【摘要】一直以來煤炭產(chǎn)業(yè)都是帶動(dòng)山西經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要?jiǎng)恿?，在未來相?dāng)長一段時(shí)間內(nèi)，煤炭仍然將占據(jù)山西產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主導(dǎo)地位。煤炭的“黃金十年”，山西經(jīng)濟(jì)取得了迅猛發(fā)展，但2012年以來，隨著產(chǎn)能過剩、下游行業(yè)需求不足、進(jìn)口加劇競(jìng)爭(zhēng)等因素，山西煤炭的價(jià)格也一路走低。嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩，已經(jīng)把鋼鐵、煤炭等行業(yè)逼到了全行業(yè)虧損的懸崖邊上。在煤炭產(chǎn)業(yè)層面，淘汰僵尸企業(yè)，化解過剩產(chǎn)能，激發(fā)企業(yè)活力，也成為山西“供給側(cè)改革”的重點(diǎn)領(lǐng)域。

【關(guān)鍵詞】山西；供給側(cè)改革；煤炭企業(yè)；整合

2016年2月5日，國務(wù)院發(fā)文《國務(wù)院關(guān)于煤炭行業(yè)化解過剩產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)脫困發(fā)展的意見》提出：從2016年開始，用3年至5年的時(shí)間，再退出產(chǎn)能5億噸左右、減量重組5億噸左右。雖然2009年以來，山西省在全國率先推進(jìn)煤炭資源整合，對(duì)提升煤炭產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平方面做了多方面工作，取得了明顯成效，但全省煤炭工業(yè)“多、小、散、低”的粗放發(fā)展格局和模式仍未徹底改變，抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力仍然不強(qiáng)。

在“供給側(cè)改革”的新形式下，山西在“十三五”期間，對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)煤礦產(chǎn)能核定“只減不增”，嚴(yán)格控制新建煤礦新增能力，不再新上新建、擴(kuò)建煤礦項(xiàng)目，堅(jiān)決淘汰關(guān)閉落后產(chǎn)能，處置僵尸企業(yè)。但現(xiàn)實(shí)中，隨著整合后產(chǎn)能的進(jìn)一步釋放，對(duì)于降低現(xiàn)有產(chǎn)能，形勢(shì)依然非常嚴(yán)峻。企業(yè)不能停產(chǎn)，一旦大面積減產(chǎn)、停產(chǎn)，企業(yè)很難從銀行獲得貸款，現(xiàn)金流短缺、員工無崗、市場(chǎng)萎縮、社會(huì)穩(wěn)定等問題紛至沓來。因此，現(xiàn)實(shí)條件下，需要按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律對(duì)山西煤炭資源實(shí)行再整合，對(duì)上次整合的遺留問題和在整合過程暴露出的問題進(jìn)行剖析，避免老問題再次發(fā)生，只有進(jìn)行新一輪的整合中才能更好地發(fā)揮大集團(tuán)的集約優(yōu)勢(shì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低管理成本，提升大型煤炭集團(tuán)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

一、跨區(qū)域大集團(tuán)整合

經(jīng)過2009年山西煤炭企業(yè)的整合，山西已經(jīng)形成山西焦煤集團(tuán)和同煤集團(tuán)兩個(gè)年產(chǎn)量過億噸的大型煤炭企業(yè)。五大集團(tuán)中同為沁水煤田的潞安集團(tuán)、晉煤集團(tuán)和陽煤集團(tuán)產(chǎn)量都超過五千萬噸，煤種相似度很大，具有很大的可替代性。潞安、晉煤、陽煤三大集團(tuán)又同為全國重要的高爐噴吹煤生產(chǎn)基地和化工煤生產(chǎn)基地，根據(jù)資源的相似度，三大集團(tuán)具備合并重組的基礎(chǔ)條件，如果三大集團(tuán)能夠優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，在某種程度上實(shí)現(xiàn)整合，謀求更進(jìn)一步的合作，對(duì)于全國噴吹煤市場(chǎng)能起到舉足輕重的作用。

通過大型煤炭集團(tuán)的再整合可加強(qiáng)行業(yè)自律，以需定產(chǎn)，避免“價(jià)格戰(zhàn)”，更不會(huì)低價(jià)傾銷，對(duì)山西煤炭行業(yè)可持續(xù)發(fā)展起到重要作用。目前，在山西省煤炭廳主導(dǎo)下，同煤、晉能集團(tuán)已經(jīng)開始準(zhǔn)備采取多種方式進(jìn)行戰(zhàn)略性重組，構(gòu)建現(xiàn)代化大型煤炭企業(yè)。

