，其需求也會存在差異，那么激勵因素和激勵手段就會不同。根據(jù)不同的職位和行業(yè)需求，采用有針對性的激勵措施，才能夠使知識型員工的管理更加高效合理。

2.研究內(nèi)容缺乏針對性，可操作性不強。對于知識型員工激勵的研究最根本的目的和最有效的成果便是能夠企業(yè)在對知識型員工的激勵中得到啟發(fā)，從而使激勵措施對于知識型員工起到更大的激勵效果，從經(jīng)濟學(xué)角度來講就是激勵效用的最大化。而對于知識型員工的激勵問題研究主要在激勵因素以及激勵機制這兩個方面，研究的內(nèi)容較為單一和重復(fù)，而企業(yè)該如何運用這些激勵因素和激勵機制去激勵知識型員工，研究中較少有涉及。另一方面，實證研究中的單一的研究對象和行業(yè)的研究成果能否運用到所有職位和行業(yè)的知識型員工，有待進一步考量。

3.衡量知識型員工激勵效果的工具和方法研究較少。相關(guān)研究提出的關(guān)于知識型員工的激勵因素和機制是否對知識型員工產(chǎn)生預(yù)期效果，對其的激勵效果有多大，針對這些問題的研究較少，本文所研究的文獻中，僅有朱志龍、曾德明曾對激勵效用的測量進行了模型的構(gòu)建，具體如何操作研究思路并不清晰。但是，對于激勵效果的測量，實際意義卻非常大，當(dāng)企業(yè)根據(jù)自身實際情況調(diào)研得出影響本企業(yè)知識型員工的激勵因素時，企業(yè)需要清楚每一項激勵因素的激勵效果有多大，才能有針對性地建立激勵機制。這樣不僅可以使激勵效果達到最大化，同時可以使企業(yè)的管理成本最小。

（二）管理實踐中知識型員工激勵存在的問題

知識型員工是企業(yè)的一筆無形的財富和資本，企業(yè)對于知識型員工的管理較為重視，怎樣激勵知識型員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，是擺在企業(yè)的一大難題。目前，我國的企業(yè)，包括國有企業(yè)和民營企業(yè)以及上市公司，對于知識型員工的認識還不夠深入和專業(yè)，在對知識型員工的管理中存在很多的問題。

1.激勵以薪酬為主，對其他激勵因素的關(guān)注較少。目前，我國企業(yè)對于知識型員工的激勵機制仍不夠健全，以薪酬為主要的激勵手段，而對其他的一些激勵因素尤其是非物質(zhì)激勵關(guān)注較少。如華為、中興、騰訊、阿里巴巴等國內(nèi)知名企業(yè)的研發(fā)崗位均以高薪酬吸引研發(fā)人才，而其他的一些知識型員工較為關(guān)注的激勵因素，如靈活的工作時間等企業(yè)均無法保障，高薪、工作時間長、工作強度大似乎成為這些高科技企業(yè)的標配，所以激勵效果還有待進一步提高。在已有的研究中不難發(fā)現(xiàn)，與國外的知識型員工相比，在我國經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)行情況下，我國知識型員工關(guān)注的主要激勵因素仍是薪酬，但是其他的一些非物質(zhì)激勵因素，如工作成就、工作性質(zhì)、晉升、與同事關(guān)系等等其他因素也非常重要。如果企業(yè)只關(guān)注薪酬，而忽視其他知識型員工較為關(guān)注的激勵因素，其激勵效果就不會達到預(yù)期目標，久而久之，知識型員工對企業(yè)的忠誠度下降，企業(yè)將會面臨知識型員工的流失。

2.對知識型員工的認識不夠深入，與企業(yè)其他員工相混淆。一方面，許多企業(yè)在對知識型員工進行管理時，與企業(yè)其他員工相同；另一方面，許多企業(yè)認為，知識型員工與企業(yè)其他員工一樣，均是為企業(yè)創(chuàng)造價值而存在的雇員。造成這種現(xiàn)象的主要原因是，企業(yè)對于知識型員工了解不夠深入，沒有理清知識型員工自身的特點，在管理上仍與其他員工一樣，認為只要給予知識型員工高薪酬，知識型員工就會為企業(yè)努力工作，創(chuàng)造價值。

3.知識型員工的激勵機制不健全，激勵效果不顯著。知識型員工自身的特點決定了其需求的多樣化，因此對于知識型員工的激勵機制也應(yīng)具有多樣化的特點。我國企業(yè)由于對知識型員工的認識不夠深入，所以其所采用的激勵機制比較單一，不夠全面且隨意性較大，沒有形成體系，對于知識型員工的激勵效果可想而知。知識型員工所關(guān)注的激勵因素較多，單一的激勵措施顯然不能達到預(yù)期的目標。

