● 劉月寧

工業(yè)企業(yè)在線銷售機(jī)構(gòu)發(fā)展路徑研究
——基于生態(tài)位分離與重疊視角的分析

● 劉月寧

由于工業(yè)品具有技術(shù)復(fù)雜、應(yīng)用交互程度高等特點(diǎn)，加之中國市場環(huán)境下傳統(tǒng)銷售渠道強(qiáng)勢、不易被取代的特殊情境，我國成熟的工業(yè)企業(yè)電子商務(wù)模式還不明晰。本文通過對最早開展工業(yè)電商實(shí)踐并獲得顯著效果的企業(yè)之一的BC公司進(jìn)行深入案例研究，以生態(tài)位分離與重疊視角分析其新建立的在線銷售機(jī)構(gòu)與傳統(tǒng)銷售機(jī)構(gòu)間關(guān)系的變遷，得出結(jié)論，其發(fā)展路徑為：非對稱的相利共生→依附競爭→共生競爭→互補(bǔ)共生；該路徑的形成是一個“自上而下”和“自下而上”動態(tài)循環(huán)更迭的漸進(jìn)過程；互補(bǔ)共生狀態(tài)是工業(yè)電商銷售機(jī)構(gòu)的發(fā)展趨勢。

工業(yè)企業(yè) 在線銷售 發(fā)展路徑 生態(tài)位

一、引言

在“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略、“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的推動下，我國消費(fèi)品電子商務(wù)發(fā)展迅猛。根據(jù)標(biāo)普資本數(shù)據(jù)，中國業(yè)已成為僅次于美國的全球第二大互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)體。作為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“新引擎”，電子商務(wù)在經(jīng)歷了“工具”（點(diǎn)）、“渠道”（線）到“基礎(chǔ)設(shè)施”（面）這三個不斷擴(kuò)展和深化的發(fā)展過程后，正在加速影響傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的“電子商務(wù)化”（郝建彬，2015）。

2015年5月7日，國務(wù)院發(fā)布了《國務(wù)院關(guān)于大力發(fā)展電子商務(wù)加快培育經(jīng)濟(jì)新動力的意見》（國發(fā)〔2015〕24號），指出現(xiàn)階段電子商務(wù)正呈現(xiàn)與制造業(yè)、實(shí)體經(jīng)濟(jì)深度、廣泛融合的態(tài)勢，對農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)三大產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展方向均進(jìn)行了前瞻性引導(dǎo)?；诖耍恍┺r(nóng)村圍繞自身的資源、市場優(yōu)勢開展特色電子商務(wù)應(yīng)用，如遂昌“電子商務(wù)綜合服務(wù)商+網(wǎng)商+傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”的模式，實(shí)現(xiàn)了服務(wù)商與平臺、網(wǎng)商、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、政府的良性互動，而且使大量農(nóng)民實(shí)現(xiàn)了就近就業(yè)、有效就業(yè)。截至目前，農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)平臺已達(dá)3000多家，阿里巴巴啟動“千村萬縣”計劃，京東推出信貸消費(fèi)產(chǎn)品“鄉(xiāng)村白條”，淘金地則打造了農(nóng)業(yè)頻道的電商平臺等，“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)電商B2B”的深度融合模式更是如雨后春筍般迸發(fā)出來。傳統(tǒng)零售企業(yè)也紛紛進(jìn)軍電子商務(wù)，加速布局線上渠道，實(shí)體零售+互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型升級的趨勢。而在服務(wù)業(yè)中，互聯(lián)網(wǎng)與娛樂、金融、交通、旅游、醫(yī)療、教育等領(lǐng)域的融合，促進(jìn)了服務(wù)業(yè)的社會化分工重組，催生網(wǎng)絡(luò)游戲、在線租車等大批新興行業(yè)和新型業(yè)態(tài)，與線下實(shí)體“體驗(yàn)’的結(jié)合也使得美容O2O、家政O2O、汽車服務(wù)O2O等蔚然成風(fēng)。

