● 李育輝 王青 侯雪瑞 鄭沛琪 張石磊 趙琪

組織社會(huì)化視角下管理培訓(xùn)生項(xiàng)目?jī)?yōu)化：基于某公司的案例分析

● 李育輝 王青 侯雪瑞 鄭沛琪 張石磊 趙琪

本文采用案例研究的方法，選取國(guó)內(nèi)一家商業(yè)地產(chǎn)公司作為研究對(duì)象，依據(jù)組織社會(huì)化理論，從主動(dòng)社會(huì)化和被動(dòng)社會(huì)化兩個(gè)方面入手，對(duì)案例企業(yè)中管理培訓(xùn)生培養(yǎng)體系的現(xiàn)有問題進(jìn)行分析和診斷，從而對(duì)現(xiàn)有的管理培訓(xùn)生項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)化，進(jìn)而促進(jìn)管理培訓(xùn)生在組織中的社會(huì)化進(jìn)程、為企業(yè)培養(yǎng)輸送更多的綜合型管理人才，促進(jìn)組織更好更快的發(fā)展。

組織社會(huì)化 管理培訓(xùn)生項(xiàng)目 培養(yǎng)體系優(yōu)化 案例研究

在組織外部發(fā)展環(huán)境不斷變化的今天，組織為了贏得發(fā)展主動(dòng)權(quán)，越來越重視對(duì)高素質(zhì)高水平管理型人才的培養(yǎng)和開發(fā)，并相繼開展各類人才儲(chǔ)備計(jì)劃著力打造與組織共同成長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)人才。管理培訓(xùn)生（以下簡(jiǎn)稱管培生）項(xiàng)目作為內(nèi)部人才培養(yǎng)的重要方式近年來越加受到學(xué)者和企業(yè)管理者的重視（董婧，2015），其主要包括領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、企業(yè)文化培訓(xùn)、及以跨部門輪崗形式為主的業(yè)務(wù)培訓(xùn)等。管培生項(xiàng)目以培養(yǎng)公司未來領(lǐng)導(dǎo)者為主要目標(biāo)，具備完善的培養(yǎng)體系，有助于增加企業(yè)對(duì)最具領(lǐng)導(dǎo)潛能人才的吸引力，使組織保持持續(xù)的人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

然而，由于我國(guó)多數(shù)企業(yè)的管培生制度起步較晚，理論基礎(chǔ)較為薄弱，其發(fā)展過程中存在定位混亂、缺乏足夠的必要性和可行性分析、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)、培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)缺少系統(tǒng)性等問題（劉宏鵬、呂臣，2011；董婧，2015）。規(guī)范企業(yè)管培生制度，加強(qiáng)管培生的培養(yǎng)和管理，并針對(duì)每個(gè)企業(yè)的自身文化和管理模式去構(gòu)建合適的管培生制度是非常值得探討的。此外，從某種程度上說，管培生項(xiàng)目就是優(yōu)秀人才“組織社會(huì)化”的過程（Morrison，1993； Griffin， Colella， & Goparaju， 2000； Li，Guan， et al， 2015），而目前國(guó)內(nèi)無論從學(xué)術(shù)研究角度還是企業(yè)實(shí)踐角度都缺少對(duì)這一視角的審視。因此，本文選取C商業(yè)地產(chǎn)公司這一對(duì)人才需求強(qiáng)烈且有管培生制度實(shí)踐的公司作為研究對(duì)象，從“組織社會(huì)化”視角探究其管培生制度的發(fā)展現(xiàn)狀和不足，進(jìn)而優(yōu)化其管理培訓(xùn)生制度，提升管培生在職場(chǎng)初期及輪崗過程中的組織社會(huì)化程度，對(duì)于強(qiáng)化其組織歸屬感和工作績(jī)效產(chǎn)出，促進(jìn)整體組織人才的發(fā)展具有重要的理論和實(shí)踐意義。

