曹湘玲

[摘要]：對于企業(yè)集團而言，財務管理模式最主要的就是集權或分權模式的選擇，而對于現(xiàn)代企業(yè)集團而言，要想做好財務管理工作，必須強化財務管理的柔性化。因此，重點對如何將柔性化運用在不同的集團財務管理模式中進行探討。

[關鍵詞]：集團 財務管理模式 集權 分權 柔性化

一、集團財務管理模式

企業(yè)集團是由很多不同的分支機構和子公司組成的，集團財務管理一般可以分為分權式、集權式及混合式三種管理模式。非常明顯，分權式管理主要是根據(jù)重要性原則，由集團公司把握戰(zhàn)略問題，下屬企業(yè)具體負責各自的財務管理活動，這個模式最大的好處就是可以調(diào)動分支機構的積極性，讓分支機構更加靈活地制定自身的財務管理方案。但是，分權的財務管理不利于集團總部對分支機構的控制，每一個分支機構的財務管理方法差異較大，效果也難以保障，這就會增加集團總體的財務風險。相對的，集權式就可以集中控制企業(yè)集團各組織的財務管理活動，能夠相對較好地保證財務目標的一致性減少內(nèi)部人控制的問題，對于企業(yè)整體利益的最大化以及資源的投資戰(zhàn)略調(diào)整等具備較好的作用。但是，集權式的財務管理并不利于分支機構靈活運營，總部對分支機構的了解程度、總部的資源調(diào)度以及約束機制等，都會形成對分支機構財務的約束，這對于分支機構的靈活發(fā)展不利。而混合式的財務管理，雖然理論上可以兼具分權和集權的優(yōu)勢，但是權責如何分配并不確定，在其財務管理模式運行中仍然存在不容忽視的風險。

二、柔性化對集團財務管理模式改進的重要性

對于企業(yè)集團而言，財務管理的目標除基本的相關者利益最大化以外，更加符合集團戰(zhàn)略需求的財務管理目標應該是強化集團總部控制力、適度增強分支機構財務活動的靈活性，進而形成一個約束有利、靈活運作的財務管理機制。而這符合柔性化財務管理的內(nèi)涵。

財務柔性具有前瞻性，財務柔性不會直接地被過去的財務政策所影響，而是在量化分析和預測基礎上，結合環(huán)境靈活地做出財務管理調(diào)整。我國市場經(jīng)濟逐步進入從高速增長向中高速發(fā)展的轉換新常態(tài)，在這個前提下，我國很多企業(yè)的發(fā)展逐步呈現(xiàn)：低增長、低收益、低價格和高壓力的特征。企業(yè)集團必須重新調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營活動，注重抓技術、業(yè)態(tài)和商業(yè)模式的轉變，逐步實現(xiàn)對產(chǎn)能的調(diào)整、對成本控制的同時降低排放等的基本要求。在此情況下，原有的以主業(yè)及固定資產(chǎn)為主的財務管理系統(tǒng)下，財務風險的問題會進一步較大。因此，推動我國企業(yè)財務風險管控，還必須在財務管理的戰(zhàn)略上進行調(diào)整，其后才是在財務風險的具體控制方案上進行改進，而柔性化管理是融合傳統(tǒng)財務管理的一些手段，更強調(diào)順應市場環(huán)境，設計靈活的管理機制，推動企業(yè)財務優(yōu)化的。這對于轉型階段的企業(yè)集團而言非常重要。