與農(nóng)業(yè)、服務(wù)業(yè)領(lǐng)域電子商務(wù)模式如火如荼的發(fā)展態(tài)勢不同，工業(yè)電商還處于起步階段，大多數(shù)傳統(tǒng)的工業(yè)品制造企業(yè)仍處于觀望狀態(tài)。一方面，工業(yè)品制造商希望有一個像消費(fèi)品一樣的電商平臺，來實(shí)現(xiàn)工業(yè)品在線選型訂購，從而降低成本提高效率，并避開中間商來收集客戶數(shù)據(jù)做營銷判斷。另一方面，由于工業(yè)品所具有的標(biāo)準(zhǔn)化程度低、技術(shù)復(fù)雜、產(chǎn)品與應(yīng)用情境交互程度高、經(jīng)常需要提供定制解決方案與行業(yè)深耕服務(wù)等特性（王鳳彬等，2015），加上中國特有的“線下渠道為王”情境、代理商觀念難以改變等因素，導(dǎo)致工業(yè)電商不能簡單復(fù)制消費(fèi)品電商模式。雖然一些廠商將偏標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)產(chǎn)品在第三方工業(yè)電商平臺售賣，如工品聚、固安捷工業(yè)品超市、工業(yè)電氣分銷網(wǎng)等，但第三方平臺并不適合占據(jù)更大銷售額的非標(biāo)準(zhǔn)品或系統(tǒng)集成、解決方案等的交易。因此，一些具有前瞻意識的廠商開始自建產(chǎn)品商城（如ABB在線、研華在線、OMRON在線等），探索新的工業(yè)電商模式，并取得一定成效。

對于眾多工業(yè)品制造商來說，建立線上銷售機(jī)構(gòu)并推動其在企業(yè)開發(fā)市場與銷售產(chǎn)品中扮演起日漸重要的角色，是一個長期的過程。本文以主動在工業(yè)電商模式探索的進(jìn)程中扮演“先行者”角色的BC公司為研究對象，通過縱向案例研究方法，將分析生物種群的“生態(tài)位”視角引入到組織中部門層面，分階段剖析該企業(yè)在利用“互聯(lián)網(wǎng)+”的思維方式和技術(shù)手段促進(jìn)工業(yè)產(chǎn)品營銷和銷售從傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)為線上線下多頭并舉的過程中，其銷售機(jī)構(gòu)“從無到有”的發(fā)展路徑，為想要開展互聯(lián)網(wǎng)營銷或銷售活動的工業(yè)企業(yè)提供經(jīng)驗(yàn)借鑒。

二、相關(guān)理論回顧

（一）電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)內(nèi)銷售機(jī)構(gòu)發(fā)展研究

在電子商務(wù)領(lǐng)域?qū)W者們研究對象多為傳統(tǒng)消費(fèi)品制造商，主題涉及傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，商業(yè)模式創(chuàng)新，流程再造等，但這些研究通常遍布于企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的各個環(huán)節(jié)，如電子商務(wù)新技術(shù)對人力招募、財務(wù)結(jié)算等流程的優(yōu)化促進(jìn)（馮雪飛等，2015）。而對于傳統(tǒng)組織開展電子商務(wù)中新建的在線銷售機(jī)構(gòu)與傳統(tǒng)的線下銷售機(jī)構(gòu)的分立融合問題，往往以O(shè)2O一語帶之，即利用移動互聯(lián)技術(shù)將傳統(tǒng)線下流量向線上轉(zhuǎn)移，把在線銷售機(jī)構(gòu)作為線下交易的前臺（林荷等，2015）。

而在市場營銷領(lǐng)域，該問題被置于“渠道沖突”的視角下研究，Gito（2013）集中于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商與實(shí)體經(jīng)銷商間關(guān)系的研究，但二者分屬于不同的企業(yè)，是不同類型渠道沖突的一種。Webb和Lambe是僅有的探索電子商務(wù)時代企業(yè)在內(nèi)部設(shè)立的線上渠道與已有的傳統(tǒng)渠道的關(guān)系問題，但其研究重點(diǎn)聚焦于二者的沖突管理策略（Webb & Lambe，2007）。在組織理論與戰(zhàn)略管理領(lǐng)域，研究聚焦于工業(yè)企業(yè)新建線上部門與供應(yīng)鏈上具有上下游業(yè)務(wù)關(guān)系的不同企業(yè)之間的協(xié)同，或戰(zhàn)略上的匹配等（Alter，1990；Bobot，2010）。