一、 理論基礎(chǔ)與研究框架

管培生加入企業(yè)需要一個(gè)融入的社會(huì)化過程，這個(gè)過程的質(zhì)量將影響管培生在組織中發(fā)揮的作用。美國(guó)組織行為學(xué)家Schein（1968）最早將“社會(huì)化”概念引入組織研究；Louis（1986）提出組織社會(huì)化是使員工了解組織角色和接受組織成員所需要的價(jià)值觀、能力、期望的行為及社會(huì)知識(shí)的過程；Filstad（2004）認(rèn)為組織社會(huì)化是指新員工進(jìn)入組織到成為組織既定成員過程中涉及社會(huì)和文化方面的所有學(xué)習(xí) ；孫健敏和王碧英（2009）則將組織社會(huì)化歸納為個(gè)體從進(jìn)入組織之前的外部人員到成為組織內(nèi)部成員的學(xué)習(xí)與適應(yīng)過程，這一過程使新員工逐漸融入組織，最終成為組織的一份子 。綜合來看，組織社會(huì)化首先是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程（Fish，1980），在該過程中個(gè)體通過與群體、組織的互動(dòng)來了解組織的文化和價(jià)值觀，在組織中不斷調(diào)適并掌握所需的工作技能（Forgaty，2000），從“組織外部人（Outsider）”發(fā)展為“組織內(nèi)部人（Insider）”（Schein，1968）；其次，組織社會(huì)化旨在確保員工遵從和分享組織的共同價(jià)值觀和行為規(guī)范，以提升其對(duì)組織的承諾。

在競(jìng)爭(zhēng)激烈、高素質(zhì)人才相對(duì)匱乏的商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)，管培生制度作為典型的培訓(xùn)模式能夠幫助高潛力員工融入組織、快速成長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)組織社會(huì)化。對(duì)于新加入企業(yè)的管培生來說，組織社會(huì)化是適應(yīng)新的工作環(huán)境、工作角色及組織文化，使自身行為與工作要求、期望相一致的過程。因此，組織社會(huì)化視角是研究和優(yōu)化管理培訓(xùn)生制度的有效切入。將集體的、正式的、固定的、連續(xù)的、伴隨的、賦予的策略稱為制度化策略（institutional tactics），其鼓勵(lì)員工被動(dòng)接受組織預(yù)先設(shè)定的角色，從而使組織維持現(xiàn)狀；將個(gè)別的、非正式的、隨機(jī)的、變動(dòng)的、分離的和剝奪的策略稱為個(gè)體化策略（individual tactics），其鼓勵(lì)員工保持個(gè)性，主動(dòng)解釋在組織中的個(gè)體角色（見表1）。

表1　組織社會(huì)化策略模型

（一）管理培訓(xùn)生項(xiàng)目

管理培訓(xùn)生（Management Trainee）概念最早被一些跨國(guó)公司帶入中國(guó)，近幾年在國(guó)內(nèi)流行起來。管培生就是企業(yè)中具備高層管理者潛能并且正在同時(shí)接受企業(yè)一到三年系統(tǒng)、全面、專業(yè)的培訓(xùn)、實(shí)踐、輪崗、評(píng)估的年輕員工（張英奎、王曉，2013）。

管培生項(xiàng)目是企業(yè)為了滿足對(duì)中高級(jí)管理人才的長(zhǎng)期需要而實(shí)行的一種新型的人才培養(yǎng)制度。這些企業(yè)集中優(yōu)勢(shì)資源招聘具備領(lǐng)導(dǎo)者潛質(zhì)的優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生或畢業(yè)3年以內(nèi)的優(yōu)秀畢業(yè)生進(jìn)行為期1-3年左右系統(tǒng)全面的特殊培養(yǎng)。通過管培生項(xiàng)目來挖掘個(gè)人潛能，使這些初出茅廬的學(xué)生在短期內(nèi)成為既具有專業(yè)技能和系統(tǒng)管理技巧，又具有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)的全方位基礎(chǔ)層級(jí)的管理人才。管培生項(xiàng)目作為公司人才培養(yǎng)體系中的重要部分，在發(fā)展中逐步形成特定的招募和培養(yǎng)體系，培養(yǎng)方式主要包括工作輪換、企業(yè)導(dǎo)師制、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等方面（李小星，2006）。