在管理方式上，財務柔性管理側重于靈活性有效性適應性。以A電力集團為例，該集團在2014年和2015年行業(yè)發(fā)展中，均處于中等以上競爭水平，在業(yè)內(nèi)的財務狀況還是比較好的。但是，在2015年，電力施工為主營業(yè)務的發(fā)展中，投資總額增長明顯，但是主營業(yè)務的成本增長顯著高于收入回報，問題的根本在于該企業(yè)沒有在電力施工環(huán)節(jié)變動的過程中及時調(diào)整財務管理方案，也就是集團財務管理靈活性不足。而施工變動環(huán)境下，有效的財務管理必須是能夠順應環(huán)境做出約束和調(diào)整的。特別是，在2016年的1月之前，國內(nèi)電力行業(yè)走出去戰(zhàn)略迅速推進，對東南亞、東北亞、俄羅斯等國家和地區(qū)的電力投資增長，則集團的財務管理環(huán)境會有更為顯著的變化。而國內(nèi)產(chǎn)業(yè)政策與企業(yè)戰(zhàn)略政策影響下，集團未來將以商業(yè)模式、業(yè)態(tài)創(chuàng)新為主的信息化與工業(yè)化融合戰(zhàn)略中，進一步強化以信息化帶動工業(yè)化，節(jié)省投入并擴大產(chǎn)出績效，當然這個產(chǎn)出關鍵是大數(shù)據(jù)基礎上的技術研發(fā)與創(chuàng)新。特別強調(diào)新常態(tài)下對綠色成本的有效管理，將其在戰(zhàn)略成本管理中的地位進一步提升。必須增加企業(yè)內(nèi)部對環(huán)保、節(jié)能的統(tǒng)一認識，積極履行節(jié)能環(huán)保的環(huán)境責任。注重增加對節(jié)能技術的研發(fā)，更好的推動循環(huán)開發(fā)模式，如廢棄物回收再利用，無用物低污染或無污染排放等，來更好的滿足新常態(tài)下國家對電力企業(yè)的戰(zhàn)略要求。在激烈競爭下集團投資活動、施工活動等環(huán)境變動迅速，要想提升集團財務管理的成效，勢必需要在整個供應鏈上做出財務管理的調(diào)整?？梢赃x用靈活的預算管理機制，在設定全面預算的同時，強化預算指標的靈活性與執(zhí)行的靈活性，以協(xié)調(diào)解決上述問題。

三、集團財務管理模式柔性化的建議

對于企業(yè)集團而言，分權、集權或者混合式的財務管理模式各有優(yōu)勢，集團應該選擇符合其發(fā)展需求的財務管理模式。在此基礎上，適度地增強財務管理的柔性，進而提升財務管理優(yōu)勢，更好地滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需求。這就需要：

首先，對集團的財務管理內(nèi)容進行適度調(diào)整。應該從資產(chǎn)管理、負債管理、成本管理、利潤分配管理等進行合理的調(diào)整，擴展內(nèi)容到信息、風險、無形資產(chǎn)管理等內(nèi)容，才能更好的提升財務管理的戰(zhàn)略層次。將更多的財務及非財務因素整合起來，將其運用在分析、預測中，引導企業(yè)財務管理方案地科學設計。而在財務決策方面，需要注重從傳統(tǒng)的內(nèi)部利益，轉變?yōu)楸仨毧紤]開放環(huán)境下，市場投資者、消費者的利益，進而形成有效決策。這個決策吸引應該包括分析評價、數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)據(jù)倉庫和決策模型庫等，在網(wǎng)絡財務基礎上，提升決策的綜合性與科學性。

其次，構建集團的全面預算管理機制，形成覆蓋全面、彈性靈活的預算體系，就可以更好地協(xié)調(diào)集團總部與分支機構的資源力量，提升集團財務管理的總體效果。如，設計獨立且完善、明確的各項成本費用控制預算，對每一項預算的浮動區(qū)間進行限定。一旦任何時期的成本費用高于浮動限額，則必須進行原因分析，并及時的出臺應對新的應對方案。

再次，做好集團財務管理的權責分配與監(jiān)督激勵機制。在不相容職務分離原則基礎上，對集團總部、分支機構每一個部門及成員的具體職責進行分配，以預算的執(zhí)行和監(jiān)督、激勵為核心，推動集團財務管理的全面落實。做好組織動員、員工激勵等工作，讓每一個分支機構、部門和員工配合、靈活執(zhí)行財務管理要求。

參考文獻：

[1]程順華.現(xiàn)代管理環(huán)節(jié)下企業(yè)集團財務管理模式[J].財會學校，2015（10）.

[2]劉嘉雯.淺談傳統(tǒng)財務管理范式與柔性財務管理范式[J].科技創(chuàng)新與應用，2014（25）.