綜上所述，知識型員工的激勵在學(xué)術(shù)研究和管理實踐中仍然存在諸多問題，針對其中的問題，本文試圖通過對每一種激勵因素對知識型員工所產(chǎn)生的激勵效用的測量建立激勵效用函數(shù)，來測量激勵效果的大小，根據(jù)不同激勵因素所產(chǎn)生的激勵效果，設(shè)計有針對性的激勵機制。

二、激勵效用函數(shù)模型構(gòu)建

效用函數(shù)基本上是描述選擇行為的方法：如果當(dāng)我們可獲得消費束Y時我們卻選擇了消費束X，那么X一定具有比Y較高的效用，通過研究消費者所作的選擇，我們可以估計出描述消費者行為的效用函數(shù)。同樣，在知識型企業(yè)的管理過程當(dāng)中，通過研究知識型員工對各種激勵方式所做的選擇，可以描述出知識型員工激勵的效用函數(shù)。

（一）激勵效用函數(shù)特征值確定

在關(guān)于知識型員工激勵因素的研究中，許多學(xué)者經(jīng)過實證研究得出影響知識型員工的各種激勵因素，綜合研究這些激勵因素不難發(fā)現(xiàn)，知識型員工的激勵主要可以概括為幾個方面，張術(shù)霞等構(gòu)建的企業(yè)知識型員工的激勵模型所涵蓋的激勵因素較為全面，可以作為知識型員工激勵效用函數(shù)的特征值進行研究。該模型主要包括成長因素、工作激勵因素、外部激勵因素和關(guān)系激勵因素四個方面。成長因素是指在對知識型員工的管理過程中使其能夠獲得知識、技能、職業(yè)的成長，具體包括通過在組織和團隊中的工作，其自身的能力和知識能夠得到充分的發(fā)揮，在組織和團隊中表現(xiàn)優(yōu)異能夠獲得職位提升的機會，工作能力和職位的提升給其帶來成就感，并且組織和團隊能夠為其出色的變現(xiàn)賦予其相應(yīng)的成就獎勵。工作激勵因素是指工作本身能夠給知識型員工帶來的激勵，具體是指工作內(nèi)容和形式能夠使知識型員工產(chǎn)生濃厚的興趣，在工作的過程中具有強烈的責(zé)任感和使命感以及主人翁意識，工作的時間、要求、形式等能夠讓知識型員工自主安排，組織和團隊能夠按照知識型員工的素質(zhì)和能力合理分配工作內(nèi)容，讓知識型員工能夠勝任自身承擔(dān)的工作，并保證分配給知識型員工的工作具有一定的挑戰(zhàn)性，這不僅能夠增強知識型員工的成就感還會在一定程度上增加工作的興趣，當(dāng)其完成工作任務(wù)時能夠得到來自組織、團隊的認可。外部激勵因素是知識型員工所從事的工作以外能夠給知識型員工帶來激勵的外部環(huán)境因素，包括企業(yè)運營發(fā)展良好并具有廣闊的發(fā)展前景和便利的工作條件，針對各種類型的員工具有科學(xué)高效的管理體系，能夠使知識型員工在工作過程中與上下級溝通順暢，為其提供機會為企業(yè)的管理建言獻策，當(dāng)知識型員工的工作技能不能滿足工作的需要或者其本身產(chǎn)生增強技能的需求時，能夠及時提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機會，提供具有競爭力的薪酬福利體系，具有競爭力的薪酬體系不僅滿足了知識型員工最基本的生理需求，還是對其自我實現(xiàn)需求的滿足，并且也為其擁有高品質(zhì)的理想生活創(chuàng)造了條件。關(guān)系激勵因素是與知識型員工人際關(guān)系相關(guān)的、能夠影響其工作效率的因素，包括知識型員工與上下級以及同級之間溝通順暢、關(guān)系和諧，團隊具有良好的合作氛圍，領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)較高，能夠給予知識型員工較為自由的工作時間并能夠?qū)ζ涔ぷ鬟M行正確的評估。該激勵模型包含有較多的激勵因素，涵蓋了對知識型員工的物質(zhì)激勵和精神激勵的主要方面，具有一般性和代表性，并且在構(gòu)造的知識型員工激勵效用函數(shù)中大大減少了函數(shù)由于特征值描述不足而引起的函數(shù)的多重共線性和序列相關(guān)性，為激勵效用函數(shù)的估計和檢驗提供了方便。因此，本文主要參照張術(shù)霞等提出的激勵模型作為激勵效用函數(shù)的特征值。

