□劉正安

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高職院校績效管理：邏輯意義、現(xiàn)實困境與路徑選擇

□劉正安

摘要：中國高職教育從外延式擴(kuò)張到內(nèi)涵式建設(shè)的轉(zhuǎn)變之際，高職院校的內(nèi)部管理雖經(jīng)長期摸索，但仍處于低水平階段。對高職院校績效管理的現(xiàn)實困境進(jìn)行理性反思和追問，是對高職院?？冃Ч芾砝碚撆c實踐的探索。高職院校績效管理只有在嬗變中進(jìn)行策略調(diào)整，以使命和戰(zhàn)略目標(biāo)為基點(diǎn)，無縫銜接教師的行動，在高績效文化的引導(dǎo)與績效結(jié)果的充分運(yùn)用之下，方能實現(xiàn)高職院?？冃Ч芾韽拇址判凸芾硐蚓?xì)化管理轉(zhuǎn)變的突破和躍遷。

關(guān)鍵詞：績效管理；內(nèi)涵建設(shè)；路徑選擇；平衡記分卡

作為新興的教育類型，高職教育已然成為了普通高等教育中不可或缺的組成部分。隨著中國高等教育從精英教育向大眾化教育轉(zhuǎn)變的過程，高職教育也從外延式發(fā)展轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式發(fā)展[1]。但囿于各種內(nèi)外部因素影響，我國高職院校管理還相當(dāng)粗放，傳統(tǒng)的以經(jīng)驗為主的管理方式遠(yuǎn)不能順應(yīng)以質(zhì)量為核心的發(fā)展需要。目前，我國高等教育的發(fā)展形勢是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，任何一所高職院校要想贏得這場激烈的競爭，就必須把握好機(jī)遇、更新觀念，應(yīng)用先進(jìn)的科學(xué)管理理論和方法來指導(dǎo)高校的科學(xué)發(fā)展。《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010－2020年）》對高?？冃Ч芾硪蔡岢隽司唧w要求：高校應(yīng)“改進(jìn)管理模式，引入競爭機(jī)制，實行績效評估，進(jìn)行動態(tài)管理”[2]。因此，如何改進(jìn)管理模式，提升高職院校的戰(zhàn)略執(zhí)行力，已成為各院校關(guān)注的重點(diǎn)，也成為學(xué)界研究的熱點(diǎn)。在反思各高職院校管理的實然狀態(tài)與應(yīng)然追求之后，筆者以為只有實施績效管理，才是高職院校內(nèi)涵式發(fā)展的應(yīng)然追求，也是國家頂層設(shè)計對高職教育發(fā)展的實然要求。

一、高職院校實施績效管理的邏輯意義

當(dāng)前，績效管理已成為盈利組織人力資源管理實踐的重點(diǎn)和難點(diǎn)。作為非盈利的高職院校，除其存在的價值取向不同于盈利組織之外，其組織性、生產(chǎn)性、競爭性卻無異于盈利組織。因此，績效管理作為高職院校新的管理模式，已逐漸引起各院校的重視，并進(jìn)行了有益的探索。為實現(xiàn)高技能型人才培養(yǎng)事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，高職院校應(yīng)進(jìn)行更深層次的管理創(chuàng)新，以科學(xué)管理取代經(jīng)驗管理，建立起以績效管理為核心的高職教育管理新模式。高職教育在內(nèi)涵建設(shè)向縱深推進(jìn)的過程中，高職院校實施績效管理的邏輯意義有以下幾個方面。

（一）績效管理是高職院校將其戰(zhàn)略有效落地的重要載體

實現(xiàn)人的發(fā)展之使命及其戰(zhàn)略能否實現(xiàn)，有賴于高職院校全體教職工的價值取向及其踐行?？冃Ч芾硎窃诟呗氃盒５氖姑捌鋺?zhàn)略愿景的牽引之下，將組織的長期戰(zhàn)略目標(biāo)分解為短期目標(biāo)，再將短期目標(biāo)按照一定的邏輯順序逐層傳導(dǎo)到教職工層面；以日常管理、績效評價及其結(jié)果運(yùn)用，激勵教職工達(dá)成各自的目標(biāo)，從而最終有效實現(xiàn)高職院校的使命及其戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，只有績效管理才能肩負(fù)起將高職院校的使命及其戰(zhàn)略有效落地的重任。

