胡新宇

摘 要：在全球化的大背景下，各國企業(yè)人力資源管理模式改革勢在必行。而中國和日本同處于東方儒家文化背景之下，兩者有著一定的文化共性，各自企業(yè)人力資源管理模式卻大相徑庭。因此本文從文化差異的角度出發(fā)來研究中日企業(yè)，進(jìn)而得出兩國企業(yè)人力資源管理模式的差異比較，希望對(duì)建立新型人力資源管理模式具有借鑒意義。

關(guān)鍵詞：文化差異；中日企業(yè)；人力資源管理；對(duì)比研究

一、東西方文化對(duì)中日企業(yè)人力資源管理模式的影響

1.儒家文化的影響

管理扎根于文化之上，世界上每一個(gè)民族的經(jīng)濟(jì)發(fā)展都離不開本族的歷史文化傳統(tǒng)。中日兩國同處于儒家文化背景之下，因此兩國在企業(yè)管理中不可避免地體現(xiàn)出了東亞國家企業(yè)幾乎都具有的共性的東西。也就是說，中日兩國的企業(yè)人力資源管理模式都有儒家文化的縮影和沉淀。

各國企業(yè)隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代競爭的加劇，越來越深刻地意識(shí)到人力資源才是企業(yè)管理的核心，而這正是儒家思想中“以人為本”的體現(xiàn)。在萬事和為先和集體主義精神的影響之下，中日企業(yè)都比較注重員工的感情方面，同時(shí)在工作中倡導(dǎo)互相禮讓，讓員工覺得工作環(huán)境像家庭一樣舒適。其中日企中“企業(yè)內(nèi)工會(huì)”制度更是將這一思想進(jìn)一步發(fā)揮。同樣的，儒家文化更是注重人際關(guān)系，中日企業(yè)在這上面也是花費(fèi)大量的精力和物力，使良好的人際關(guān)系變成兩國企業(yè)文化的一個(gè)重要部分等。當(dāng)然，東方文化帶來的不僅有積極影響，還有消極影響。比如儒家提倡的平均主義使得中國企業(yè)忽略員工個(gè)人差異，導(dǎo)致在薪酬分配上存在著嚴(yán)重的等級(jí)不清傾向，導(dǎo)致激勵(lì)效果低下；“血脈人情”使得企業(yè)在用人方面多存在裙帶關(guān)系，公司親緣階級(jí)治理混亂；日企貫徹發(fā)揮人性的理念，給員工從生理和心理上造成雙重壓力，出現(xiàn)“過勞死”現(xiàn)象等。

2.西方文化的影響

19世紀(jì)中期，中國進(jìn)行了“洋務(wù)運(yùn)動(dòng)”、“戊戌變法”等，逐漸從封閉的殼子里向外看世界；與此同時(shí)，日本明治維新，開始了一場學(xué)習(xí)西方的變革運(yùn)動(dòng)，然而兩者結(jié)局卻大不相同。在進(jìn)行了轟轟烈烈的倒幕運(yùn)動(dòng)之后，日本社會(huì)很多受過西方教育的知識(shí)分子和統(tǒng)治階級(jí)內(nèi)開明的政治家終于意識(shí)到靠傳統(tǒng)的儒家文化理念根本無法再繼續(xù)下去，如果想要發(fā)展和強(qiáng)大還要吸取西方文化。由于生存環(huán)境的限制，日本民族對(duì)外來文化采取的態(tài)度是實(shí)際性和功利性，大膽地對(duì)外來文化進(jìn)行改造，使之“日本化”。同樣的，日本式管理自然也是東西方文化精神和管理思想結(jié)合的產(chǎn)物，嚴(yán)格沉悶的管理被賦予人性，使企業(yè)與職工的關(guān)系得以高度協(xié)調(diào)，并且在整個(gè)20世紀(jì)80年代居于世界管理的領(lǐng)先地位。而在中國，由于上層統(tǒng)治者的盲目自封，一時(shí)爆發(fā)的運(yùn)動(dòng)最終以失敗告終。盡管在這個(gè)過程中，西方文化大量進(jìn)入中國，但作為一個(gè)長期受儒家文化滋養(yǎng)的國家，西方文化的影響力被大大削弱，錯(cuò)過了西方文化價(jià)值觀沖擊全球的大浪潮。

