李炫燁

【摘要】近年來，企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略既是相應(yīng)國(guó)家政策的號(hào)召，也是企業(yè)走向國(guó)際化的需要。我國(guó)的部分企業(yè)通過跨國(guó)并購(gòu)走向了世界的舞臺(tái)?？鐕?guó)并購(gòu)使企業(yè)能夠參與國(guó)際分工和寫作；另一方面，并購(gòu)后的問題也日益凸顯出來，盡管有企業(yè)管理運(yùn)作上面的經(jīng)驗(yàn)不足，但整合后的企業(yè)文化障礙是阻礙企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的主要因素。研究并購(gòu)國(guó)家的歷史文化與我國(guó)文化之間的差異，對(duì)于中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)文化整合具有重要意義。

【關(guān)鍵詞】并購(gòu)；文化；整合

企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)擴(kuò)張的途徑之一，為了確保企業(yè)并購(gòu)成功，需要提供許多支持因素，企業(yè)文化是其中很重要的一個(gè)因素，本文主要探討企業(yè)并購(gòu)和企業(yè)文化的內(nèi)在聯(lián)系。凸顯企業(yè)文化為企業(yè)并購(gòu)服務(wù)、為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)服務(wù)的本質(zhì)。

一、企業(yè)并購(gòu)與企業(yè)文化

1、企業(yè)并購(gòu)

企業(yè)并購(gòu)有狹義和廣義之分。狹義的企業(yè)并購(gòu)就是指一個(gè)企業(yè)吸收另一個(gè)或多個(gè)企業(yè)，前者依然保留自己的法人資格，后者則失去法人資格，只作為前者的一個(gè)組成部分而存在。廣義的企業(yè)并購(gòu)還包括狹義的并購(gòu)之外的其它內(nèi)容。其中，并購(gòu)或混合，指結(jié)合在一起的企業(yè)各自不再作為獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，而共同構(gòu)成一個(gè)新的公司實(shí)體（Consolidation），購(gòu)買，主要是指對(duì)另一個(gè)企業(yè)的一定控制權(quán)的購(gòu)買，而該企業(yè)的法人實(shí)體并不喪失。在實(shí)際的產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)中，通常是并購(gòu)與收購(gòu)兩種方式同時(shí)使用的，我們稱之為“并購(gòu)”。其基本含義就是通過一定的渠道和支付手段，將另一公司的一定份額的股權(quán)直至整個(gè)資產(chǎn)買過來。它的實(shí)質(zhì)就是在公開的市場(chǎng)上對(duì)企業(yè)的控制權(quán)進(jìn)行的一種商品交換活動(dòng)。交換的主要內(nèi)容是由各種生產(chǎn)要素構(gòu)成的整體商品——企業(yè)。其目的就是為了要獲得對(duì)一個(gè)企業(yè)的控制權(quán)。這種交換是在公開的市場(chǎng)上進(jìn)行的，因此必須是公平和雙方自愿的，交易的雙方通過這一交易所獲得的好處必須大于進(jìn)行交換所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和成本。

2、企業(yè)文化

企業(yè)文化有宏觀與微觀兩層含義。宏觀企業(yè)文化是人類文化發(fā)展的一個(gè)歷史階段，一個(gè)方面。從宏觀企業(yè)文化的概念中，我們可以透視到企業(yè)一這一現(xiàn)代的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)團(tuán)體的出現(xiàn)與變遷給人類社會(huì)的價(jià)值觀念、行為方式、人際關(guān)系、交往媒介（語(yǔ)言、交通、大眾傳播）乃至文學(xué)藝術(shù)、體育、教育、衛(wèi)生諸多方面帶來的巨大影響。在這一意義上，企業(yè)文化是現(xiàn)代人類文化中一個(gè)不容忽視的部分。微觀的企業(yè)文化是企業(yè)管理思想發(fā)展的一個(gè)階段，是當(dāng)代企業(yè)管理理論與實(shí)踐的靈魂。一切企業(yè)都以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成功并獲得經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益為目標(biāo)，但是，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的管理手段卻因企業(yè)而各不相同，這反應(yīng)了不同企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的價(jià)值觀念的不同（即他們認(rèn)為什么是管理企業(yè)、促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的最重要的因素）；這種各企業(yè)管理者自己特有的價(jià)值觀念一旦為全體員工所接受，便會(huì)蔚然成風(fēng)，形成該企業(yè)的企業(yè)精神，并產(chǎn)生與之相適應(yīng)的組織、制度、人際關(guān)系，進(jìn)而具體表現(xiàn)于企業(yè)的設(shè)施、產(chǎn)品和各種標(biāo)志上。這一切的總和就構(gòu)成了該企業(yè)的企業(yè)文化。