（二）績效管理能充分挖掘教職工潛能，以促進(jìn)個人成長

“給人一瓢水，自己要有一桶水”。為了參與高職學(xué)生的生命成長，培養(yǎng)其生存、就業(yè)與發(fā)展所需之能力，教師自身的綜合素質(zhì)起到重要作用；因此，高職院校如何培養(yǎng)高素質(zhì)的教職工隊伍就成為了其自身生存和發(fā)展的關(guān)鍵?？冃Ч芾硌h(huán)的邏輯起點(diǎn)就是依據(jù)整體戰(zhàn)略目標(biāo)為教職工設(shè)置未來需要達(dá)成的目標(biāo)，而長期且具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)具有強(qiáng)大的牽引和激勵力量。因而，績效管理能使得教職工清晰自己的奮斗方向，緊緊圍繞組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷挖掘自身潛能，提升自身綜合素質(zhì)，促進(jìn)個人成長。

（三）績效管理能全面測量學(xué)校的運(yùn)行狀況，從而加強(qiáng)管理，提高綜合競爭力

在過去外延式發(fā)展中成長起來的各高職院校，其管理相對薄弱。在生源日漸減少的背景下，各校之間的競爭必將日趨激烈，因此，如何提高各自的綜合競爭力，建立自身辦學(xué)的特色和優(yōu)勢，進(jìn)行管理變革就成為他們的共同選擇。作為一種有效的管理模式，績效管理能很好使得學(xué)校全面體認(rèn)到教學(xué)、科研與社會服務(wù)等過程中的運(yùn)行狀況如何，以及存在的問題與差距，以便采取持續(xù)的改善策略加強(qiáng)管理。同時，根據(jù)績效評估的結(jié)果，為獎優(yōu)罰劣，甚至為培養(yǎng)、提拔、教師職業(yè)發(fā)展等提供決策依據(jù)。

（四）科學(xué)的績效管理體系可為吸納高端人才營造適宜的環(huán)境

高職教育經(jīng)歷了前些年脈沖式的快速發(fā)展后，正步入穩(wěn)固發(fā)展階段，院校之間的競爭更加激烈。而競爭的焦點(diǎn)卻非常倚重于人才，特別是高端人才。高端人才作為戰(zhàn)略性的稀缺資源，高職院校除引進(jìn)和自我培養(yǎng)之外別無他途，而引進(jìn)能快速實現(xiàn)教師隊伍整體素質(zhì)的提升。然而，“良禽擇木而棲”，科學(xué)的績效管理體系在“以人為本”的語境下，可以超越工具價值的世俗追求，為高端人才營造所其需的學(xué)術(shù)自由、管理公平、激發(fā)奮進(jìn)的適宜環(huán)境。

二、高職院校實施績效管理的現(xiàn)實困境

隨著高職教育改革的持續(xù)深入，績效管理已成為管理創(chuàng)新的重點(diǎn)和難點(diǎn)，許多院校進(jìn)行了大量的理論與實踐探索，并取得了一些成績，如培養(yǎng)的學(xué)生更能適應(yīng)社會需要，科研和社會服務(wù)的水平得到了認(rèn)可等。但是，如果站在科學(xué)管理的高度審視與追問它們的績效管理是否承載了使命和戰(zhàn)略？是否體現(xiàn)了以人為本的理念？結(jié)果是否得到合理運(yùn)用？筆者發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的高職院校績效管理處于諸多現(xiàn)實困境之中，其面臨的突出問題主要集中在以下幾個方面。

（一）績效管理沒有承載學(xué)校的使命與戰(zhàn)略，未能將其有效傳導(dǎo)

如今是一個以個人發(fā)展為本位的時代，高職院校的績效管理應(yīng)以實現(xiàn)學(xué)生與教師的發(fā)展之使命為己任。而現(xiàn)有的績效管理實質(zhì)上已淪為了學(xué)校內(nèi)部控制的工具，主要體現(xiàn)在：通過績效管理將無法分配的教學(xué)任務(wù)分配下去，為期末或年末的績效獎金分配提供依據(jù)，為今后崗位工資定級提供參考等。這樣的績效管理無視其使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的存在，所謂的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)只是存在于個別校領(lǐng)導(dǎo)的思維里，沒有經(jīng)由績效管理體系將其轉(zhuǎn)換成可認(rèn)知和操作的表達(dá)，進(jìn)而逐步傳導(dǎo)到各階層，為全體教職工的行動提供牽引和動力。

