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        從王朝興替看大型企業(yè)經(jīng)營管理

        2016-10-27 08:56:21李慧劉楊
        現(xiàn)代經(jīng)濟信息 2016年2期
        關(guān)鍵詞:郡縣制分封制股權(quán)結(jié)構(gòu)

        李慧 劉楊

        摘要:本文旨在通過總結(jié)中國歷史上從西周到南宋歷代王朝的國家治理經(jīng)驗其興替原因,對照大型企業(yè)經(jīng)營管理,探討企業(yè)經(jīng)營、管理之道。借古喻今,以期在公司股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計、集團與子公司關(guān)系、職能部門與業(yè)務(wù)部門制衡、職能管理部門與業(yè)務(wù)部門授權(quán)邊界等方面給出建議。

        關(guān)鍵詞:分封制;郡縣制;股權(quán)結(jié)構(gòu);反向收購;事業(yè)合伙人制

        中圖分類號:F270 文獻(xiàn)識別碼:A 文章編號:1001-828X(2016)002-0000-02

        大型企業(yè)從管理控制角度講,與國家治理類似,都是在“分封制”與“郡縣制”間謀求動態(tài)平衡,“分封制”對應(yīng)于企業(yè)就是集團化結(jié)構(gòu),“郡縣制”對應(yīng)于企業(yè)就是部門制管理。從歷史上看,以周代為例,采用“分封制”的王朝,持續(xù)時間往往較長,但中央權(quán)威相對較弱,其原因在于“分封制”條件下,“諸侯”在承認(rèn)“天子”為共主并定期繳納一定“貢賦”的前提下,對于各自封國擁有完全的權(quán)利和責(zé)任,調(diào)動了諸侯國發(fā)展的積極性,釋放了發(fā)展動能,但同時,由于“天子”僅在各封國持有少量“股份”,擔(dān)任“名譽董事長”,獲得有限的“股利”,且中央政府直接控制的土地、人口等資源較少,對于諸侯國控制力較弱。隨著諸侯國的發(fā)展、壯大,雖然一方面對外擴展了王朝的邊界,使得王朝作為一個整體實力大幅提升,但對內(nèi)也會出現(xiàn)諸侯兼并,大的諸侯國“重組”大量小的諸侯國,形成尾大不掉的局面,甚至出現(xiàn)“秦滅六國、一統(tǒng)天下”完成了改朝換代,秦作為周的子公司反向收購母公司,成為新的集團公司。

        秦吸取了周分封制的教訓(xùn),改用“郡縣制”治理帝國,卻二世而亡,僅從管理體制看,導(dǎo)致秦迅速滅亡的原因,在于郡縣制的根本缺陷,即,郡、縣與封國相比,不再是子公司,而更像是分公司或者一個部門,郡守、縣令等各級長官均由中央政府委派,是中央政府在地方行使權(quán)力的代表,而不具備獨立的法人資格,其責(zé)任重大,但權(quán)力卻遠(yuǎn)無法與封疆建國的諸侯相比,由于并非是王朝或者是地方的“股東”,其個人利益與中央政府、地方政府的利益均不一致,所以當(dāng)出現(xiàn)陳涉起義這樣的“黑天鵝”事件后,地方官員既無鎮(zhèn)壓所需的資源,也無鎮(zhèn)壓所需的積極性,根本無法應(yīng)對,甚至有地方官員跳槽加入陳涉陣營,成為新政權(quán)的創(chuàng)始股東。從現(xiàn)代管理學(xué)的角度上看,秦帝國患上了典型的“大企業(yè)病”,第一,對過往經(jīng)營的成功經(jīng)驗非常自滿,沒有沖動進(jìn)行改變;第二,極端的集權(quán)主義,事悉決于上,郡守、縣令等中層管理人員未獲得應(yīng)有授權(quán);第三,刑罰嚴(yán)苛、制度僵化,沒有足夠的變通空間,“失期法皆斬”直接導(dǎo)致了“等死,死國可乎?”。