（二）激勵效用函數(shù)建立

如果（x1，x2，…，xn）表示效用函數(shù)的n個不同特征的值，由此便可得出這樣一個模型，在這個模型中，企業(yè)以及知識型員工選擇哪一種或哪幾種激勵方式，取決于他們更偏好與哪一種組合。一般地，我們可以將激勵特征偏好表示為如下形式的效用函數(shù)：

U（x1，x2，…，xn）=α1x1+α2x2+…+αnxn

式中的系數(shù)（α1，α2，…，αn）都是未知參數(shù)。由于線性形式便于統(tǒng)計，且估計出的線性形式的激勵效用函數(shù)有更大的實踐價值，應(yīng)用于對知識型員工的激勵管理中會更加便利，并且效用函數(shù)無論進行何種形式的單調(diào)變換都是在描述一種選擇行為，在本質(zhì)上并沒有改變本文所要研究的知識型員工對于激勵方式的選擇行為，因此本文將采用效用函數(shù)的線性形式。同時，由于一個效用函數(shù)的單調(diào)變換并不能改變其根本性質(zhì)，二者所代表的偏好是無差異的。所以，采取線性形式既方便統(tǒng)計，也能準確描述偏好。

為了使效用函數(shù)更加直觀，將效用函數(shù)的特征值進行變換。本文所采用的激勵模型包括四個激勵因素，每個激勵因素又包括很多具體的激勵因子，將這些激勵因子直觀的描述為：

成長因素G（能力發(fā)揮A，職位晉升P，工作成就S）、工作激勵因素J（工作興趣I、工作責(zé)任R、工作自主A、工作勝任Q、工作認可C、工作挑戰(zhàn)D）、外部激勵因素E（公司前景P、薪酬福利W、培訓(xùn)學(xué)習(xí)T、安全保障S、管理制度M、工作條件C、參與管理J）、周邊激勵因素S（人際關(guān)系R、團隊合作C、個人生活L）。則激勵的效用函數(shù)可描述為：

U（G，J，E，S）=α1G+α2J+α3E+α4S+

ε（公式2.1）

四個激勵因素的效用函數(shù)又可具體的描述為：

UG（A，P，S）=β1A+β2P+β3S+ε1

（公式2.2）

UJ（I，R，A，Q，C，D）=γ1I+γ2R+γ3A+

γ4Q+γ5C+γ6D+ε2（公式2.3）

UE（P，W，T，S，M，C，I）=η1P+η2W+

η3T+η4S+η5M+η6C+η7I+ε3

（公式2.4）

US（R，C，L）=？漬1R+？漬2C+？漬3L+ε4

（公式2.5）

針對受激勵者的多目標激勵，朱志龍、曾德明提出了多目標激勵效用函數(shù)：

U（S）=WiUi（Si），（i=1，2，3，…，m），0≤Wi≤1且W1+W2+W3+…Wm=1

（公式2.6）

所以，借鑒朱志龍、曾德明提出的多目標激勵效用函數(shù)，將公式2.2、公式2.3、公式2.4、公式2.5中建立的單目標激勵效用函數(shù)整理為多目標激勵效用函數(shù)，并提出一般的激勵效用函數(shù)，其可以描述為：

U（G，J，E，S）=β1UG（A，P.S）+β2UJ（I，R，A，Q，C，D）+β3UE（P，W，T，S，M，C，I）+β4US（R，C，L）+ε，0≤βi≤1且β1+β2+β3+