二、中日企業(yè)人力資源管理模式的對(duì)比

1.中日企業(yè)人力資源管理模式差異比較

（1）勞動(dòng)用工制度不同。在日企中，“公司是永遠(yuǎn)的”，這也就意味著終身雇傭制是其雇傭制度的核心。終身雇傭制使得企業(yè)成為職工的終身勞動(dòng)場所，不僅使員工有了安全感，還產(chǎn)生了歸屬意識(shí)，將職工自己的命運(yùn)和企業(yè)命運(yùn)相聯(lián)系起來，進(jìn)而形成了命運(yùn)共同體。中國企業(yè)的雇傭制度盡管與終身雇傭制有所相似，但與職工產(chǎn)生更大聯(lián)系的反而是國家，國家為員工的就業(yè)負(fù)責(zé)。員工通過企業(yè)文化教育，被強(qiáng)行認(rèn)可從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的依賴。

（2）員工培訓(xùn)制度不同。日本管理者認(rèn)為“人力資源開發(fā)的利益大得無窮”，在日本企業(yè)中，員工的整個(gè)職業(yè)生涯都需要接受培訓(xùn)教育。值得注意的是，日式培訓(xùn)多從員工的自我需要出發(fā)，首先滿足個(gè)人期望，其次再考慮企業(yè)利益。這就在一定程度上鞏固企業(yè)在員工心目中的地位，為企業(yè)培養(yǎng)了一批甘愿為工作“獻(xiàn)身”職工。而在中國企業(yè)，人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)還處于發(fā)展階段。企業(yè)過于看中培訓(xùn)之后所能得到的短期利益，不愿意長期投資，只要少數(shù)員工可以得到重點(diǎn)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。

（3）激勵(lì)措施不同。日本企業(yè)文化的核心是尊重人，承認(rèn)職工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，這種意識(shí)使管理者始終注重保持并提高職工的士氣，以此助于企業(yè)經(jīng)營。比如年功序列工資的產(chǎn)生就是為了避免員工因?yàn)槔娈a(chǎn)生分歧；企業(yè)公會(huì)的存在則提供了勞資雙方一個(gè)和談的機(jī)會(huì)。由此看來，日企通過精神激勵(lì)措施來使員工保持對(duì)企業(yè)的絕對(duì)忠誠。目前中國企業(yè)的激勵(lì)大部分力量在物質(zhì)激勵(lì)上，還把工資作為主要的激勵(lì)手段。這種措施只能讓職工得到心理上短暫的滿足，長此以往只會(huì)助長職工加薪的欲望，又不能真正調(diào)動(dòng)員工的積極性。

2.從文化層面分析中日企業(yè)人力資源管理模式的差異

客觀來說，促使兩國企業(yè)人力資源管理模式形成差異的因素有環(huán)境，歷史等，但僅從文化層面來分析，大抵是因?yàn)槿毡驹谝M(jìn)中國儒家文化的同時(shí)，又進(jìn)行了必要性的改造，并且吸收了大量西方管理思想，使之更加適合本國的發(fā)展要求。而作為曾經(jīng)孕育儒家文化的中國，在長期的歷史演變中，其對(duì)中國人價(jià)值觀、人生觀以及行為方式乃至企業(yè)管理模式的影響，都是潛移默化而又歷久彌深的。這也在一定程度導(dǎo)致了文化的影響良莠不齊，盡管長期受到優(yōu)秀文化浸潤，但糟粕仍不可避免地給民族帶來了侵蝕。所以，正負(fù)對(duì)沖的結(jié)果就是積極學(xué)習(xí)的日本吸收了大量優(yōu)秀文化并且領(lǐng)先中國。

在儒家文化影響下，中國一直強(qiáng)調(diào)“人本位”、“順天應(yīng)物”，也正因?yàn)榇?，中國人有很?qiáng)烈的歸屬感、認(rèn)同感和依附感。而“貴和尚中”的同時(shí)也決定了中國文化里樂天知足，不尚進(jìn)取的追求。儒家文化的負(fù)面因素導(dǎo)致了中國企業(yè)管理模式存在很多問題，比如宗法與利益相結(jié)合的企業(yè)文化，集權(quán)與行政并行，特權(quán)主義橫行，忽視效率，缺乏創(chuàng)新等。尤其是中國經(jīng)歷了漫長的封建時(shí)期，封閉與保守意識(shí)濃厚，導(dǎo)致中國文化成分單一，不能且不肯學(xué)習(xí)西方先進(jìn)文化。這種現(xiàn)象一直持續(xù)到實(shí)行改革開放才得以改善，但這之前的不利影響一直持續(xù)到現(xiàn)在。