由于工業(yè)產(chǎn)品技術(shù)具有復(fù)雜性、非標(biāo)準(zhǔn)化傾向、重視客戶關(guān)系營銷及服務(wù)等特點(diǎn)，具體到電子商務(wù)環(huán)境與工業(yè)企業(yè)的轉(zhuǎn)型的討論上，李海艦等（2014）討論了企業(yè)間交易信息處理（EDI）、利用大數(shù)據(jù)分析消費(fèi)者以主導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計、品牌推廣等主題，但對銷售環(huán)節(jié)或銷售機(jī)構(gòu)的發(fā)展，目前還鮮有研究。

（二）生態(tài)位重疊與分離效應(yīng)

“生態(tài)位”概念脫胎于生態(tài)學(xué)，企業(yè)生態(tài)位的概念在種群和個體兩個層面上得以表述。Hannan和Freeman（1977）認(rèn)為企業(yè)生態(tài)位是企業(yè)在戰(zhàn)略環(huán)境中所占據(jù)的多維度資源空間，企業(yè)種群共同占據(jù)某一資源空間的“基礎(chǔ)生態(tài)位”，而種群中的每一個企業(yè)所占據(jù)的一部分貨全部被稱為現(xiàn)實(shí)生態(tài)位。另外，企業(yè)生態(tài)位在個體層面上顯現(xiàn)為在資源需求和生產(chǎn)能力所占據(jù)的環(huán)境空間（Baum et al.，1994）。這與Burgelman（1983）提出組織內(nèi)生態(tài)概念一致，從戰(zhàn)略角度考察了外部環(huán)境與戰(zhàn)略制定間的互動關(guān)系，他指出組織內(nèi)由不同管理層組成的內(nèi)生態(tài)系統(tǒng)變化是導(dǎo)致企業(yè)行為差別的原因，并認(rèn)為戰(zhàn)略制定與組織生產(chǎn)適應(yīng)是“變革—選擇—保留”的過程。

生態(tài)學(xué)理論的研究表明，商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的維系與繁榮，需要保持種群的多樣性，種群間生態(tài)關(guān)系有獨(dú)立、競爭、合作三種基本狀態(tài)。獨(dú)立是各方互不相依、無利害關(guān)系的中性狀態(tài)，而競爭與合作則是這個連續(xù)體的兩端，分別代表相互制約、此消彼長的負(fù)面相依關(guān)系以及相互促進(jìn)、互惠互利的正面相依關(guān)系。在這三種基本關(guān)系之外，還可細(xì)分為附生、捕食（局部非共生）、非對稱的偏害或偏利共生和對稱的相利共生等多種相依狀態(tài)（楊忠直、陳炳富，2003）。

本文并不直接使用企業(yè)生態(tài)位的絕對概念，而是將生態(tài)位重疊與分離及其中間狀態(tài)引入到組織內(nèi)部門間的相對關(guān)系分析之中，是該概念在物種、企業(yè)層面之外，向下進(jìn)入到部門間層面的微觀應(yīng)用。組織生態(tài)學(xué)試圖在“種群”這一宏觀層面上探尋多元業(yè)務(wù)開展方式在商業(yè)生態(tài)中的共生與相依，但宏觀層面研究所提出的概念往往寬泛而抽象，難以揭開“過程黑箱”。微觀與宏觀連接的視角，更有利于探析新建線上部門的發(fā)展路徑。

三、研究設(shè)計

（一）研究方法

工業(yè)制造企業(yè)是一類典型的傳統(tǒng)組織，在中國特有的“實(shí)體渠道為王”的背景下，如何適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代的要求而發(fā)展其銷售組織并重塑營銷流程，是一個實(shí)踐中“摸著石頭過河”的問題。中國不少領(lǐng)先的工業(yè)企業(yè)都在探索，但實(shí)踐中成功范例非常稀少，深入的理論探索更是寥寥無幾。對于這種現(xiàn)有理論探索嚴(yán)重不足、而又是實(shí)踐中普遍存在的重要現(xiàn)象的分析，借助BC公司這樣一個非常典型的成功企業(yè)的實(shí)踐來做探索性的深度案例研究是適當(dāng)?shù)模↙ee，1999；Marshall & Rossman，1995）。

本文采用單案例縱向研究方法，有助于理解這一特定現(xiàn)象背后的動態(tài)復(fù)雜機(jī)制（Eisenhardt，1989），適用于探究現(xiàn)有理論尚未形成有效解釋力的現(xiàn)象，有利于捕捉管理實(shí)踐中涌現(xiàn)出來的新現(xiàn)象，尤其適合用于觀察和總結(jié)企業(yè)內(nèi)部的縱向演變機(jī)制（Pettigrew，1990）。