3、企業(yè)文化的構(gòu)成部分

企業(yè)文化是一個(gè)包含著三個(gè)層次的同心圓結(jié)構(gòu)。最外層（器物層）是企業(yè)的物質(zhì)文化，包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的物質(zhì)基礎(chǔ)（機(jī)器設(shè)備等）和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品。中間層（制度層）是企業(yè)制度文化，包括人際關(guān)系、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制度以及為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行所必須具備的各種行為規(guī)范和價(jià)值觀念。最內(nèi)層是企業(yè)精神，它是企業(yè)的靈魂。企業(yè)精神包括堅(jiān)定的企業(yè)追求（企業(yè)目標(biāo)）、強(qiáng)烈的團(tuán)體意識(shí)、正確的激勵(lì)原則、鮮明的社會(huì)責(zé)任感、可靠的價(jià)值觀與方法論。企業(yè)的物質(zhì)、制度、精神三大要素與企業(yè)特點(diǎn)和實(shí)際相結(jié)合，便形成了各企業(yè)之間互不相同，各具特色的企業(yè)文化。

二、并購(gòu)的企業(yè)文化屬性

企業(yè)文化既是本國(guó)文化的體現(xiàn)，同時(shí)也是企業(yè)物質(zhì)、精神、制度的合體。企業(yè)并購(gòu)中的企業(yè)文化特點(diǎn)呈現(xiàn)出了雙重矛盾的特點(diǎn)。

1、獨(dú)特性和多樣性

企業(yè)文化是一種客觀存在，只有優(yōu)劣和高低之分，不存在有無之別。每個(gè)企業(yè)都有其獨(dú)特的企業(yè)文化。由于行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、所有制、區(qū)域、歷史文化的不同，不同企業(yè)文化的差異性較大，這就是企業(yè)文化的獨(dú)特性。由于企業(yè)文化主要是一種意識(shí)形態(tài)的東西，因而，它具有較強(qiáng)的歷史延續(xù)性、變遷的遲緩性。在企業(yè)并購(gòu)后，各種不同的企業(yè)文化不可能象設(shè)備更新、資產(chǎn)重組那樣容易變動(dòng)和整合，這就構(gòu)成了并購(gòu)后企業(yè)文化的多樣性。不同的企業(yè)文化往往在很長(zhǎng)的一段時(shí)期里共同存在并相互作用，彼此的沖突和摩擦成為文化整合的障礙。

2、積極性和消極性

并購(gòu)后的企業(yè)文化具有積極性和消極性兩個(gè)互相對(duì)立的特征。積極的方面表現(xiàn)為企業(yè)文化的各個(gè)層面順利整合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，并在此過程中選擇、培養(yǎng)為雙方認(rèn)同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。例如強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)中，雙方都克服彼此的自大心理，在相互的了解中吸取對(duì)方的長(zhǎng)處和優(yōu)點(diǎn)，從而在雙方原有的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化的基礎(chǔ)上創(chuàng)建出更強(qiáng)勁有力的企業(yè)文化。消極的方面表現(xiàn)為并購(gòu)后的不同企業(yè)文化發(fā)生沖突，產(chǎn)生阻礙企業(yè)發(fā)展的不利因素；尤其是在實(shí)力相當(dāng)?shù)牟①?gòu)中，容易產(chǎn)生不服輸?shù)男睦恚瑢?dǎo)致雙方不能相互了解和讓步，影響并購(gòu)后的共同企業(yè)文化的建設(shè)與貫徹，從而出現(xiàn)“強(qiáng)強(qiáng)并購(gòu)后不強(qiáng)，弱弱并購(gòu)后更弱”的狀況。