β4=1

（三）激勵效用函數(shù)在知識型員工激勵中的應(yīng)用優(yōu)勢

國外學(xué)者對于激勵模型的研究多是基于委托-代理理論提出的，其基本方法包括狀態(tài)空間模型化方法和分布函數(shù)的參數(shù)化方法。狀態(tài)空間模型方法由威爾遜（Wilson）、斯賓塞（Spence）、澤克豪斯（Zechhauser）和羅斯（Ross）最初使用，莫里斯和霍姆斯特姆則建立了更加簡化和方便的分布函數(shù)的參數(shù)化模型。我國學(xué)者徐慶根據(jù)委托-代理理論的基本方法，建立了一個更為簡化的激勵機制參數(shù)分析模型。英格爾邁勒等（Englmaier etc.）通過增加一個標準的道德風(fēng)險框架，建立了對于知識型員工的最優(yōu)激勵契約。這些激勵模型是一種經(jīng)濟學(xué)的分析范式，雖然可以直觀的表達激勵契約，但卻得不到經(jīng)濟學(xué)上講有意義的解，且不具有應(yīng)用價值。而本文所建立的激勵效用在知識型員工激勵過程中有形式簡化，便于計算與實際應(yīng)用、直觀表達各項激勵因素，可測量激勵效果、激勵因素豐富多彩，可達到激勵效果最優(yōu)成本最小的目的等應(yīng)用優(yōu)勢。激勵效用函數(shù)采取線性形式，這種形式便于統(tǒng)計與分析，且結(jié)果一目了然，不需要復(fù)雜的計算過程，對于一般的企業(yè)管理人員都可理解與操作。激勵效用函數(shù)將激勵因素通過函數(shù)的形式直觀的表達出來，通過激勵效用的測量，可以計算出激勵機制對于知識型員工的激勵效果。在激勵效用函數(shù)中，體現(xiàn)出知識型員工關(guān)注的多種激勵因素，包括物質(zhì)因素和非物質(zhì)因素，在給知識型員工提供更加豐富多樣的激勵時，將會達到最優(yōu)的效果，管理成本卻不會因此而劇增。

三、知識型員工激勵原則及機制

知識型員工有其自身的特點和需求，同時，由于工作領(lǐng)域、行業(yè)以及地區(qū)等因素的影響，知識型員工的需求也會產(chǎn)生差異。企業(yè)管理者依據(jù)企業(yè)和知識型員工的實際狀況，構(gòu)建適用于知識型員工激勵的效用函數(shù)，對每一個或者每一類知識型員工的激勵效用以及方式選擇行為進行預(yù)測顯得更加實際和可行。

（一）知識型員工激勵原則

有層次、有針對性的激勵措施。不同性別、年齡、職位、學(xué)歷的員工其需求存在差異，需求差異決定企業(yè)所采取的激勵方式也應(yīng)有所差別，每一種激勵方式對于不同的知識型員工所達到的激勵效果也不同。企業(yè)應(yīng)保持對知識型員工的充分溝通，全面了解不同知識型員工的需求，在此基礎(chǔ)上建立一套針對不同知識型員工的層次化的激勵體系。有層次、有針對性的激勵措施可以使每一位知識型員工得到充分的激勵，由于考慮到個體的特殊需求，才能達到整體效果的最優(yōu)，使知識型員工的工作績效達到預(yù)期目標，并且其對企業(yè)的認同感和忠誠度也會提高。

定期進行激勵效果調(diào)研和分析。對知識型員工進行激勵以后，要對其產(chǎn)生的激勵效果進行定期的調(diào)研，以確保決策的正確。對于沒有達到理想效果的激勵因素，要分析產(chǎn)生的原因，調(diào)整激勵變量確保預(yù)測的正確性，為下一次實施激勵打好基礎(chǔ)。對于知識型員工的激勵與管理是一個循環(huán)往復(fù)的過程，隨著知識經(jīng)濟的不斷深入與發(fā)展以及企業(yè)的不斷擴大，企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境也會發(fā)生改變，知識型員工對于自身需求以及對工作環(huán)境的態(tài)度也會發(fā)生變化，定期對激勵效果進行調(diào)研分析不僅是對知識型員工管理過程的檢驗，也是對知識型員工需求的更新與再獲取，保證激勵的有效性。

豐富和完善激勵方式，達到激勵效用最大化、成本最小化。一方面，豐富的激勵方式無疑能夠提高知識型員工的工作積極性，并且豐富的激勵方式會弱化某一種激勵因素達不到預(yù)期而對知識型員工產(chǎn)生的負效用，更容易達到激勵效用的最大化。在建立知識型員工激勵效用函數(shù)時，可以在函數(shù)中引入成本變量，那么在實施激勵的過程中也可以監(jiān)控成本的高低，以使激勵效用最大化的同時，企業(yè)所投入的成本盡可能少，從而達到雙贏的目標。另一方面，知識型員工的需求已經(jīng)不是簡單的生理和安全需求，而是尊重和自我實現(xiàn)的需求，這些需求往往不需要企業(yè)付出過多的成本即可滿足，多樣的激勵方式能夠從多方面滿足其需求的同時，使企業(yè)的為激勵和留住知識型員工所付出的薪酬福利等管理成本減少。