（二）案例簡介

BC公司創(chuàng)立于臺灣，1991年進(jìn)入大陸市場。是全球智能系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商，專注于自動化、嵌入式電腦、智能服務(wù)三大市場。2015年?duì)I業(yè)收入73.12億元人民幣，員工7400多名，業(yè)務(wù)覆蓋亞太、北美、歐洲等的21個國家或地區(qū)，其產(chǎn)品線豐富，品類超過800多種，且客戶定制類產(chǎn)品需參與產(chǎn)品的設(shè)計，提供全方位的軟硬件、系統(tǒng)整合解決方案。BC公司是最早在大陸區(qū)開展工業(yè)電商實(shí)踐的企業(yè)之一，具有鮮明的“領(lǐng)先性”和“成效顯著”特點(diǎn)，適合作為本文的研究對象。

2006年，BC公司為了更好地服務(wù)數(shù)量繁多且線下業(yè)務(wù)員不容易照顧到的“長尾客戶”，創(chuàng)設(shè)了兼具營銷和銷售功能的直銷部（Direct Sales，以下簡稱DS），由于中國客戶售前技術(shù)咨詢和詢價的習(xí)慣，DS包括了互聯(lián)網(wǎng)和電話銷售。2009年，DS部門中增設(shè)了客戶關(guān)系發(fā)展機(jī)構(gòu)，主動外呼進(jìn)行商機(jī)挖掘，并在不久后將產(chǎn)品銷售權(quán)也賦予該部門，使其成員除發(fā)掘與分轉(zhuǎn)商機(jī)外還背負(fù)著銷售業(yè)績指標(biāo)。2011年，BC公司將直銷行銷部重組為BC在線部門（Online Department，以下簡稱OD），線上部門可以在線銷售公司90%的產(chǎn)品品種，并對每位在線人員進(jìn)行銷售業(yè)績的考核。2014年，收入增長放緩的BC公司將在線部門重新納入到線下的區(qū)域事業(yè)部中。

（三）數(shù)據(jù)收集

2010年到2015年間，本研究共對BC公司中國分公司的主要管理者和相關(guān)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行了五輪深度訪談；受訪者包括BC公司大陸區(qū)兩任總經(jīng)理等18人；采取面對面的、半結(jié)構(gòu)化的方式，個別訪談采取了遠(yuǎn)程視頻（受訪談?wù)咴谂_北）和在茶館對BC公司高管進(jìn)行漫談和聊天式的訪談；累計訪談18位人員、33人次，時長43小時21分鐘。所有的訪談均被允許錄音并聽譯為文字稿。

此外，本研究還從BC公司索取了大量公司內(nèi)部資料：高管人員的內(nèi)部講話資料，公司內(nèi)部培訓(xùn)資料，內(nèi)部工作底稿等。外部二手?jǐn)?shù)據(jù)如公司發(fā)布的公告、新聞、產(chǎn)品展示、年度財務(wù)報告，記者訪談、證券分析師報告、新聞報道等也被廣泛收集。

四、案例分析

從2006年至今，BC公司在線銷售機(jī)構(gòu)發(fā)展經(jīng)歷了溫和引入、發(fā)展壯大、機(jī)構(gòu)重組、雙線匯報四個階段（見表1）：

（一）溫和引入

2005年，BC公司高管在當(dāng)時流行的長尾理論的啟示下意識到：公司投入近80%的資源在主要客戶身上，但占潛在客戶總量80%的小型長尾客戶卻沒有很好地關(guān)照。為了給“長尾客戶”提供“不出門”的服務(wù)并克服傳統(tǒng)線下銷售方式成本太高的問題，BC公司在2006年初創(chuàng)設(shè)兼具營銷和銷售功能的直銷行銷部（DS），下設(shè)客戶關(guān)懷代表、在線銷售和行銷策劃三個子部門。

初創(chuàng)的DS在營銷方面主要是借助同打入電話或者在網(wǎng)上提出交流的客戶做深度對話來尋找商機(jī)。主要負(fù)責(zé)以下四類客戶：一是邊遠(yuǎn)區(qū)域的客戶；二是渠道業(yè)務(wù)部因技術(shù)薄弱而照顧不好的客戶；三是線下業(yè)務(wù)員手中忙不過來的客戶；四是客戶管理數(shù)據(jù)庫中沉睡的客戶。而且，對于符合上述要求的小型客戶，DS可以由內(nèi)設(shè)的在線銷售部直接完成交易，對于新發(fā)掘的大中型客戶商機(jī)則不能直接交易，必須分轉(zhuǎn)給傳統(tǒng)銷售渠道去完成交易。分轉(zhuǎn)的商機(jī)數(shù)和營業(yè)額（包括所屬在線銷售部的銷售業(yè)績和分轉(zhuǎn)給線下銷售部門的商機(jī)所形成的銷售業(yè)績），成為公司對DS部門及人員考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