        西漢建立后,充分汲取了周、秦兩朝經(jīng)驗教訓(xùn),并根據(jù)新王朝創(chuàng)業(yè)初期的實際情況,采用分封制與郡縣制糅合的方式,構(gòu)建帝國的管理架構(gòu),對于關(guān)中、關(guān)東平原等中央政府能夠有效管理的區(qū)域采取郡縣制進(jìn)行集團公司直接管理,對于因地理、文化、軍事等因素中央政府無法進(jìn)行有效管理的區(qū)域,封疆建國成立子公司,任命諸侯令其自負(fù)盈虧。雖然,西漢初年也對異姓諸侯王的封國進(jìn)行了股權(quán)重組,剝奪了異姓王的股東資格,委以劉姓諸侯王,但仍延續(xù)了郡縣加分封了混合授權(quán)結(jié)構(gòu)。從后評價的角度講,這種結(jié)構(gòu)較好的促進(jìn)了西漢集團公司整體的發(fā)展,并成就了漢初的“文景之治”。隨著西漢這個集團公司的大發(fā)展,各大子公司又出現(xiàn)了嚴(yán)重的離心傾向,部分諸侯不但希望可以擺脫中央政府控制,甚至希望回購母公司,對集團股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組,漢景帝希望通過削藩加強中央政府權(quán)威的努力導(dǎo)致了“七國之亂”,集團的七位劉姓股東聯(lián)合起來在董事會上向身為董事長的漢景帝逼宮,要求撤換CEO晁錯,乃至重新選舉董事長。最終,董事長漢景帝聯(lián)合副董事長梁王,并給予周亞夫等集團高管人員充分授權(quán),平定了叛亂,重建了帝國的秩序,但同時也打破了帝國原有的授權(quán)結(jié)構(gòu)。隨著漢武帝登場,西漢公司的業(yè)績達(dá)到了頂峰,武帝時期,通過加強御史臺、廷尉等紀(jì)檢監(jiān)察和內(nèi)部審計部門的力量,采取削藩和“推恩令”一硬一軟的綜合手段,大大的削弱了各諸侯國,使得西漢中央政府集團公司層面可調(diào)動資源大幅增加,從而可以改變經(jīng)營策略對主要競爭對手“匈奴”進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)爭,并最終確立了西漢公司在歐亞大陸市場上的壟斷地位。漢武帝這位西漢公司的董事長對于衛(wèi)青、霍去病等開拓新市場的業(yè)務(wù)經(jīng)理采取了股權(quán)、職位、獎金等全方位的激勵手段,并對具體業(yè)務(wù)活動予以充分授權(quán),衛(wèi)青、霍去病作為外戚,本身既可以看做為西漢王朝的優(yōu)先股股東,只是從理論上不能擔(dān)任董事長職位,同時有分別迎娶了皇室公主,進(jìn)一步增加了股權(quán)比例,衛(wèi)青的職位是大司馬大將軍,可以理解為副總經(jīng)理兼戰(zhàn)略發(fā)展一部總監(jiān),霍去病的職位是大司馬驃騎將軍,可以理解為副總經(jīng)理兼戰(zhàn)略發(fā)展二部總監(jiān),職位非常高,此外,漢武帝還對此二位為代表的一線業(yè)務(wù)人員大發(fā)獎金,充分調(diào)動了業(yè)務(wù)團隊的積極性,在具體工作上,衛(wèi)、霍也在軍事業(yè)務(wù)上擁有充分的獨立決策權(quán),可以充分發(fā)揮他們的軍事專業(yè)特長,為西漢公司開疆?dāng)U土。從現(xiàn)代管理的角度上看,漢武帝與衛(wèi)、霍在軍事上形成了一種“事業(yè)合伙人”結(jié)構(gòu),此種結(jié)構(gòu)對于高管人員的激勵作用遠(yuǎn)非“科層制”可比擬。漢武帝早年對帝國的治理,從管理的角度上講近乎無懈可擊,公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、股權(quán)重組、事業(yè)合伙人結(jié)構(gòu)搭建、高級管理人員的選用都大大提升了公司的競爭力,存進(jìn)了公司的發(fā)展。另外,值得注意的是,漢武帝時期頻繁的更換宰相,實際上是體現(xiàn)了集團公司層面,董事長兼任CEO的實際狀態(tài)。武帝的各種大手筆當(dāng)然也給西漢造成了一定的后遺癥,第一,因為急速擴張給西漢公司造成了“債務(wù)危機”,不得不通過通貨膨脹、增加稅負(fù)、打土豪等行為籌措軍資,傷害了集團公司的信譽和財務(wù)平痕;第二,與競爭對手匈奴的戰(zhàn)爭,損害了集團公司整體的盈利水平;第三,利用作為優(yōu)先股股東的外戚平衡作為普通股股東的諸侯王雖然成功,但業(yè)務(wù)后世外戚由優(yōu)先股股東轉(zhuǎn)變?yōu)槠胀ü晒蓶|,甚至覬覦董事長職位提供了契機。漢武帝晚年,遭遇了企業(yè)傳承危機,衛(wèi)太子劉據(jù)因與漢武帝經(jīng)營思路完全不同及其他豪門內(nèi)斗因素被漢武帝逼迫反叛后自殺身亡,導(dǎo)致漢武帝沒有了合適的成年繼承人。漢武帝被迫選擇了外戚霍光作為皇權(quán)的代理人,任命其為副董事長兼CEO,雖然最終霍光歸政于漢宣帝,但也開啟西漢晚期了外戚專權(quán)的慣例,為王莽提供了榜樣。

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