謝琴

中圖分類號(hào)：F832 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1002-5812（2016）14-0036-02

摘要：隨著商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營趨勢(shì)的不斷深化，子公司型金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式成為制約綜合化進(jìn)程和質(zhì)量的一個(gè)關(guān)鍵因素。本文通過系統(tǒng)分析子公司型金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循的基本原則、主要管理方法和最新發(fā)展趨勢(shì)，為商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營提供了可供借鑒的先進(jìn)做法。

關(guān)鍵詞：金融控股集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理 新趨勢(shì)

公司型金融控股集團(tuán)是一種以資本為連結(jié)的多級(jí)法人體制，集團(tuán)母公司和各類金融從業(yè)子公司都是具有獨(dú)立法人權(quán)力和社會(huì)人格的經(jīng)營主體。我國國有商業(yè)銀行股份制改革和股改上市之后，集團(tuán)化經(jīng)營明顯加快，各主要商業(yè)銀行均搭建了覆蓋證券、基金、租賃、保險(xiǎn)等金融服務(wù)的綜合化經(jīng)營平臺(tái)，見表1。

與集團(tuán)內(nèi)部母公司和分公司的總分關(guān)系不同，在金融控股集團(tuán)架構(gòu)下，母子公司在法律意義上具有獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理權(quán)，金融控股集團(tuán)以資本和契約為紐帶，通過對(duì)集團(tuán)成員企業(yè)的出資，控制并影響成員企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)。如何做到母子公司在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上協(xié)同一致，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化是子公司型金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的較大挑戰(zhàn)。

一、子公司型金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)遵循的基本原則

（一）資本連結(jié)，股權(quán)控制

金融控股集團(tuán)作為子公司的控股股東，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制和管理體現(xiàn)資本意志，不僅包括金融控股集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)股東價(jià)值最大化而駕馭子公司財(cái)務(wù)決策的各項(xiàng)管控措施，也包括對(duì)其所從事其他金融活動(dòng)的各項(xiàng)管控手段。因此，以權(quán)益投資所形成的股權(quán)關(guān)系為依據(jù)，是金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心原則。

（二）分權(quán)為主，集中為輔

金融控股集團(tuán)呈現(xiàn)“多個(gè)法人，多個(gè)牌照，多種業(yè)務(wù)”的特點(diǎn)。總部負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資源，并負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理規(guī)范。子公司是集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體執(zhí)行者，實(shí)行“自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧”的管理體制，在各自的業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域，依據(jù)自身公司治理機(jī)制執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略部署，獨(dú)立開展業(yè)務(wù)經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動(dòng)。

（三）獨(dú)立法人，有限責(zé)任

與總分公司模式下集團(tuán)總部承擔(dān)全部責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)不同，金融控股集團(tuán)和子公司作為獨(dú)立經(jīng)營法人，兩者對(duì)自身業(yè)務(wù)經(jīng)營產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)責(zé)任，集團(tuán)公司以出資額為限對(duì)子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)有限責(zé)任。但是由于子公司在實(shí)際經(jīng)營管理過程中，受到母公司的控制和影響，在一些西方國家的法律中明確規(guī)定了保護(hù)子公司權(quán)益的條款。因此，金融控股集團(tuán)對(duì)其子公司的責(zé)任界定是在符合法律規(guī)定的前提下的有限責(zé)任。

二、子公司型金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主要方法

金融控股集團(tuán)作為出資者，依托子公司自身的財(cái)務(wù)治理機(jī)制，通過子公司股東會(huì)和董事會(huì)，對(duì)子公司經(jīng)營中的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)和財(cái)務(wù)決策進(jìn)行管理。

（一）建立子公司財(cái)務(wù)治理機(jī)制

金融控股集團(tuán)母子公司之間存在著委托代理問題，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)治理須依托于子公司法人治理機(jī)制，良好的公司治理結(jié)構(gòu)是金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)工作合規(guī)、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)保障，也是集團(tuán)經(jīng)營管理穩(wěn)健運(yùn)營的基礎(chǔ)工作。集團(tuán)公司應(yīng)通過指導(dǎo)子公司建立完善股東大會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的機(jī)構(gòu)設(shè)置，形成子公司內(nèi)在權(quán)力約束和制衡機(jī)制，集團(tuán)公司依托子公司財(cái)務(wù)授權(quán)和重大事項(xiàng)決策機(jī)制行使財(cái)務(wù)管理職責(zé)。