（二）發(fā)展壯大

BC公司管理層認(rèn)識到中國大陸區(qū)DS業(yè)務(wù)員僅僅借助客戶打入的電話或在網(wǎng)上提出的交流要求來發(fā)掘商機(jī)的做法主動性太差，因而DS在2010年1月增設(shè)了“客戶關(guān)系發(fā)展部門”，其下依照行業(yè)為主、區(qū)域?yàn)檩o原則分設(shè)了3個團(tuán)隊(duì)。此后，DS不再像組建初期那樣“守株待兔”式地獲取商機(jī)，而是主動聯(lián)系和尋找客戶。這一重要的 “呼出”功能，主要由新設(shè)立的客戶關(guān)系發(fā)展部門承擔(dān)。客戶關(guān)系發(fā)展部門發(fā)掘的大中型商機(jī)分轉(zhuǎn)給線下的銷售部門，由它們繼續(xù)跟進(jìn)；小型客戶商機(jī)轉(zhuǎn)給DS內(nèi)部的在線銷售部跟進(jìn)。發(fā)掘到的商機(jī)數(shù)和實(shí)現(xiàn)的銷售額，成為公司對DS部門及人員考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

在這階段，DS仍然以幫助線下銷售獲取訂單為首要目標(biāo)，與線下部門開展合作。例如，2009年11月客戶關(guān)系發(fā)展部門在發(fā)掘客戶商機(jī)中發(fā)現(xiàn)了某鋼鐵公司對BC公司高效能無風(fēng)扇嵌入式工控機(jī)產(chǎn)品的需求，在多次聯(lián)系后該公司最終選定UNO-3282產(chǎn)品。之后，DS把該商機(jī)轉(zhuǎn)給大客戶業(yè)務(wù)部推進(jìn)后續(xù)的投標(biāo)等工作。不久，DS進(jìn)一步挖掘發(fā)現(xiàn)，該公司還對BC公司的交換機(jī)和安防系統(tǒng)有需求，而且已經(jīng)擬定了在2010年春節(jié)后的機(jī)房建設(shè)計劃，并將籌建2000萬噸產(chǎn)能的基地，存在對BC公司產(chǎn)品的諸多需求。初步洽談后，DS再次將該公司的商機(jī)分轉(zhuǎn)給相應(yīng)區(qū)域的線下銷售部門。同時，線下部門也主動向DS提供一些潛在客戶的信息。例如，線下部門把掌握的山東、東北等多個區(qū)域的客戶信息資料提供給DS，由DS去發(fā)掘商機(jī)，DS發(fā)掘到商機(jī)后又分轉(zhuǎn)給了提供信息的渠道部門。

（三）機(jī)構(gòu)重組

2011年8月，BC公司在DS基礎(chǔ)上重新組建了BC公司在線業(yè)務(wù)部OD，較之DS營銷階段最大的變化在于，OD以直接增加銷售收入為主要業(yè)績導(dǎo)向，內(nèi)部工作人員不再按照策劃、響應(yīng)客戶、尋找商機(jī)、跟進(jìn)銷售等劃分，而是把主要人員力量集中于在線銷售部。而且，BC公司90%的產(chǎn)品都可以通過OD出售。OD內(nèi)部機(jī)構(gòu)除設(shè)有定員很少的在線營銷、技術(shù)支持和供應(yīng)鏈部門外，主要是依照工業(yè)自動化、嵌入式板卡和嵌入式系統(tǒng)三大產(chǎn)品線分設(shè)在線銷售部（其下進(jìn)一步按區(qū)域分設(shè)銷售團(tuán)隊(duì)）。