（二）績效管理的內(nèi)容和比重發(fā)生嚴(yán)重傾斜，過分強(qiáng)調(diào)教學(xué)的重要性

當(dāng)前，高職院校的績效管理在指標(biāo)的內(nèi)容和權(quán)重上，普遍存在重教學(xué)、輕科研的現(xiàn)象，沒有充分考慮內(nèi)涵式發(fā)展的要求，沒有在教學(xué)、科研與社會服務(wù)三大職能上合理調(diào)劑。每個考核周期為教師設(shè)定了教學(xué)任務(wù)作為其考核目標(biāo)，在繁重的教學(xué)任務(wù)重壓之下，作為人類靈魂工程師的教師，何來精力啟迪學(xué)生的智慧，促進(jìn)其潛能的開發(fā)？他們只是在敷衍地完成教學(xué)任務(wù)，腦力勞動者已退變?yōu)轶w力勞動者。教師在繁重的教學(xué)中既無法保證教學(xué)質(zhì)量，更無暇顧及科學(xué)研究與社會服務(wù)，不僅嚴(yán)重影響人才培養(yǎng)的質(zhì)量，也會導(dǎo)致教師學(xué)術(shù)生命的萎縮。如此，作為高校應(yīng)履行的三大職能何以實現(xiàn)？

（三）績效管理退化為績效評價，無法體現(xiàn)以教師為本的人本思想

績效管理是一項有一定邏輯順序的管理閉環(huán):制定績效目標(biāo)、執(zhí)行與輔導(dǎo)、績效評價、結(jié)果反饋與運(yùn)用[3]。在這個循環(huán)中，教師應(yīng)全程深度參與。然而，現(xiàn)實是在每個學(xué)年末，由各位老師將評估表自行填好后上交，就幾乎結(jié)束了。從此可以發(fā)現(xiàn)，教師根本沒有參與其中的目標(biāo)設(shè)定，也沒有評價結(jié)果的面談。自此，績效管理已完全退化為績效評價。其實，每所學(xué)校每個學(xué)年的目標(biāo)與任務(wù)是不同的，每位教師的情況也是不盡相同的，因此，年度績效目標(biāo)應(yīng)在上下溝通的基礎(chǔ)上達(dá)成共識。再者，只有結(jié)果的面談才能使教師深刻體認(rèn)到自己的不足，從而在升騰的希望中提升自我。顯然，單一的績效評價，其功能嚴(yán)重缺失，無法貫徹對教師的尊重和促進(jìn)其個人發(fā)展的人本思想。

（四）績效評價的任意性和結(jié)果應(yīng)用的不充分并存

目前，有的院校在教師績效考核時出現(xiàn)暗箱操作、輪流坐莊等怪象，這種評價的任意性將績效考核淪為了兒戲，必將嚴(yán)重挫傷大部分教師的工作積極性。有的院校在教師績效評價結(jié)果的運(yùn)用上也是非常不充分，僅僅是將其用于獎金的發(fā)放，而獎金卻差別不大；或者是當(dāng)作懲罰教師不能提升崗位工資、職稱評定的負(fù)面工具。結(jié)果應(yīng)用的不充分，必將不能激發(fā)教師的工作熱情，只是迫不得已的的應(yīng)付。

以上種種，讓我們切實感受到高職院校績效管理的現(xiàn)實困境與應(yīng)然要求之間的巨大反差。在既有管理模式的路徑依賴下，教師對推進(jìn)績效管理存在抵觸情緒，并成為管理創(chuàng)新的一大障礙。為能在高職院校未來更加激烈的競爭中贏得先機(jī)，唯有站在科學(xué)管理的高度反思與追問它們的績效管理，方能理性建構(gòu)起科學(xué)的績效管理體系。

三、高職院校實施績效管理的路徑選擇

因囿于內(nèi)外部各種因素的制約，高職院校的績效管理雖然在泥潭中奮力掙扎，但仍陷于困境。筆者認(rèn)為只有深刻感悟教師的個人成長之需要，從績效文化、戰(zhàn)略與績效的銜接、績效管理模式的選擇、績效管理的系統(tǒng)化、績效評價結(jié)果的充分運(yùn)用五個方面實施救濟(jì)，才能實現(xiàn)績效管理從粗放管理到精細(xì)化管理的突破與躍遷。

（一）建立以高績效為導(dǎo)向的院校文化

組織文化的精髓就是一個組織的核心價值觀體系，表現(xiàn)為對事物或人的美丑、善惡、優(yōu)劣等一系列最基本的價值判斷。因而，所謂高績效文化，其核心價值觀就是追求優(yōu)異績效，院校的教師招聘、提拔、培訓(xùn)、獎勵、薪酬設(shè)計等都必然以高績效為導(dǎo)向來展開。