組織社會(huì)化過程指員工從組織外部人員轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部人員的漸進(jìn)學(xué)習(xí)過程。組織社會(huì)化權(quán)變理論（contingency theory of socialization）認(rèn)為社會(huì)化過程包括預(yù)期社會(huì)化、適應(yīng)和角色管理三個(gè)階段（Feldman，1976）（圖1）。其中，預(yù)期社會(huì)化指新員工進(jìn)入組織前的時(shí)期，求職者若能獲得和評(píng)估組織信息，就會(huì)對(duì)組織現(xiàn)實(shí)狀況有完整而正確的理解，若組織資源與個(gè)人需要一致性（congruence）程度越高，個(gè)體接受該組織的可能性就較大；在適應(yīng)階段，新員工必須學(xué)習(xí)新的工作職責(zé)、建立新的人際關(guān)系、澄清個(gè)體在組織中的角色并評(píng)估個(gè)體在組織中的發(fā)展；在角色管理階段，新員工必須解決個(gè)人與工作團(tuán)隊(duì)、個(gè)人所在工作團(tuán)隊(duì)與其他團(tuán)隊(duì)間兩種沖突。由于組織社會(huì)化三個(gè)階段的特點(diǎn)不同，管培生的培養(yǎng)方式應(yīng)符合不同階段組織社會(huì)化的特點(diǎn)而有所差異。

圖1　組織社會(huì)化過程及各階段相關(guān)變量

此外，新員工可通過自身的信息尋找行為來彌補(bǔ)組織所提供信息的不足（Griffin，2000；Finkelstein，2003），這是一個(gè)主動(dòng)社會(huì)化的過程，是組織社會(huì)化的重要組成部分，與組織的主動(dòng)授予、員工的被動(dòng)學(xué)習(xí)形成互補(bǔ)。而由于熟悉度和易接近性， 上司和同事通常是員工組織社

（二）組織社會(huì)化的研究視角

在Schein（1968）提出組織社會(huì)化的概念后，理論界和實(shí)踐界圍繞組織社會(huì)化的策略、過程及主動(dòng)尋求信息等視角展開了一系列的研究，積累了較為豐富的研究成果。

組織社會(huì)化策略指組織通過某種特定的策略或方式加速員工的組織社會(huì)化進(jìn)程，促使其盡快成為組織所期望的角色（Van.Mannem&Schein，1986）。Jones（1986）將社會(huì)化策略按情景、內(nèi)容和社會(huì)等三種因素進(jìn)行歸納，并會(huì)化過程中最重要的信息來源（Miller&Jablin ，1991；Morrison，1993）。有研究表明，新員工的主動(dòng)性行為（尋求反饋和信息）和社會(huì)化策略都有助于其適應(yīng)組織并進(jìn)行社會(huì)化（Gruman J A. et al，2006）。本研究在探討組織提供的被動(dòng)社會(huì)化舉措之外，將更加關(guān)注管培生的主動(dòng)性，考察其在主動(dòng)社會(huì)化過程中存在的問題和改進(jìn)措施。

（三）研究框架

根據(jù)以上文獻(xiàn)回顧，本文基于組織社會(huì)化理論，首先對(duì)案例企業(yè)的管培生培養(yǎng)體系進(jìn)行現(xiàn)狀分析和問題診斷，從被動(dòng)社會(huì)化和主動(dòng)社會(huì)化的角度出發(fā)，提出培養(yǎng)體系優(yōu)化路徑（圖2），具體包括管培生項(xiàng)目的培養(yǎng)策略、流程、內(nèi)容及管培生主動(dòng)性等模塊，并針對(duì)該體系中各模塊存在的問題給出優(yōu)化建議。

二、 研究方法

（一）研究方法和對(duì)象

本文采用單案例研究方法，選取一家實(shí)施管培生制度的商業(yè)地產(chǎn)公司（以下簡(jiǎn)稱C公司）為樣本企業(yè)。C公司成立于2013年，隸屬于香港某大型上市房地產(chǎn)發(fā)展集團(tuán)在內(nèi)地的房地產(chǎn)開發(fā)公司（以下簡(jiǎn)稱S公司），主要負(fù)責(zé)S公司在內(nèi)地發(fā)展項(xiàng)目中商業(yè)物業(yè)部分資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)管理。S公司的內(nèi)部人才培養(yǎng)體系較為完整，管培生制度已有近20年的發(fā)展歷史。據(jù)統(tǒng)計(jì)，自1997年至今，S公司借助管培生制度共培養(yǎng)了350多名應(yīng)屆生高潛力人才，其中2名進(jìn)入公司執(zhí)行委員會(huì)任執(zhí)行董事，8%擔(dān)任公司總經(jīng)理、總監(jiān)以上高層管理職務(wù)，25%擔(dān)任公司經(jīng)理以上中層管理職務(wù)。與外來領(lǐng)導(dǎo)者相比，內(nèi)部培養(yǎng)的人才在對(duì)公司文化、業(yè)務(wù)模式和管理方式的了解和對(duì)公司的忠誠(chéng)度上都有很大的優(yōu)勢(shì)。面對(duì)亟需培養(yǎng)的商業(yè)地產(chǎn)人才，C公司在成立之后秉承S公司重視人才培養(yǎng)的文化，重點(diǎn)發(fā)展管培生項(xiàng)目。

