黃濤

【摘 要】供電所采用扁平化管理方式，減少管理人員，優(yōu)化崗位，對供電所管理進行優(yōu)化和精簡。對于扁平化管理下績效管理，通過佛山三水局供電所扁平化管理的績效管理探索和實踐，提出思考，以供同類工作人員借鑒和參考。

【關鍵詞】供電所；扁平化管理；績效管理；探索；實踐

一、 引言

供電公司引入績效管理理念，多年來，根據(jù)自身供電所特點，不斷的在實踐中發(fā)展和優(yōu)化管理理念，以提高企業(yè)的經(jīng)營效益，提高員工工作的積極性。佛山三水局供電所，在取得供電所扁平化改革階段性成果的基礎上，對大班組管理的業(yè)績評價模式進行進一步探索。打破以往績效考核的單向評價模式，對“專業(yè)部門、供電所”兩個層面對技能班組的“指標、任務”兩個維度進行業(yè)績考評，以提高班組的執(zhí)行力和競爭意識。并將班組業(yè)績考評結果，與班組評獎評先、班組績效、班組長崗位崗級延伸等進行掛鉤，逐步實現(xiàn)班組由“被動接受”向“主動思考”的轉變，形成同專業(yè)間的“比、趕、超”的良性競爭氛圍。

二、出現(xiàn)的問題

1.管理模式

由于供電所管理層級人員多，班組實際工作人少，導致管理創(chuàng)新動力不足，管理效率有待提升，部分工作存在“踢皮球”的現(xiàn)象。而對供電所進行扁平化管理改革后，形成大班組管理模式。大班組模式雖然減少了管理層級，提高了管理和工作執(zhí)行的效率，卻增加了班組長的工作壓力。如改革后的運維班組長需要管理鎮(zhèn)上全部線路和設備的運維、停送電和故障搶修，工作量急劇增加。而以往的管理模式無法適應如今的管理形式，需要提高班組長履職能力，提高班組成員綜合水平。

2.班組長專業(yè)能力

由于改革管理方式，扁平化管理模式使得班組長的責任更加重要，需提高班組長的專業(yè)水平和綜合能力，以符合 “創(chuàng)先國際先進企業(yè)”的要求。

3.績效考評方式

績效手段過于單一。部分一線員工安于現(xiàn)狀，存在“無過便是功”的思想，思想觀念沒有完全轉變，停留在以往的管理模式，沒有形成各班組之間“趕、超、比、拼”的工作氛圍。缺乏一套統(tǒng)一的班組業(yè)績評價標準，由供電所領導在對班組進行單一評價，對員工的激勵作用沒有發(fā)揮出來。

三、供電所扁平化管理模式的績效管理實踐情況

1.供電所扁平管理模式下績效管理思路

選擇班長時，需要考慮候選人的工作能力強、業(yè)務技術精，事業(yè)心、責任心。在工作中，需要高班組長業(yè)務素質(zhì)水平，使班組長成為技術先鋒、班組基層管理的領頭羊，進而帶動整個班組的發(fā)展。做好扁平化管理模式下的業(yè)績考核，采取新的激勵機制，提高員工工作積極性。

2.績效管理實踐措施

（1）選聘

三水局實施班組長競爭上崗和自愿退出機制，為進一步加強班組長管理，強化班組長責任，激活班組單元細胞，按照公平、公正、公開的原則，開展班組長選聘及定崗定級工作。選聘的評分標準為，選聘總分=崗位勝任能力3個維度的平均分30%+筆試成績30%+面試成績的40%計入應聘者能力測評成績。

（2）培訓

依據(jù)管理能力和業(yè)務水平“雙提高”的思路，一方面組織全體班組長參加佛山局班組長管理能力提升輪訓培訓班； 一方面組織開展6期班組長業(yè)務培訓，涵蓋各專業(yè)線班組主要業(yè)務內(nèi)容和流程。同時緊密結合崗位大練兵工作，安排班組長作為所層面、班組內(nèi)部的練兵項目內(nèi)訓師，做到“寓學于教”，提升班組長對重點業(yè)務的認識和熟練水平。

（3）績效管理機制

三水局打破以往班組由供電所單向評價模式，在“部門+供電所”兩個層面對技能班組“指標+任務落實”兩個維度進行業(yè)績考評。

班組年度業(yè)績評價由管理業(yè)績評價、專業(yè)業(yè)績評價和加扣分項組成：班組年度業(yè)績評價結果=年度管理業(yè)績評價結果×40% +年度專業(yè)業(yè)績評價結果×60% +加扣分結果。

——管理業(yè)績評價由所在供電所按季度組織評價。

——專業(yè)業(yè)績評價按季度組織。營銷班組專業(yè)業(yè)績評價由營業(yè)部組織，配電班組專業(yè)業(yè)績評價由配電部組織。

（4）應用

對于班組的應用：對于所在班組年度業(yè)績評價得分處于全局專業(yè)排名的前30%和年度業(yè)績評價總得分高于80分的，授予“三水供電局年度優(yōu)秀班組”稱號。

對于班組長的應用：年度優(yōu)秀班組的班組長崗位崗級可延伸一崗，即班長延伸至19崗，副班長、技術員延伸至18崗。班組長崗位延伸采用“一年一評”，次年繼續(xù)達到延伸條件的，則次年保持延伸的崗位崗級，并按規(guī)定取得相應薪點；次年未能繼續(xù)達到延伸條件的，則次年下調(diào)至延伸前崗位崗級。

對于班員的應用：16崗高級作業(yè)員采用“一年一評”，即每年各技能班組（配電部試驗班16崗高級作業(yè)員參照本條執(zhí)行）內(nèi)部對符合16崗高級作業(yè)員條件的人員進行排名，排名前列的崗級延伸至16崗。每班16崗高級作業(yè)員人數(shù)不超過本班組班員總數(shù)的50%。排名按以下先后次序：上一年績效等級（連續(xù)兩年及以上A級的員工優(yōu)先）；本人技能資格；本人技術資格；本人工齡；本人學歷。

四、總結

隨著信息技術的不斷發(fā)展，使得傳統(tǒng)的工作和管理方式有了很大的轉變。改革后，面對供電所扁平化管理方式，傳統(tǒng)的單項績效考評已無法使用，需要根據(jù)各供電所情況，修改績效考評模式，需多方面考評，以激勵員工工作積極性，引導班員做好本職工作，提升崗位技能技術水平。

參考文獻：

[1]王德勝. 縣級供電企業(yè)適應“虛擬扁平化”管理的思考[J]. 安徽電氣工程職業(yè)技術學院學報，2011，02：81-86.

[2]糜曉波，許子蕓，黃赟. “一型五化”提升供電所精益管理水平[J]. 中國電力企業(yè)管理，2015，22：82-84.