為了提高在線營銷活動的精準(zhǔn)性，2013年OD引入了IBM公司新推出的商機(jī)培育數(shù)據(jù)挖掘系統(tǒng)，為銷售團(tuán)隊(duì)定制了一個新的商機(jī)育成、分派和管理的流程。將原來的客戶關(guān)懷代表部門轉(zhuǎn)為商機(jī)分派與管理部門，所有被動接入或主動挖掘的商機(jī)都將首先匯集到這里，由其根據(jù)客戶屬性分轉(zhuǎn)給相應(yīng)的線上或線下部門。在此階段，在線部門考核里銷售業(yè)績指標(biāo)占比增加，同時取消了DS時期的商機(jī)分轉(zhuǎn)考核指標(biāo)，OD做產(chǎn)品銷售成為首選。

（四）雙線匯報

2014年，一方面OD銷售收入增長放緩，沒有達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)，另一方面線上線下部門間的沖突不斷加大，給管理層帶來了較大的壓力?；诖耍珺C公司將獨(dú)立建制的在線部門“打散”納入到區(qū)域事業(yè)部的矩陣式結(jié)構(gòu)中，將OD與區(qū)域事業(yè)部連接起來，所有在線銷售員需要向OD和區(qū)域的線下部門雙線匯報。區(qū)域主管有權(quán)決定轄區(qū)內(nèi)在線銷售團(tuán)隊(duì)的商機(jī)分轉(zhuǎn)。并且，BC公司重新定位了OD的功能，以品牌推廣為首要目的，借助公司品牌及產(chǎn)品品牌的在線推廣，贏得更多的客戶。調(diào)整在線銷售部門的業(yè)績考核指標(biāo)體系，使指標(biāo)走向多元化。

表1　BC公司銷售機(jī)構(gòu)發(fā)展歷程概覽

五、研究發(fā)現(xiàn)與結(jié)論

在將企業(yè)視為對外是一個承載滿足產(chǎn)品市場需求的社會功能組織，對內(nèi)是一個集聚各種資源的能力有機(jī)體的視角下，企業(yè)中的線上部門與線下部門相比較所具有的生態(tài)位——在產(chǎn)品—市場領(lǐng)域的重疊程度和在獲取內(nèi)部資源上受到的公平對待程度，直接受其使命、愿景和功能定位的影響。由于工業(yè)電商的發(fā)展路徑并無先例可循，也無被證明成功的發(fā)展模式，因此BC公司對線上部門的基本使命、愿景及功能定位尚處于調(diào)整變化中，這種類似于“摸著石頭過河”的行動中探索特點(diǎn)，影響到線上與線下部門對外爭奪客戶、對內(nèi)爭奪資源分配兩個向度的競合。在企業(yè)內(nèi)多種銷售渠道并存時的生態(tài)位重疊與分離的中間狀態(tài)中，BC公司在線銷售組織的演進(jìn)歷程被歸納為：“非對稱的相利共生”→“依附競爭”→“共生競爭”→“互補(bǔ)共生”（如圖1所示）。

第①時期DS已經(jīng)形成了一套發(fā)現(xiàn)商機(jī)、分轉(zhuǎn)商機(jī)、銷售產(chǎn)品的完整流程，客戶關(guān)懷部門維持“被動響應(yīng)”，篩選、分轉(zhuǎn)商機(jī)給線下銷售部門是最重要的考核指標(biāo)，線上銷售處于相對次要的地位（成交金額小且訂單量少）。線下銷售員依靠DS幫他們過濾并跟蹤不勝其煩的售前咨詢，線上部門依靠與線下銷售渠道合作完成設(shè)定的KPI，雙方在生態(tài)位上分離并呈現(xiàn)出相互依存關(guān)系，但作為新生事物的DS發(fā)揮作用有限，是為線下銷售部門偏利的非對稱的相利共生。

第②時期增設(shè)了主動呼出的客戶關(guān)系發(fā)展部門以開拓市場，并增加了“挖掘潛在客戶及主動幫助其他業(yè)務(wù)部門喚醒沉睡的客戶（包括沉睡的中小客戶）”這一使命，這意味著在線部門未來經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展后不再是線下部門的輔助性支持部門，而是同等重要的營銷渠道力量。此時，客戶關(guān)系發(fā)展部門要依附線下銷售部門中來獲取客戶名單進(jìn)行商機(jī)挖掘，而DS的目標(biāo)不止是幫助線下銷售機(jī)構(gòu)獲得訂單與品牌宣傳，也包括開展在線銷售業(yè)務(wù)?；诖?，在內(nèi)部資源和外部客戶爭奪上與線下銷售部門有部分生態(tài)位重疊，雙方呈現(xiàn)出“依附競爭”的關(guān)系。