3、漸進(jìn)性和逆向性

企業(yè)并購(gòu)的文化整合需要經(jīng)過一定的磨合期，不可能一蹴而就，它具有漸進(jìn)性；另一方面文化整合的過程表現(xiàn)出一種特殊的逆向性，即首先整合并購(gòu)企業(yè)的物質(zhì)文化、制度文化。通常企業(yè)文化總是遵循著“精神文化——>制度文化——>物質(zhì)文化——>新的精神文化——>新的制度文化——>新的物質(zhì)文化”的循環(huán)運(yùn)動(dòng)規(guī)律不斷發(fā)展和創(chuàng)新的，而并購(gòu)企業(yè)各個(gè)文化層次的整合，卻恰恰與此相反，企業(yè)并購(gòu)后總是先把物質(zhì)并購(gòu)，而后并購(gòu)相應(yīng)的制度，從而再深層次地影響企業(yè)的精神文化，具有逆向性。

三、并購(gòu)企業(yè)文化整合重要原因——文化沖突

并購(gòu)企業(yè)文化的整合的一個(gè)重要因素就是在并購(gòu)中出現(xiàn)了不相容的文化差異，而產(chǎn)生了企業(yè)文化沖突。文化沖突是指兩種組織文化在互動(dòng)過沖中由于某種抵觸或?qū)α顟B(tài)所感受到的一種壓力或者沖突。具體有三個(gè)方面的沖突：

1、物質(zhì)文化間的沖突

物質(zhì)文化作為企業(yè)文化表層，是企業(yè)文化的物質(zhì)層面，主要包括：企業(yè)的廠房設(shè)備、企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和包裝、企業(yè)的環(huán)境等實(shí)物形式。物質(zhì)文化是企業(yè)文化的表層呈現(xiàn)，也是精神文化的物質(zhì)體現(xiàn)。企業(yè)在并購(gòu)過程中，對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)來說，并購(gòu)戰(zhàn)略部署和具體計(jì)劃的執(zhí)行勢(shì)必開展，這樣很可能導(dǎo)致兩種企業(yè)文化之間的激烈的物質(zhì)文化沖突。這些沖突中，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和包裝，品牌形象以及廣告方面的差異是其最基本的方面。核心關(guān)鍵是，新企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的建設(shè)以及新企業(yè)文化確立才是一個(gè)公司企業(yè)物質(zhì)文化沖突中最突出的層面。況且公司并購(gòu)后的被并購(gòu)方的員工，從一種相對(duì)熟悉的工作環(huán)境變換到一個(gè)陌生的工作環(huán)境，也勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生失落感，也會(huì)引發(fā)抵觸情緒。

2、精神文化間的沖突

精神文化是企業(yè)文化系統(tǒng)中的核心，具體包括企業(yè)的信奉的價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、道德風(fēng)尚、管理理念等諸方面的具體內(nèi)容。在企業(yè)并購(gòu)過程中精神文化受到的沖擊是最大的，也是文化沖突中最難以改變的。首先，在企業(yè)成長(zhǎng)過程中，精神文化是在一定社會(huì)文化背景下，形成的一種價(jià)值觀念。當(dāng)并購(gòu)發(fā)生時(shí)，就會(huì)存在并購(gòu)企業(yè)價(jià)值觀念取代或者沖擊被并購(gòu)企業(yè)的價(jià)值觀念，而原有的價(jià)值觀念已經(jīng)成為員工的思維習(xí)慣，這樣就會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)排斥、難以適應(yīng)等。其次，企業(yè)的精神是全體員工共同認(rèn)可的主體意識(shí)，當(dāng)這種主體意識(shí)受到破壞或者否定，員工的心理層面面臨著無所適從，就會(huì)產(chǎn)生抵制情緒。最后，被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)反映了一種公司的發(fā)展追求與任務(wù)使命，在并購(gòu)后這種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)會(huì)發(fā)生重大變化。員工會(huì)發(fā)現(xiàn)既有的工作價(jià)值和工作激情會(huì)遭到否定。員工們會(huì)感到彷徨和失落，其表現(xiàn)就是對(duì)新的的經(jīng)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)釆取對(duì)抗的態(tài)度。