二、五大集團(tuán)加強(qiáng)區(qū)域內(nèi)煤炭企業(yè)的屬地整合

以潞安為例，在過去整合的過程中，不惜代價(jià)在晉中、臨汾、忻州等地整合了103座小礦，最終形成34座有生產(chǎn)能力的礦井。但隨著市場(chǎng)的變化，僅有幾家礦井勉強(qiáng)維持生產(chǎn)，整合后投入巨大的人力物力，綜合效益并不樂觀。由于地域關(guān)系，對(duì)整合礦井的安全管理、生產(chǎn)管理、人員管理、銷售管理等環(huán)節(jié)的管理成本高，管理難度相當(dāng)大。由于山西煤炭整合過程完成時(shí)間短，市場(chǎng)變化快，整合的煤礦存在共性問題，七大主體在整合過程中暴露出的問題也比較多，因此，新一輪整合應(yīng)在政策的扶持下，理性開展兼并重組。

潞安集團(tuán)地處長治，長治是全國重要的高爐噴吹煤和貧瘦煤生產(chǎn)基地，煤種稀缺。但除潞安10個(gè)主力礦井（產(chǎn)能在5000萬噸）外，還有晉能集團(tuán)、山西煤炭進(jìn)出口集團(tuán)和晉煤集團(tuán)的襄垣煤礦、三元煤礦、小常煤礦、經(jīng)坊煤礦、華晟榮煤礦、趙莊煤礦、霍爾辛赫煤礦等總產(chǎn)能達(dá)2000多萬噸的各大集團(tuán)所屬礦井。因此，區(qū)域內(nèi)煤炭競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，在有限的需求下，價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致煤炭全行業(yè)虧損，對(duì)長治地域經(jīng)濟(jì)影響也相當(dāng)大，有些以煤炭為主的縣財(cái)政收入急劇下滑，發(fā)工資都成為問題。因此，根據(jù)各大集團(tuán)的實(shí)際情況，為進(jìn)一步降本增效，應(yīng)該進(jìn)行新一輪的置換整合，即通過五大集團(tuán)對(duì)在非集團(tuán)所屬地的整合礦井進(jìn)行礦井置換，股權(quán)置換等形式開展有利于大集團(tuán)集約高效發(fā)展的煤礦再整合。

三、煤焦化、煤電化產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)專業(yè)化整合

過去各大集團(tuán)發(fā)展紛紛發(fā)展循環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈，在取得一定發(fā)展優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也帶來一些新的問題，比如產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張快，技術(shù)跟不上，管理跟不上，多元化發(fā)展帶來非專業(yè)化發(fā)展問題。因此根據(jù)各集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，應(yīng)鼓勵(lì)煤基產(chǎn)業(yè)鏈上的相關(guān)企業(yè)專業(yè)化合作，對(duì)電力、化產(chǎn)等非煤產(chǎn)業(yè)進(jìn)行再剝離，再整合，實(shí)現(xiàn)集聚化、園區(qū)化、鏈條化發(fā)展，協(xié)作構(gòu)建以煤炭及其伴生資源為基礎(chǔ)的循環(huán)經(jīng)濟(jì)鏈條，最大限度地提升能源和資源的利用效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、社會(huì)、環(huán)境和諧發(fā)展。

山西五大煤炭集團(tuán)可以對(duì)其非煤產(chǎn)業(yè)互相參股，重點(diǎn)推進(jìn)同五大電力集團(tuán)、重點(diǎn)鋼企和焦化廠戰(zhàn)略層面的相互參股合作，著力構(gòu)建煤電、煤鋼、煤焦一體化的發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)由重規(guī)模向重效率、重總量向重均量、重產(chǎn)出向重效益的轉(zhuǎn)變。

山西的優(yōu)勢(shì)在煤，山西的潛力和希望也在煤，然而如今的山西經(jīng)濟(jì)發(fā)展確實(shí)非常困難，隨著近年來產(chǎn)能的嚴(yán)重過剩，煤炭的價(jià)格的不斷下行，煤炭行業(yè)陷入全面虧損。在國家“供給側(cè)改革”政策出臺(tái)后，山西應(yīng)采取更嚴(yán)格的措施控制煤炭總產(chǎn)能，從山西省煤炭廳出臺(tái)的相關(guān)政策可以看出，山西已經(jīng)在采取措施促進(jìn)各地區(qū)煤炭企業(yè)的兼并重組，新一輪的煤炭資源整合大幕正緩緩拉開，希望通過煤炭企業(yè)再整合可以使山西煤炭企業(yè)走出困境，走上可持續(xù)發(fā)展的道路。

參考文獻(xiàn)

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作者簡介：梁鋒（1976-），男，山西長子人，山西潞安煤炭經(jīng)銷有限責(zé)任公司計(jì)采部煤炭銷售管理。