管培生制度在公司的人才培養(yǎng)項(xiàng)目中屬于管理周期長(zhǎng)、成本投入高的項(xiàng)目，如何讓高成本投入的項(xiàng)目達(dá)到其預(yù)期目標(biāo)，發(fā)揮管理作用，更好地為公司發(fā)展服務(wù)，這些問題對(duì)C公司來說都迫在眉睫。

圖2　管理培訓(xùn)生培養(yǎng)體系優(yōu)化路徑

（二） 數(shù)據(jù)來源

為考察C公司管培生制度的培養(yǎng)模式，我們首先一對(duì)一對(duì)30名管培生進(jìn)行了半結(jié)構(gòu)化訪談，了解其在管培生培養(yǎng)階段被動(dòng)社會(huì)化和主動(dòng)社會(huì)化的現(xiàn)狀。此后，我們對(duì)主管人員、人力資源部、導(dǎo)師、高管等10位管理人員進(jìn)行訪談以收集C公司管培生制度實(shí)施的詳細(xì)資料，據(jù)此分析該公司管培生體系的優(yōu)勢(shì)和不足，并提出優(yōu)化建議。

三、案例分析

（一）C公司管培生制度現(xiàn)狀診斷

C公司綜合采用企業(yè)導(dǎo)師制、輪崗、績(jī)效管理和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等培養(yǎng)方式，近年來獲得了較快的發(fā)展，然而管培生制度常年維持原狀，久而久之無法滿足公司對(duì)人才越來越高的需求標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過對(duì)現(xiàn)有計(jì)劃執(zhí)行3年內(nèi)30名管培生以及相關(guān)主管的一對(duì)一訪談，結(jié)合組織社會(huì)化策略、過程和主動(dòng)尋求信息等研究視角，針對(duì)管培生培養(yǎng)策略、流程及內(nèi)容、管培生主動(dòng)性等方面歸納目前C公司管培生項(xiàng)目存在的主要問題（表2）。訪談?lì)}目如 “您認(rèn)為目前的管培生制度在培養(yǎng)策略/內(nèi)容/流程方面，存在哪些問題”、“您認(rèn)為當(dāng)前管培生的主動(dòng)性如何，在尋求信息方面存在哪些不足”

（二）基于組織社會(huì)化的管理培訓(xùn)生培養(yǎng)體系優(yōu)化

通過對(duì)管培生及其管理者的深度訪談，我們發(fā)現(xiàn)C公司現(xiàn)行的管培生制度存在輪崗困難、績(jī)效管理偏差、職業(yè)發(fā)展路徑不明晰等問題，其對(duì)管培生組織社會(huì)化的適應(yīng)和角色管理階段都會(huì)產(chǎn)生消極的影響。此外，管培生自身尋求信息的主動(dòng)性較弱，不利于其在預(yù)期社會(huì)化階段更好的評(píng)估組織信息。針對(duì)以上問題，本文基于組織社會(huì)化理論提出管培生培養(yǎng)體系的優(yōu)化方案（圖3）。旨在幫助管培生在進(jìn)入公司初期和每一次輪崗中提升組織社會(huì)化程度，強(qiáng)化組織歸屬感和工作績(jī)效產(chǎn)出，進(jìn)行有效的自我管理，同時(shí)提升管培生制度的有效性。

1. 培養(yǎng)策略優(yōu)化

管培生項(xiàng)目是組織對(duì)高潛力員工進(jìn)行組織文化、價(jià)值觀的輸出過程，更偏重于員工被動(dòng)接受組織預(yù)先設(shè)定的角色，從而維持組織一致性發(fā)展。因此，本文偏向采用制度化的社會(huì)化策略提高管培生的組織社會(huì)化程度（表3）。