“思想決定行為，行為造就結(jié)果”。當(dāng)高績效的價值觀根植于教師的思想中，并被全體教師共享時，每個教師就會自發(fā)喚醒其沉睡的求勝欲望，激發(fā)其提高個人能力、自我超越以提升績效，進(jìn)而使得學(xué)校保持整體績效的改進(jìn)與提升。高績效文化的塑造可以從樹立高績效的基本理念、培訓(xùn)和宣貫、持續(xù)深度溝通、建立目標(biāo)為導(dǎo)向的KPI績效評價體系等多方面來進(jìn)行。由此可見，高績效文化是構(gòu)建績效管理體系及其實施的保障。因此，績效管理只有在與高績效文化認(rèn)同的耦合中實現(xiàn)自我超越。

（二）結(jié)合高職院校的使命與戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)教師行動對院校使命與戰(zhàn)略呼喚的回應(yīng)

培養(yǎng)高素質(zhì)人才、科學(xué)研究、服務(wù)社會等是高校的共同使命。但作為被矮化的高職院校，關(guān)注高職學(xué)生的發(fā)展，解放其被埋葬的智能是其另一種使命的表述。高職院校主要培養(yǎng)應(yīng)用型、操作型的技能型人才，以適應(yīng)大眾化、分層化的需要為己任。但高職院校的使命不能自動完成，戰(zhàn)略目標(biāo)也不能自發(fā)實現(xiàn)。Bevans和Thompson認(rèn)為績效管理的主要目的是“促進(jìn)人力資源管理不同組成部分的整合，并使它們與組織的使命與目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。”[4]只有將使命和戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成為教師熟識和認(rèn)可的表達(dá)，經(jīng)由績效管理體系才能逐層分解與傳遞，最終演變?yōu)槿w教師的共同行動。從而，實現(xiàn)使命、戰(zhàn)略目標(biāo)與教師行動的遙相呼應(yīng)與和諧共振。因此，績效管理只有回歸到它的本然，才能找尋到它的起點(diǎn)和歸宿。

（三）選擇合適的績效管理模式，提升績效管理效果

據(jù)《世界商業(yè)評論》對“中國企業(yè)面臨問題”的調(diào)查，績效管理位居當(dāng)代企業(yè)管理的十大難題之首[5]。其難度對企業(yè)況且如此，對高職院校也更不會例外。作為一種難度大、技術(shù)要求高的管理模式，激發(fā)很多商業(yè)組織和學(xué)者對其進(jìn)行了大量的探索，并開發(fā)出很多績效管理工具，其中以下幾種主流的績效管理工具可供高職院校借鑒。

一是平衡計分卡（the Balanced Scorecard，BSC）。1992年，哈佛商學(xué)院教授羅伯特·普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上合作發(fā)表了名為“平衡計分卡—績效驅(qū)動指標(biāo)”的研究文獻(xiàn)，首次提出BSC的概念，并系統(tǒng)闡述了BSC的核心原理：即通過學(xué)習(xí)與成長、客戶、內(nèi)部流程、財務(wù)四維指標(biāo)以及指標(biāo)間的關(guān)系（如圖1），將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常行動。BSC強(qiáng)調(diào)各類指標(biāo)之間的補(bǔ)充和平衡，如財務(wù)和非財務(wù)、短期和長期、內(nèi)部和外部等，力圖各戰(zhàn)略要素之間的和諧發(fā)展。近些年，BSC得到許多學(xué)者的專注，并在國內(nèi)外各類組織受到普遍的歡迎。

圖1　平衡記分卡

二是目標(biāo)管理（Managementbyobjectives，MBO）。目標(biāo)管理是1954年管理學(xué)奠基人彼得·德魯克在其《管理的實踐》一書中第一次提出。他認(rèn)為目標(biāo)對一個組織就像海輪上的羅盤一樣重要。因此，一個組織應(yīng)以目標(biāo)為中心實施全員管理，需要將組織的宏觀目標(biāo)逐層分解與承接，形成一個完整的目標(biāo)鏈。另外，需要對目標(biāo)的完成情況進(jìn)行檢驗，以此作為評價和激勵員工的杠桿，促使員工自我提升、自我管理，進(jìn)而促進(jìn)整體效能的提高，最終達(dá)至無為而治的境界。這種管理方式因其思想內(nèi)核的深邃而且有效，已發(fā)展為一種非常成熟的管理方式。