與之相比，日本則選擇了對(duì)外廣采博取的做法，不僅保留了民族趨同性，吸取了世界先進(jìn)有用的文化，并成功將之本土化。在結(jié)合了中國傳統(tǒng)文化和西方實(shí)用文化之后，日企形成了“企業(yè)即人”的管理模式，使員工積極性和創(chuàng)造性得到最大程度的發(fā)揮，在戰(zhàn)后實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)的快速騰飛。

三、基于日本企業(yè)人力資源管理模式研究的啟示

1.日本企業(yè)人力資源管理模式的劣勢簡述

凡事有好有壞，不管多優(yōu)秀的管理模式，其本身還是存在著缺陷。首先，日本模式具有高成本性。為了維持組織間的人際關(guān)系以及保持雇員的忠誠度，日企必須付出高昂的代價(jià)，比如福利費(fèi)用，聚餐費(fèi)用等。這僅僅是有形成本，除此之外，人們還需要在人際交往上花費(fèi)大量時(shí)間，并且這種約定成俗的人際交往方式還會(huì)對(duì)社會(huì)和下一代進(jìn)行影響。其次，終身雇傭制和年功序列制不僅在振興日本經(jīng)濟(jì)中功不可沒，同時(shí)也是一把“雙刃劍”--在大家的標(biāo)準(zhǔn)就是把最低限度的工作完成這樣的人力資源管理模式之下，員工可以快速加薪，且不需要有壓力和負(fù)責(zé)任。這樣就導(dǎo)致企業(yè)機(jī)構(gòu)冗余，效率低下。在“經(jīng)濟(jì)泡沫”的掩蓋之下，這些隱患被當(dāng)做視而不見；一旦美好的幻象破滅，存在的隱患就會(huì)讓企業(yè)被衰退的浪潮帶走。還有，日本人力資源管理模式具有保守性，彈性不足。日本模式實(shí)行的基礎(chǔ)是員工對(duì)組織的忠誠，而這種基礎(chǔ)一直是穩(wěn)固的。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于日本人本身保守的特點(diǎn)，再加上管理模式本身強(qiáng)大的慣性作用更強(qiáng)化了這點(diǎn)，導(dǎo)致時(shí)間越長，改革的阻力越大。

2.對(duì)中國企業(yè)人力資源管理模式的啟示

（1）健全用人制度，明確員工責(zé)任。目前中國的國情并不允許我國企業(yè)實(shí)行終身雇傭的制度，因此企業(yè)應(yīng)建立健全規(guī)章制度，又要保持靈活的用人機(jī)制，使人才的引進(jìn)、使用規(guī)范化，使員工職責(zé)分工條理化、明確化，確保員工都清楚自己的權(quán)利義務(wù)。“蘿卜加大棒”的制度管理永遠(yuǎn)不會(huì)落時(shí)，嚴(yán)格管理和溫情手段的雙重實(shí)行可以確保員工得到教育，同時(shí)關(guān)心員工生活質(zhì)量，滿足個(gè)人發(fā)展期望和需求可以培養(yǎng)忠心，提高職業(yè)能力。

（2）重視職工培訓(xùn)和內(nèi)部人才培養(yǎng)。企業(yè)要堅(jiān)持“以人為本”的企業(yè)文化，通過加強(qiáng)培訓(xùn)來提高技能，使員工參與更多的管理，把目光放在長遠(yuǎn)利益上。在企業(yè)需要人才的時(shí)候，也可以更快地實(shí)現(xiàn)內(nèi)部提拔，避免外部招聘消耗的人力物力。

（3）建立完善的薪酬與激勵(lì)機(jī)制。薪酬工資制度的制定要與員工職位特點(diǎn)及績效相互聯(lián)系，以此激勵(lì)員工更加努力工作，即便企業(yè)面臨激烈競爭也可以憑借內(nèi)部實(shí)力立于不敗之地。在激勵(lì)政策上，我們應(yīng)該在充分利用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)提高員工積極性的基礎(chǔ)上重視精神激勵(lì)的輔助作用。只有物質(zhì)需求得到滿足，員工才可以追求更高的需求。

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