3、制度文化間的沖突

制度文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中形成的一套規(guī)章制度，主要包括經(jīng)營(yíng)制度、管理制度、法律法規(guī)等。制度文化是企業(yè)文化的制度層面，也是精神文化的一種具體表現(xiàn)形式。在企業(yè)并購(gòu)的過程之中，被并購(gòu)企業(yè)由于在一些管理機(jī)制不完善、組織結(jié)構(gòu)不健全等原因會(huì)被整改，這樣就會(huì)到之后企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)的更滑、原有的組織架構(gòu)調(diào)整、管理制度的改變，而被并購(gòu)企業(yè)的員工在短期內(nèi)很難接受這個(gè)變化，這樣在新舊制度的交替過程中就會(huì)導(dǎo)致員工的消極抵觸或者反抗情緒，甚至引發(fā)沖突。企業(yè)并購(gòu)后由于并購(gòu)企業(yè)往往把自己的制度規(guī)范強(qiáng)加于被并購(gòu)企業(yè)，因此，制度文化的整合比較容易引起文化沖突。

四、并購(gòu)企業(yè)文化整合的對(duì)策

企業(yè)并購(gòu)中的文化差異產(chǎn)生了文化沖突，而文化沖突給企業(yè)帶了許多消極的影響，因而企業(yè)必須加強(qiáng)企業(yè)文化整合。

1、客觀分析雙方的企業(yè)文化

并購(gòu)前充分客觀地分析企業(yè)文化差異是成功并購(gòu)的前提，搜集掌握足夠的信息資料又是客觀分析的前提。因此并購(gòu)前要通過一切可能的途徑找到體現(xiàn)、反映企業(yè)文化的信息資料，如：企業(yè)的標(biāo)語(yǔ)口號(hào)、規(guī)章制度、企業(yè)人員的世界觀、價(jià)值觀、道德觀、行為準(zhǔn)則、甚至包括上層領(lǐng)導(dǎo)的工作方法和生活習(xí)慣：以及公司近年的業(yè)績(jī)。有了充足的信息，還要有專業(yè)人員組成專門的班子進(jìn)行充分客觀的分析，以便在企業(yè)文化差異中找到有利和不利因素，特別是可能提高并購(gòu)成本或給并購(gòu)帶來風(fēng)險(xiǎn)的因素，當(dāng)然，對(duì)那些可能給并購(gòu)后企業(yè)帶來潛在的消極影響的因素也不能忽視。

2、營(yíng)造良好的企業(yè)文化環(huán)境

企業(yè)并購(gòu)無論是對(duì)于被并購(gòu)方還是對(duì)于并購(gòu)方都是重大變革。它不但改變了企業(yè)的整體形象也改變了內(nèi)部結(jié)構(gòu)，更重要的是對(duì)員工的心靈觸動(dòng)。此時(shí)建立良好的企業(yè)文化環(huán)境是確保企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵之一：（1）利用一切可能的條件，宣傳新企業(yè)，宣傳新的企業(yè)文化、新的管理方法、新的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀，使全體員工很快熟悉，逐步接受；（2）各層領(lǐng)導(dǎo)以身作則，端正文化態(tài)度，給員工樹立榜樣；（3）對(duì)于員工中對(duì)新企業(yè)文化有抵觸情緒者，重點(diǎn)幫助，做深入細(xì)致的思想工作，使之盡快接受新的企業(yè)文化，以作為新企業(yè)文化典型；（4）采取必要的手段改變廠區(qū)或企業(yè)的面貌，與新的企業(yè)文化相匹配；（5）制作新的企業(yè)制服、企業(yè)證章，展現(xiàn)全新的精神面貌。

3、加強(qiáng)企業(yè)文化的教育與培訓(xùn)