在內(nèi)容因素上，固定的-連續(xù)的制度化策略更有利于組織社會(huì)化。其中輪崗信息包括各階段輪崗計(jì)劃和學(xué)習(xí)內(nèi)容，保證整體輪崗的連續(xù)性；績(jī)效管理信息包括績(jī)效考評(píng)制度、考核標(biāo)準(zhǔn)，以及整個(gè)流程中各考評(píng)階段的時(shí)間節(jié)點(diǎn)、考評(píng)方式和要求；職業(yè)發(fā)展信息方面，人力資源部作為管培生制度的管理者需協(xié)調(diào)各方資源，給予管培生清晰的職業(yè)發(fā)展路徑，定期組織職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)和心理輔導(dǎo)，及時(shí)疏導(dǎo)管培生在工作和生活中遇到的問題；幫助其學(xué)會(huì)主動(dòng)利用公司資源促進(jìn)個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展。

表2　 C公司管培生項(xiàng)目問題分析

圖3　管理培訓(xùn)生體系優(yōu)化方案

管培生成功的關(guān)鍵，除自身努力外，領(lǐng)導(dǎo)的重視是關(guān)鍵。已有研究表明，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者為新員工提供更多社會(huì)化支持時(shí)，新員工可以更快更好地完成組織社會(huì)化（Kammeyer-Mueller.J et al，2013）。實(shí)施伴隨的-賦予的策略，建立多個(gè)層面的輔導(dǎo)機(jī)制將有助于加強(qiáng)員工與主管人員間的交流互動(dòng)，同時(shí)也能幫助管培生更深刻的理解組織文化和組織政治，從而更好的融入組織。有效的輔導(dǎo)體系包括：1）提升導(dǎo)師的輔導(dǎo)技能。訪談發(fā)現(xiàn)，適當(dāng)授權(quán)，放手讓管培生獨(dú)立承擔(dān)挑戰(zhàn)性的任務(wù)，提高其工作參與度和自主權(quán)能夠有效激勵(lì)“90后”新生代員工；2）導(dǎo)師應(yīng)用心觀察管培生在日常工作中的行為，并給予及時(shí)反饋和指導(dǎo)建議，建立良性循環(huán)的互動(dòng)氛圍；3）心態(tài)輔導(dǎo)，更多榜樣力量。結(jié)業(yè)的管培生可以成為新成員的“師兄師姐團(tuán)”， 他們成長(zhǎng)經(jīng)歷的分享會(huì)極大地鼓勵(lì)新員工看到未來清晰的發(fā)展方向，相同的心路歷程也可以幫助其克服在工作中遇到的困難，這對(duì)于培養(yǎng)管培生良好的職業(yè)心態(tài)有很大的積極作用。

2.培養(yǎng)流程優(yōu)化

組織社會(huì)化權(quán)變理論認(rèn)為社會(huì)化過程包括預(yù)期社會(huì)化、適應(yīng)階段和角色管理三個(gè)階段（Feldman，1976）。本文認(rèn)為管培生項(xiàng)目從招聘階段正式啟動(dòng)，候選人便處于預(yù)期社會(huì)化階段，組織應(yīng)向求職者提供完善的組織信息和管培生項(xiàng)目計(jì)劃安排，以幫助求職者將組織所能提供的資源與自身需求進(jìn)行匹配。管培生加入組織后學(xué)習(xí)新的工作職責(zé)，參與進(jìn)組織的輪崗安排、績(jī)效管理，在該過程中，他們處于組織社會(huì)化過程中的適應(yīng)階段和角色管理階段。該部分主要對(duì)輪崗制度、績(jī)效管理及職業(yè)發(fā)展進(jìn)行優(yōu)化以幫助管培生更好的適應(yīng)組織并有效的進(jìn)行角色管理。

（1）輪崗制度優(yōu)化。主管和導(dǎo)師制定輪崗規(guī)劃時(shí)既要結(jié)合個(gè)人層面規(guī)劃，也要兼顧項(xiàng)目發(fā)展階段。個(gè)人層面規(guī)劃的基礎(chǔ)是職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，人力資源部在進(jìn)行統(tǒng)籌時(shí)應(yīng)對(duì)其實(shí)施條件進(jìn)行分析，即通過何種途徑能幫助員工實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)，主要分析要點(diǎn)包括技能、知識(shí)、勝任力和行為要求；同時(shí)應(yīng)遵循項(xiàng)目發(fā)展階段的“1+1+1”模式（1個(gè)待開發(fā)項(xiàng)目、1個(gè)待開業(yè)項(xiàng)目、1個(gè)成熟項(xiàng)目），爭(zhēng)取讓管培生在三年時(shí)間內(nèi)通過輪崗體驗(yàn)到商業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作的全流程。