這種“依附競爭”在③時期主動轉(zhuǎn)換為了“共生競爭”，這得益于商機(jī)生成培育系統(tǒng)的引入，將推式營銷（廣告、電話呼出等）與吸式營銷（通過Webseminar、QQ、電子郵箱等方式給目標(biāo)客戶發(fā)送產(chǎn)品信息單頁，客戶的點(diǎn)擊瀏覽操作將被積分，超過100分即為捕獲的成熟商機(jī)）結(jié)合起來，增加了新客戶的來源，從客戶名單上對線下銷售部門的依附關(guān)系減弱達(dá)到共生狀態(tài)，但OD的改制使得銷售業(yè)績超過商機(jī)分轉(zhuǎn)成為最重要的考核指標(biāo)，形成“共生競爭”局面。

組織內(nèi)部門間的生態(tài)位重疊使得并存的多種銷售機(jī)構(gòu)在外相互爭奪客戶機(jī)會，在內(nèi)爭奪人員、資金、政策等資源，引發(fā)“內(nèi)耗”局面。為了減少競爭的負(fù)面影響，第④時期BC公司將在線銷售組織納入到雙線匯報的矩陣式結(jié)構(gòu)中，人為地將線上線下銷售部門的生態(tài)位分離。一是將線上部門的目標(biāo)重新定位為營銷為重、銷售次之，二是強(qiáng)制性地引入合作機(jī)制，如每個季度強(qiáng)制線上部門分轉(zhuǎn)15個商機(jī)給線下銷售部門，要求線上部門用“呼高”方式（在線下工程師實(shí)地拜訪客戶前，線上員工幫助撥打客戶電話預(yù)約對方更高層次的管理者拜訪，從而使線下工程師在上門拜訪時更被重視，可能拿到更大的訂單）與線下銷售部門進(jìn)行合作，以“行業(yè)深耕”為導(dǎo)向提供解決方案，從而增加企業(yè)的競爭力。第④時期銷售組織間的“互補(bǔ)共生”關(guān)系也促進(jìn)了企業(yè)的生態(tài)位拓寬和深化。

圖1　BC公司銷售機(jī)構(gòu)發(fā)展及部門間生態(tài)位關(guān)系更迭示意

綜合上述分析，本文得出以下結(jié)論：

1. BC公司在線部門業(yè)務(wù)推進(jìn)的銷售機(jī)構(gòu)發(fā)展是一個“自上而下”和“自下而上”動態(tài)循環(huán)更迭的漸進(jìn)過程。頂層設(shè)計為在線部門設(shè)立的使命與愿景決定了銷售組織間的生態(tài)位分離與重疊狀態(tài)（由產(chǎn)品—市場領(lǐng)域重疊度和內(nèi)部資源分配公平度兩方面構(gòu)成），而作為分析單元的銷售組織具有能動性，在生態(tài)位變遷的過程中以實(shí)踐結(jié)果影響頂層設(shè)計。例如DS員工不甘于①時期的非對稱局面，推波助瀾促成了客戶關(guān)系發(fā)展部門的成立，使在線銷售機(jī)構(gòu)DS從重“營銷”轉(zhuǎn)為重“銷售”，雙方的生態(tài)位往重疊方向趨近。

2. 相較于強(qiáng)勢的傳統(tǒng)銷售渠道，工業(yè)企業(yè)在電子商務(wù)背景下新建的在線業(yè)務(wù)部門往往處于弱勢地位。通過分離生態(tài)位形成相利共生局面，人為地在線上部門與線下部門間建立合作機(jī)制，有利于新生的電子商務(wù)部門在與傳統(tǒng)銷售部門的相互依存、資源共享下快速成長。