（二）選聘人員參與子公司財(cái)務(wù)管理

集團(tuán)公司可選聘人員增強(qiáng)子公司法人治理，派出人員可以分為三種類型：一是作為股權(quán)代表，向子公司派駐董事長、監(jiān)事長、非執(zhí)行董事、專職監(jiān)事等，派出股權(quán)代表可實(shí)行任期制，與子公司章程規(guī)定董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)任期一致。二是向子公司派出總經(jīng)理、首席財(cái)務(wù)官等高級(jí)管理人員，組織和參與子公司重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的審議和決策，建立子公司財(cái)務(wù)管理內(nèi)部控制機(jī)制。三是向子公司派出一般經(jīng)營管理人員，貫徹落實(shí)集團(tuán)公司經(jīng)營管理和財(cái)務(wù)管理各項(xiàng)要求。在匯報(bào)機(jī)制上，派出子公司董事長、監(jiān)事長除組織子公司自身董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)工作外，還應(yīng)向集團(tuán)管理層報(bào)告工作情況；派出高級(jí)管理人員可以實(shí)行雙線匯報(bào)制度，如首席財(cái)務(wù)官向集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門和子公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)匯報(bào)工作。

（三）建立預(yù)算管理及重大事項(xiàng)審議機(jī)制

預(yù)算管理作為一種基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理工具，在金融控股公司模式下，是集團(tuán)公司借助子公司財(cái)務(wù)治理機(jī)制，發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)綜合管控能力的重要方式，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主要抓手。集團(tuán)子公司作為利潤中心，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合自身經(jīng)營范圍、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營特點(diǎn)、市場(chǎng)地位等，參照歷史、行業(yè)先進(jìn)或平均水平等方式，編制公司年度財(cái)務(wù)預(yù)算，以議案形式報(bào)送金融控股集團(tuán)，控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門根據(jù)整個(gè)金融控股集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和資源配置計(jì)劃，進(jìn)行綜合平衡后，提出總體預(yù)算框架，經(jīng)履行集團(tuán)公司財(cái)務(wù)審批程序后，再以股東意見函的方式通過子公司法人治理程序完成審批。對(duì)于子公司對(duì)外投資、擔(dān)保、重大資本性支出、資產(chǎn)處置等財(cái)務(wù)事項(xiàng)，通過專項(xiàng)議案審議機(jī)制，由集團(tuán)股東出具審議意見，影響并控制子公司財(cái)務(wù)決策。

三、子公司型金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管理最新趨勢(shì)

（一）對(duì)子公司靈活、分類的財(cái)務(wù)事項(xiàng)授權(quán)

子公司的財(cái)務(wù)授權(quán)書要結(jié)合業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍、規(guī)模和子公司權(quán)益資本金額來制定，應(yīng)明確授權(quán)事項(xiàng)和資金使用限額，特別是對(duì)易造成損失和資產(chǎn)流失的重要事項(xiàng)做出明確規(guī)定，做到靈活授權(quán)和重大事項(xiàng)集體決策。集團(tuán)公司在尊重子公司獨(dú)立法人地位的前提下，通過子公司法人治理機(jī)制對(duì)關(guān)系出資人權(quán)益的重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)施管理，依法行使股東權(quán)力，并最終影響子公司財(cái)務(wù)決策（具體見表2）。

（二）對(duì)子公司差異化的議案管理

金融控股集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制與股權(quán)關(guān)系緊密相連，可通過建立子公司財(cái)務(wù)事項(xiàng)的議案管理機(jī)制，實(shí)行差別化的管理方式，如將子公司的各類議案分為重要議案和一般議案，通過子公司的股東（大）會(huì)、董事會(huì)依法行使股東權(quán)力，參與決定子公司重大事項(xiàng)（具體見表3）。

具體財(cái)務(wù)控制方式包括以下幾種：一是子公司重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)，比如年度財(cái)務(wù)預(yù)算和利潤分配方案，需報(bào)請(qǐng)公司股東大會(huì)審議，子公司應(yīng)于股東大會(huì)召開前將待審議議案報(bào)送金融控股集團(tuán)財(cái)務(wù)管理部門，集團(tuán)財(cái)務(wù)總部牽頭協(xié)調(diào)集團(tuán)相關(guān)部門后，依據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理機(jī)制，報(bào)有權(quán)審批人審批，經(jīng)有權(quán)人審批后的意見，可以以股東意見函的形式反饋給子公司，作為集團(tuán)股東方股東代表表決的依據(jù)，集團(tuán)公司通過子公司股東大會(huì)行使表決權(quán)，以此控制子公司財(cái)務(wù)決策。二是子公司的一般議案，通過向子公司董事會(huì)派駐股權(quán)董事，由派出董事根據(jù)自身專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行表決，借助董事會(huì)決議表決方式控制子公司財(cái)務(wù)決策。三是通過向子公司管理層和執(zhí)行層派駐財(cái)務(wù)管理人員，發(fā)揮集團(tuán)派駐人員熟悉了解集團(tuán)財(cái)務(wù)管理整體情況的優(yōu)勢(shì)，將集團(tuán)公司財(cái)務(wù)目標(biāo)貫徹到子公司日常經(jīng)營活動(dòng)之中，控制公司一般財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策。

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