（2）績(jī)效管理優(yōu)化：讓管培生分擔(dān)輪崗所在部門的績(jī)效指標(biāo)，使用結(jié)構(gòu)化的評(píng)估工具記錄當(dāng)前個(gè)人能力和職業(yè)目標(biāo)成就（表5）。直屬主管需要每半年就管培生的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行溝通，人力資源部門根據(jù)綜合考評(píng)結(jié)果與管培生進(jìn)行一對(duì)一的績(jī)效面談溝通，回顧過往工作成績(jī)和職業(yè)成長(zhǎng)情況，評(píng)估員工完成目前職能要求及未來任務(wù)的能力。

（3）職業(yè)發(fā)展優(yōu)化：人力資源部需要協(xié)調(diào)各方資源給予管培生在職業(yè)發(fā)展期間清晰的培養(yǎng)路徑，對(duì)每位管培生每個(gè)階段的訓(xùn)練效果進(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果對(duì)培養(yǎng)方案進(jìn)行調(diào)整，對(duì)不適合繼續(xù)作為管培生培養(yǎng)的人，應(yīng)轉(zhuǎn)入其他的培養(yǎng)序列。在管培生計(jì)劃結(jié)束后，也給予持續(xù)關(guān)注。保證持續(xù)的和清晰的員工晉升、獎(jiǎng)勵(lì)體系，并與職業(yè)規(guī)劃和接班人計(jì)劃相一致。此外，還應(yīng)定期進(jìn)行職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)和心理輔導(dǎo)，幫助管培生適應(yīng)和融入組織、更好的評(píng)估個(gè)人在組織中的發(fā)展和角色定位。

3. 培訓(xùn)內(nèi)容優(yōu)化

組織文化、工作勝任、人際關(guān)系和組織政治是組織社會(huì)化的四項(xiàng)維度指標(biāo)（王明輝，2006）。管培生培訓(xùn)可通過明確輪崗要求、優(yōu)化課程內(nèi)容，來提升管培生的工作勝任力和對(duì)組織文化的理解力，從而幫助其更好的實(shí)現(xiàn)組織社會(huì)化：

表3　管培生培養(yǎng)策略優(yōu)化

表4　人才培養(yǎng)體系

表5　年度績(jī)效考評(píng)方案

（1）輪崗內(nèi)容優(yōu)化，細(xì)化能力模型明確輪崗要求。商業(yè)地產(chǎn)是實(shí)踐性很強(qiáng)的工作，需要實(shí)際項(xiàng)目的鍛煉和全方位的參與。在每次輪崗前應(yīng)制定詳細(xì)的輪崗規(guī)劃表，包括職業(yè)生涯發(fā)展各階段職位輪換的類型、需要開發(fā)的技能和知識(shí)結(jié)構(gòu)、提升的勝任力類型、需改進(jìn)的行為方式及評(píng)價(jià)職位輪換效果的考核標(biāo)準(zhǔn)等。根據(jù)公司各級(jí)主管、人力資源部等相關(guān)人員的訪談，并對(duì)管培生在輪崗期間的能力、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行系統(tǒng)梳理，得到通用技能和輪崗崗位要求，以確保其在每到達(dá)一個(gè)崗位時(shí)都能夠清晰的了解自己的職責(zé)所在。訪談問題如“在您的部門輪崗1年時(shí)間需要承擔(dān)的主要工作職責(zé)有哪些” “MT在這些主要工作職責(zé)中，需要重點(diǎn)發(fā)展哪些能力、掌握哪些知識(shí)？在這一年中會(huì)積累哪些關(guān)鍵經(jīng)歷，需要他/她承擔(dān)哪些績(jī)效指標(biāo)？”等。