三是關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicaors，KPI）。太多的目標(biāo)必然無法聚焦，因此需要將組織的目標(biāo)聚焦到少數(shù)的幾個重要指標(biāo)，而KPI就是衡量對組織起關(guān)鍵作用的指標(biāo),其目的是建立一種機(jī)制,將戰(zhàn)略和管理重點(diǎn)傳遞到每個層次，促使員工的行為為組織的總體戰(zhàn)略服務(wù)，促進(jìn)組織和員工績效的改進(jìn)與提升。KPI不僅是一種戰(zhàn)略實施工具，也是一種量化的績效管理工具，至今廣泛應(yīng)用于各類組織之中[5]。

四是360度反饋。傳統(tǒng)的考核方式是自上而下的評價，或者全是工作結(jié)果的衡量，難免片面化和產(chǎn)生偏見。為全面而公正，也為了解員工的工作態(tài)度和能力，360度反饋評估法便應(yīng)運(yùn)而生。它是通過與被評估者發(fā)生工作聯(lián)系的主體：上級、下級、同事、客戶（內(nèi)外部）進(jìn)行多維度的評價，從而保證了評估的相對全面、準(zhǔn)確、客觀，有助于員工更好的認(rèn)識自我，揭露自我認(rèn)識的盲區(qū)。

雖然以上的績效管理工具均來自于商業(yè)組織的管理實踐，但管理具有普遍的適用性，不同組織均遵循一些基本的管理規(guī)律。當(dāng)然，高職院校作為非營利機(jī)構(gòu)，有其特殊的價值取向和管理特性。因此，在紛繁的績效管理工具貨架上選擇何種工具來運(yùn)用，需要各院校高層的智慧，明辨各種工具的優(yōu)缺點(diǎn)及其適用性。學(xué)習(xí)理論、借鑒標(biāo)桿、管理實踐與創(chuàng)新應(yīng)是建立起科學(xué)的績效管理模式的必由之路。

（四）理性建構(gòu)系統(tǒng)化的績效管理循環(huán)

要實現(xiàn)高職院校的戰(zhàn)略與管理目標(biāo)，就應(yīng)搭建起包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價、績效診斷與面談等四個節(jié)點(diǎn)構(gòu)成的管理循環(huán)（如圖2）。如圖所示，績效評價僅僅是績效管理當(dāng)中的一個節(jié)點(diǎn)，單一的績效評價過程由此蛻變?yōu)橐粋€不斷提升的循環(huán)系統(tǒng)。

圖2　系統(tǒng)化的績效管理循環(huán)

作為績效管理的邏輯起點(diǎn)，績效目標(biāo)與計劃應(yīng)依據(jù)院校的戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來。績效輔導(dǎo)搭起績效計劃和績效評價之間的橋梁，它需要管理者時時關(guān)注教師績效計劃執(zhí)行情況，并不時鼓勵與協(xié)助。隨后，績效評價對績效計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行檢討，總結(jié)透射出有關(guān)教師績效計劃過程的優(yōu)勢與不足等有價值的信息，并以此為切入點(diǎn)，展開與教師的績效反饋，協(xié)助制定績效改進(jìn)計劃。以上每個節(jié)點(diǎn)均環(huán)環(huán)相扣，并實現(xiàn)無縫對接。只有如此，才能跨越過往績效管理的簡單化、單一化的障礙，體現(xiàn)對教師的尊重和促進(jìn)其個人發(fā)展的人本思想。

（五）充分、恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用績效評價的結(jié)果，體現(xiàn)公平，激發(fā)奮進(jìn)

績效評價結(jié)果的運(yùn)用雖不是績效管理的一個節(jié)點(diǎn)（也有學(xué)者將其融合為第五個節(jié)點(diǎn)），但如果得不到合理充分地運(yùn)用，績效管理循環(huán)將無以為繼。因此，績效評價結(jié)果的運(yùn)用是績效管理循環(huán)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。高職院校應(yīng)基于績效評價結(jié)果設(shè)定不同的運(yùn)用方式，如工資調(diào)整、獎金分配、培訓(xùn)、個人職業(yè)發(fā)展或者激活沉淀層等。當(dāng)然，高職院校需要事先對這些運(yùn)用方式進(jìn)行強(qiáng)制性的制度變遷，以使其符合教師人性特征和院校管理需要。

參考文獻(xiàn)：

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[5]方振邦，鮑春雷.績效管理工具的發(fā)展演變[J].理論界，2010（4）：204-206.

責(zé)任編輯宋慶梅

本欄目由中國教育科學(xué)研究院職教研究中心協(xié)辦

作者簡介：劉正安（1969－），男，湖南長沙人，順德職業(yè)技術(shù)學(xué)院講師，研究方向為教育經(jīng)濟(jì)與管理、組織行為學(xué)與人力資源管理研究。

中圖分類號：G710

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1001－7518（2016）04-0045-04