3. 在工業(yè)企業(yè)內(nèi)部建立在線銷售部門的電子商務(wù)模式，都面臨著當(dāng)新建銷售部門發(fā)展壯大（生態(tài)位大?。┣以谕獠靠蛻艉蛢?nèi)部資源上的爭奪上（生態(tài)位重疊）對傳統(tǒng)銷售部門造成較大影響，并引發(fā)競爭與沖突的問題。管理者應(yīng)有意識地分離部門間生態(tài)位并形成互補(bǔ)關(guān)系，從而促進(jìn)企業(yè)生態(tài)位的拓寬和深化。例如，BC公司第④時期的雙線匯報融合措施促使銷售組織變?yōu)榛パa(bǔ)共生關(guān)系，OD與線下渠道在產(chǎn)品上進(jìn)行區(qū)隔，計劃推出線上專屬的產(chǎn)品，拓寬了企業(yè)生態(tài)位。而強(qiáng)制性的互補(bǔ)協(xié)作措施（線上人員幫助線下人員“呼高”獲得更大訂單）則是在“行業(yè)深耕”背景下以應(yīng)用方案為導(dǎo)向提供服務(wù)的實(shí)例，深化了企業(yè)生態(tài)位。對于探索中的工業(yè)電商模式實(shí)踐來說，“互補(bǔ)共生”具有借鑒與啟發(fā)意義。

1. 馮雪飛、董大海、張瑞雪：《互聯(lián)網(wǎng)思維：中國傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新的捷徑》，載《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)管理》，2015年第4期，第20-23頁。

2. 郝建彬：《二十年：中國電子商務(wù)史話》，載《互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)》，2015年第5期，第90-97頁。

3. 李海艦、田躍新、李文杰：《互聯(lián)網(wǎng)思維與傳統(tǒng)企業(yè)再造》，載《中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)》，2014年第10期，第135-146頁。

4. 林荷、鄭秋錦、陳佑成：《“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型O2O電子商務(wù)現(xiàn)狀與對策》，載《宏觀經(jīng)濟(jì)研究》，2015年第12期，第35-43頁。

5. 王鳳彬、李東紅、劉月寧、王璁：《“競爭”還是“合作”：組織中局部功能替代性部門間沖突的動態(tài)演進(jìn)》，載《管理世界》，2015年第12期，第146-171頁。

6. 楊忠直、陳炳富：《商業(yè)生態(tài)學(xué)與商業(yè)生態(tài)工程探討》，載《自然辨證法通訊》，2003年第4期，第41-49頁。

7. Alter C. An exploratory study of conflict and coordination in interorganizational service delivery systems. Academy of Management Journal， 1990，33（3）：478-502.

8. Baum J， Jitendra A， Singh V. Measurement of the Realized Qualitative Niche：Environmental niche of five eucalyptus species. Ecological Monographs， 1994，5（4）：43-54.

9. Burgelman R. Corporate entrepreneurship and strategic management： insights from a process study. Management Science， 1983， 29（12）：1349-1364.

10. Eisenhardt K. Building theories from case study research. Academy of Management Review， 1989， 14（4）： 532-550.

11. Gito Y. Dynamic pricing strategies between online and off-line retailers based on switching costs. Journal of Electronic Commerce in Organizations， 2013， 11（2）：64-74.

12. Hannan M， Freeman J. The population ecology of organization. American Journal of Sociology， 1977， 82（5）： 929-964.

13. Lee W. Using qualitative methods in organizational research. Sage， 1999.

14. Pettigrew A. Longitudinal field research on change： theory and practice. Organization Science， 1990， 1（3）：267-292.

15. Webb K， Lambe C. International multi-channel conflict： an exploratory investigation and conceptual framework. Industrial Marketing Management， 2007，36（1）：95-102

■ 責(zé)編/李朋波Tel：010-88383907 E-mail： lpbup@sina.com

Research on the Development of Industrial Corporate online Sales Units——In View of Ecological Isolating and Overlapping

Liu Yuening
（Business School， Renmin University of China）

Industrial products are technically complex and always involved in high degree of interaction. In China industrial sales rely on traditional channels heavily which couldn’t be easily substituted. So it’s not clear how to develop the industrial online sales. We conduct an in-depth case study of BC corporate， one among the earliest industrial online sales practitioners， in view of ecological isolating and overlapping to summarize the development of online sales unit， concluded as asymmetric mutualism， dependence but competition， symbiosis but competition，complementary symbiosis； The formation of the path is a dynamic process of bottom-up and top-down； Complementary symbiosis is the future trend of industrial corporate’s e-commerce model.

Industrial Corporate； Online Sales Unit； Development

劉月寧，中國人民大學(xué)商學(xué)院，博士研究生。電子郵箱：yn_liu0501@126. com。

本文受中國人民大學(xué)科學(xué)研究項(xiàng)目重大基礎(chǔ)研究計劃 “中國大型企業(yè)組織體制轉(zhuǎn)型及路徑創(chuàng)造研究”（13XNL004）資助。