（二）知識型員工激勵機制

成長激勵。知識型員工的工作具有創(chuàng)新性，需要不斷更新知識和技術(shù)，以提升自身能力素質(zhì)，企業(yè)要為知識型員工提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機會，使知識型員工能夠?qū)δ壳捌髽I(yè)所處行業(yè)的現(xiàn)狀、當(dāng)前前沿的技術(shù)、行業(yè)未來的發(fā)展方向有所了解和學(xué)習(xí)，這不僅能夠達到激勵知識型員工的目的，還可使企業(yè)的研發(fā)技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計等處于行業(yè)領(lǐng)先的水平；為知識型員工提供多種多樣的工作和挑戰(zhàn)，并且能夠選賢任能，使有能力的知識型員工得到充分發(fā)揮，并給予物質(zhì)和精神上的支持，工作的順利完成能夠給知識型員工帶來工作的成就感，對于工作有更大的信心和熱情；提供順暢的職業(yè)發(fā)展通道，當(dāng)知識型員工的能力和工作成就達到一定的水平，給予相應(yīng)的職位晉升的激勵。

工作激勵。為知識型員工提供良好的工作環(huán)境和工作條件以及符合知識型員工能力要求的工作，使知識型員工對工作產(chǎn)生興趣；為知識型員工創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作，使其感受到自身肩負的重要職責(zé)，給予足夠的工作空間和時間以及工作的自由度，使知識型員工能夠自主的完成工作不受來自周圍的強制干涉；有挑戰(zhàn)性的工作以及員工的工作興趣并不妨礙知識型員工的工作勝任，知識型員工掌握著核心的技術(shù)和知識，有挑戰(zhàn)性的工作能夠使知識型員工綜合運用所掌握的知識和技術(shù)完成工作，這樣帶給知識型員工的工作勝任感更具激勵力；企業(yè)和管理者要對知識型員工的工作給予認可，對知識型員工的研制和開發(fā)給予肯定，為知識型員工對于工作的創(chuàng)新和有益嘗試給予支持。

外部激勵。使知識型員工參與到公司決策中，為公司的管理和發(fā)展建言獻策，并能夠影響公司的管理和發(fā)展，使知識型員工能夠從中得到認同、感受到自己對于公司的價值以及所處的位置；完善企業(yè)管理制度，使管理更加科學(xué)、規(guī)范、有效，為員工管理尤其是知識型員工的管理提供制度保障；提供具有競爭力的薪酬福利，大型知識型員工密集的企業(yè)一向以高薪來吸引和留住人才，良好的薪酬福利不僅是對知識型員工工作以及自身價值的認可，同時也滿足了知識型員工對于薪酬福利的需求；為知識型員工提供安全保障，使其工作具有安全性和穩(wěn)定性的保障，使員工的身體和精神健康得到保障。

關(guān)系激勵。良好的人際關(guān)系能夠使溝通更加順暢、工作進行順利，也能夠使員工保持愉悅的工作狀態(tài)，明確工作職責(zé)，避免工作重疊交叉、職責(zé)不清而造成工作相互扯皮；培養(yǎng)知識型員工的團隊合作意識，使團隊合作精神成為一種組織文化，形成良好的團隊合作氛圍；不斷培養(yǎng)和提升管理者的素質(zhì)，使管理者隊伍素質(zhì)高、能力強，能夠理解知識型員工的需求、了解知識型員工的特性，高效管理和領(lǐng)導(dǎo)知識型員工；制定科學(xué)合理的工作計劃和時間，避免高強度、連續(xù)性的加班和工作，使員工喪失個人時間、犧牲個人健康，這一現(xiàn)象在現(xiàn)代知識型員工密集的企業(yè)中比較常見的現(xiàn)象，合理的工作時間、滿意的個人生活質(zhì)量和條件更能激發(fā)知識型員工的工作熱情和創(chuàng)造力。

四、研究結(jié)論

鑒于國內(nèi)外學(xué)者對于知識型員工激勵因素的研究沒有達成一致的結(jié)果，實證研究結(jié)論不盡相同。也很少有學(xué)者從效用函數(shù)角度，研究激勵因素所達到的效果，本文試圖建立一般的激勵效用函數(shù)，以期為企業(yè)管理者決策提供有益借鑒，為相關(guān)研究提供新的思路。本文通過文獻研究確定效用函數(shù)特征值，建立激勵效用函數(shù)模型。以此為依據(jù)，為企業(yè)建立激勵機制、實施激勵提出了建議。本文的不足之處是沒有進行實證研究，缺乏數(shù)據(jù)的支持，進行訪談和問卷調(diào)查，測量出激勵因素的實際值，建立激勵效用函數(shù)將更具說服性。

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（作者單位：東北林業(yè)大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院 黑龍江哈爾濱 150040）（責(zé)編：賈偉）