在企業(yè)并購(gòu)前人們就好奇地希望了解對(duì)方企業(yè)的情況。在企業(yè)并購(gòu)中人們就希望知道的企業(yè)會(huì)給他們帶來什么，這就是企業(yè)文化教育的契機(jī)和必要性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要按企業(yè)并購(gòu)的步伐及時(shí)對(duì)員工講解并購(gòu)的進(jìn)程和前景，同時(shí)按照文化整合的要求，逐步改變員工的原有認(rèn)識(shí)。使員工知道并購(gòu)雙方企業(yè)文化差異及企業(yè)原有文化與新企業(yè)文化的差異。對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)的員工來說，跨文化培訓(xùn)尤為重要，因?yàn)樗麄儠?huì)產(chǎn)生自卑感和不安全感等。有些不同意被并購(gòu)的員工還容易對(duì)新企業(yè)文化產(chǎn)生反感，這可能給新企業(yè)帶來負(fù)面影響。對(duì)于這些員工要特別加強(qiáng)企業(yè)文化教育，在企業(yè)文化教育中使他們看到前途，放下包袱，輕裝上陣。因?yàn)橹挥兴麄儼捕?，企業(yè)才能安定。企業(yè)文化培訓(xùn)肯定耗費(fèi)時(shí)間精力，但這是必須的，也是值得的。

4、重視雙方的溝通和交流

在雙方企業(yè)實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的過程中，被并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)中的某些員工通常會(huì)出現(xiàn)各種諸如焦慮、憤怒等的悲觀情緒。充分且及時(shí)地溝通可以在一定程度上幫助員工解決思想和精神上的某些問題，提高工人的士氣。因此，在企業(yè)的并購(gòu)結(jié)束后，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)派代表到被并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)中去，去與廣大企業(yè)員工積極地進(jìn)行深入廣泛的交談和溝通，悉心聽取他們發(fā)自內(nèi)心的聲音和意見，了解他們?cè)谖镔|(zhì)和精神上的需求，并有針對(duì)性的實(shí)現(xiàn)對(duì)他們的精神安慰與心理輔導(dǎo)，設(shè)法將目標(biāo)企業(yè)的核心人才留住。此外，我們也可以通過定期召開會(huì)議，披露并探討企業(yè)員工之間所關(guān)心的重要問題和信息，消除企業(yè)員工的各種擔(dān)憂和顧慮，最大努力的取得目標(biāo)企業(yè)員工間的支持和認(rèn)同，盡力消除因雙方企業(yè)間文化的差異性而導(dǎo)致的障礙和沖突，共建新的企業(yè)文化。讓整合的效果得到充分的發(fā)揮，做到真正的“人合心合、心合力合”，以此增強(qiáng)企業(yè)的凝聚。

5、統(tǒng)一員工的價(jià)值觀

企業(yè)并購(gòu)結(jié)束后，應(yīng)準(zhǔn)確的明確自身的價(jià)值導(dǎo)向，指出并購(gòu)后企業(yè)該具有的能促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展的優(yōu)秀企業(yè)文化，積極提倡公平、公正、創(chuàng)新價(jià)值理念，努力發(fā)掘、梳理、篩選、總結(jié)、提煉并購(gòu)雙方符合社會(huì)和企業(yè)發(fā)展方向的文化價(jià)值理念，丟掉阻礙企業(yè)發(fā)展的滯后文化成分和不良的文化成分，經(jīng)過仔細(xì)篩選并結(jié)合實(shí)際情況創(chuàng)造并形成符合自身企業(yè)發(fā)展特點(diǎn)、能夠?qū)崿F(xiàn)全體員工意志相統(tǒng)一的新企業(yè)文化價(jià)值觀，并以此來指導(dǎo)全體員工的行為。

我國(guó)企業(yè)在海內(nèi)外有大量的并購(gòu)活動(dòng)，但企業(yè)并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)略顯欠缺，還處于一個(gè)不斷摸索與實(shí)驗(yàn)的階段。特別是對(duì)企業(yè)并購(gòu)中出現(xiàn)的問題與障礙，還缺乏一套系統(tǒng)而可行的解決方案。企業(yè)文化整合作為并購(gòu)活動(dòng)中其他資源整合的基礎(chǔ)，是提高并購(gòu)效率，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的重要因素。為了使我國(guó)的并購(gòu)市場(chǎng)快速成長(zhǎng)，提升并購(gòu)的質(zhì)量與效果，深入研究與探討企業(yè)并購(gòu)中文化整合問題是必須的，也是必要的。

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