（2）課程內(nèi)容的優(yōu)化。針對(duì)管培生的個(gè)人發(fā)展開發(fā)專項(xiàng)發(fā)展計(jì)劃。首先，通過設(shè)置基礎(chǔ)課程使管培生系統(tǒng)的掌握商業(yè)地產(chǎn)知識(shí)、法律法規(guī)、經(jīng)營(yíng)管理等專業(yè)知識(shí)；其次，鼓勵(lì)其勇于承擔(dān)創(chuàng)新性的、實(shí)踐性強(qiáng)、跨項(xiàng)目、跨職能的發(fā)展式任務(wù)，以便為他們?cè)诮M織內(nèi)承擔(dān)重要角色做準(zhǔn)備。當(dāng)公司需要應(yīng)對(duì)行業(yè)變化而進(jìn)行研究和創(chuàng)新時(shí)，可讓管培生參與到專案項(xiàng)目的調(diào)研中，培養(yǎng)其創(chuàng)新能力和對(duì)新興科技的感悟能力。此外，商業(yè)地產(chǎn)需要對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)和變化有很強(qiáng)的把控能力，課堂培訓(xùn)在行動(dòng)學(xué)習(xí)中要注意：1）討論真實(shí)的商業(yè)問題，多組織優(yōu)秀項(xiàng)目的參觀學(xué)習(xí)；2）強(qiáng)調(diào)詢問和思考，通過行動(dòng)學(xué)習(xí)教練的過程輔導(dǎo)，幫助管培生不斷深入挖掘和探索；3）后續(xù)對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)的成果給予跟蹤和反饋。

4.管培生主動(dòng)性優(yōu)化

企業(yè)可以通過開發(fā)組織文化與關(guān)系構(gòu)建項(xiàng)目為管培生提供廣闊的信息獲取和共享平臺(tái)，幫助其在組織社會(huì)化過程中變被動(dòng)為主動(dòng)。具體方案包括：1）為管培生安排3個(gè)月左右的入職前實(shí)習(xí)，幫助他們提前熟悉公司環(huán)境，建立初步的信息來源。在入職培訓(xùn)初期強(qiáng)化企業(yè)相關(guān)信息培訓(xùn)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)；2）鼓勵(lì)導(dǎo)師和工作伙伴與管培生建立工作之外的溝通渠道，幫助管培生拓展獲取信息的方式；3）往屆管培訓(xùn)生之間可以建立“校友錄”等非正式組織，積極分享在工作、學(xué)習(xí)過程中有益的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)，為新入職的或者是剛來部門輪崗的管培生提供更多的信息支持；4）鼓勵(lì)管培生參與公司企業(yè)文化或公益活動(dòng)。商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)塑造有特色的企業(yè)文化，并圍繞企業(yè)文化將各個(gè)層面的管理措施具體落實(shí)到細(xì)節(jié)上，尊重和維護(hù)員工的平等地位、尊嚴(yán)和權(quán)益，培養(yǎng)員工的歸屬感，在企業(yè)內(nèi)部建立人人有參與權(quán)、寬松愉悅的工作氛圍。

五、研究意義與展望

（一）現(xiàn)實(shí)意義

對(duì)于C商業(yè)地產(chǎn)公司，在公司快速發(fā)展的背景下充分做好人才培養(yǎng)和儲(chǔ)備是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要保證。本研究將組織社會(huì)化理論與管培生培養(yǎng)體系緊密結(jié)合，基于社會(huì)化策略、過程和主動(dòng)尋求信息等研究視角，對(duì)C公司的管培生培養(yǎng)制度進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)其存在輪崗制度程序化、績(jī)效管理偏差、管培生主動(dòng)性低等問題。商業(yè)地產(chǎn)公司不同于住宅地產(chǎn)行業(yè)，其負(fù)責(zé)承辦綜合型商業(yè)項(xiàng)目，既需要前期規(guī)劃，又需要持續(xù)良好的經(jīng)營(yíng)管理，管理周期長(zhǎng)。通過實(shí)施“1+1+1”輪崗模式優(yōu)化管培生的輪崗機(jī)制，有利于管培生參與完整的項(xiàng)目流程；采用制度化的社會(huì)化策略優(yōu)化公司人才培養(yǎng)體系，建立更完善的績(jī)效管理和職業(yè)發(fā)展體系。該整體優(yōu)化方案有利于實(shí)現(xiàn)管培生的組織社會(huì)化，培養(yǎng)其積極的職業(yè)心態(tài)，并提升其領(lǐng)導(dǎo)力和管理技能。此外，管培生個(gè)體的職業(yè)資本得到提升的同時(shí)也為企業(yè)創(chuàng)造了更高的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)體的雙贏。

因此，公司和人力資源管理部門應(yīng)以提升人才發(fā)展項(xiàng)目的有效性為目標(biāo)，使其自身和公司都能獲得長(zhǎng)期可持續(xù)的發(fā)展。本研究對(duì)于C商業(yè)地產(chǎn)公司人才培養(yǎng)和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義，同時(shí)為同行業(yè)的人才培養(yǎng)提供借鑒。

（二） 理論貢獻(xiàn)

從理論角度來看，目前人力資源管理實(shí)踐中已經(jīng)開始應(yīng)用組織社會(huì)化的研究成果。國(guó)內(nèi)外對(duì)于組織社會(huì)化的研究一般集中在組織行為學(xué)領(lǐng)域的研究和分析，少量研究從組織社會(huì)化視角探討管理實(shí)踐的優(yōu)化和改進(jìn)。對(duì)于管培生項(xiàng)目，大多從人才培養(yǎng)策略和方式出發(fā)，針對(duì)培訓(xùn)、輪崗、導(dǎo)師輔導(dǎo)等具體的培養(yǎng)措施進(jìn)行探討，較少有從組織社會(huì)化視角對(duì)管培生項(xiàng)目進(jìn)行分析和優(yōu)化研究。因此，本文的研究成果有利于進(jìn)一步豐富組織社會(huì)化和人力資源管理的相關(guān)理論在管理實(shí)踐中的應(yīng)用。

（三）展望

本文基于組織社會(huì)化視角提出了管培生培養(yǎng)體系的優(yōu)化方案。由于案例比較單一，因此得到的結(jié)論和優(yōu)化方案是否具有普適性還需要進(jìn)一步的驗(yàn)證。不同發(fā)展階段的企業(yè)對(duì)人才的需求不同，人才培養(yǎng)模式也千差萬別。此外，管培生制度對(duì)一些企業(yè)來說還十分陌生，這些企業(yè)缺少管培生的管理經(jīng)驗(yàn)，難以在短時(shí)間內(nèi)建立完善的管培生培養(yǎng)體系。因此，管培生培養(yǎng)體系應(yīng)根據(jù)組織實(shí)踐情況而具有不同的發(fā)展階段。本文的研究只是針對(duì)C商業(yè)地產(chǎn)公司現(xiàn)階段而提出的優(yōu)化方案，隨著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和對(duì)人才需求的改變，管培生制度可能還會(huì)面臨新的問題和挑戰(zhàn)，需要新的優(yōu)化方案。

總之，隨著管理理論的進(jìn)一步完善以及管培生制度在不同企業(yè)差異化的體現(xiàn)，未來的管培生培養(yǎng)體系優(yōu)化會(huì)呈現(xiàn)更加多樣的視角、階段和研究思路，而這些實(shí)踐內(nèi)容的研究又將進(jìn)一步促進(jìn)組織學(xué)習(xí)等相關(guān)理論的發(fā)展。

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■責(zé)編/李朋波Tel：010-88383907E-mail： lpbup@sina.com

Management Trainee Program Optimization Based on the Organizational Socialization Theory: A Case Study

Li Yuhui， Wang Qing， Hou Xuerui， Zheng Peiqi， Zhang Shilei and Zhao Qi（School of Labor and Human Resources， Renmin University of China）

With a single case study of a domestic commercial real estate company，this study investigated the current situation and the existing problems in the enterprise's training of management trainee. Furthermore， a series of methods were explored to optimize the training system of management trainee and to develop the organization socialization. In addition， the system of management trainee makes it possible for enterprises to cultivate more administrative talents. Based on the theory of organizational socialization， this study has specific theoretical and practical significance.

Organizational Socialization； Management Trainee Program； Optimization

李育輝，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，副教授、心理學(xué)博士。

王青，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，副教授、心理學(xué)博士。

侯雪瑞，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，碩士研究生。

鄭沛琪，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，碩士研究生。

張石磊（通訊作者），中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，電子郵箱：shileizhang@126.com。

趙琪，上海新天地商業(yè)管理有限公司職員，中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院碩士。

本文受國(guó)家自然科學(xué)基金（71202148）、中國(guó)人民大學(xué)社會(huì)調(diào)查項(xiàng)目“90后員工創(chuàng)新能力和創(chuàng)新行為的影響因素：基于組織和個(gè)體層面的縱向研究”（15XNC001）資助。