方紅

摘 要：文章簡述了現代企業(yè)人力資源管理的特點，提出建立引導機制、完善激勵機制、健全考核機制提升人力資源管理效能的具體做法和措施。

關鍵詞：現代企業(yè) 人力資源管理 特點 管理效能 做法措施

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）08-242-02

知識經濟時代，企業(yè)的經營環(huán)境復雜多變，競爭日趨激烈。人力資源尤其是具有創(chuàng)新能力的人才資源成為競爭的焦點，要求現代企業(yè)人力資源管理堅持以人為本，針對員工需求的不同層次，構建引導、激勵、考核機制模型，從不同角度來整合人力資源，在企業(yè)中，使得員工的學習力、創(chuàng)新力，能夠持續(xù)處于激活狀態(tài)，并得到能力和業(yè)績的不斷提升?，F代企業(yè)人力資源具有以下幾個特點：

1.人員流動日趨頻繁，員工的文化背景、思維方式和習慣差異越來越大，員工的學習力、創(chuàng)新力等個性獨特，內在需求復雜多變。

2.員工的價值觀發(fā)生了巨大的變化，關注重點從薪金、待遇等硬指標轉向工作環(huán)境、發(fā)展空間等軟指標。

3.競爭環(huán)境的迅速變化要求企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略、組織機構、管理流程等作出迅速調整，引起管理、技術、工作環(huán)境的快速變化，使得企業(yè)對員工素質提出了新的要求。

4.科學技術迅猛發(fā)展，員工業(yè)績和創(chuàng)新價值的不確定性難以量化，增大了績效考核評估體系的難度。

一、建立引導機制，明確企業(yè)員工共同目標

建立引導機制旨在告訴員工5W1H，明確企業(yè)對員工的期望和要求，員工應明確該前進的方向和應該采取的行為方式，使員工能夠正確地選擇自身的行為，與企業(yè)發(fā)展愿景相一致，提升企業(yè)核心競爭能力。

1.構筑共同愿景。企業(yè)通過構筑共同愿景，引導員工圍繞企業(yè)文化、企業(yè)價值導向、企業(yè)發(fā)展目標去設計個人職業(yè)發(fā)展生涯，以實現自我學習、自我完善、自我超越的目標；建立貶抑褒獎的企業(yè)語境，告訴員工什么是企業(yè)贊同和提倡的，什么是企業(yè)反對和唾棄的，塑造具有高尚職業(yè)道德和思想品位的高素質員工。

2.崗位（職務）描述。這是企業(yè)對員工工作和學習最基本的要求。通過清晰的崗位（職務）描述，明晰員工責、權、利，以及完成這些職責所需具備的知識、技能、品德等方面的要求，促使員工自覺圍繞崗位標準，努力學習業(yè)務知識、專業(yè)技能，提高工作能力。

3.業(yè)績指標分解。這是引導機制的核心職能，業(yè)績指標不僅是作為企業(yè)的考核指標，更重要的是通過對組織戰(zhàn)略目標的分解，層層落實責任，讓每個部門、每個員工都明確，為了實現組織的戰(zhàn)略，個人應該承擔的責任、應具備的素質、應達到的目標。

4.專業(yè)崗位培訓。人力資源的培訓開發(fā)工作是企業(yè)戰(zhàn)略目標和企業(yè)管理制度深化的載體和落地的途徑。引導員工學習，進行持續(xù)的、全方位的培訓與開發(fā)，提高員工創(chuàng)造價值的專長與技能，傳遞企業(yè)的文化與價值觀，提高員工對企業(yè)管理系統(tǒng)的理解與認同，提升管理效率。

二、完善激勵機制，激發(fā)員工內在動力

激勵機制是企業(yè)將共同愿景轉化為具體事實的連接手段，是人力資源管理首要的、也是最重要的體系。根據激勵理論闡述，激勵的本質是激發(fā)員工去做好本職工作的動力，這種動力是以滿足員工的內在需求為條件。從工作實踐來看，對員工的激勵一般有薪酬管理、職業(yè)發(fā)展和培訓開發(fā)等途徑。

1.薪酬管理。薪酬管理并不是對金錢的直接關注，而是關注如何正確使用薪酬這一金錢的激勵作用，它對于企業(yè)來說是一把“雙刃劍”。使用得當，可以在企業(yè)利益實現的同時，做到對人才的積極有效的激勵；使用不當，就可能給企業(yè)帶來人員管理、生產效益乃至長期發(fā)展的危機。建立全新的、科學的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對企業(yè)在知識經濟時代，獲得核心競爭優(yōu)勢，具有舉足輕重的作用。一是建立多樣化的分配方式。企業(yè)人力資源管理通過科學的崗位（職務）分析，依據員工對企業(yè)的價值和承擔的責任，以滿足員工內在需求為目標，實施不同類型、不同形式的利益驅動，以充分調動廣大員工的積極性，如：結合工資報酬、安全健康保健、福利待遇、帶薪假期等等分配方式，多方位、深層次體現企業(yè)對員工的重視和關愛，進一步激發(fā)員工的忠誠度和向心力。二是組合不同類型的薪酬模式?？陀^地講，員工對薪酬的關注，不僅在于薪酬水平，更側重崗位間收入的差異，即比較利益。因此，對企業(yè)核心員工的激勵是企業(yè)薪酬管理極其重要的一環(huán)。將不同形式的薪酬模式加以組合使用，能有效激發(fā)員工的工作積極性和主觀能動性，實現工作效率與薪酬待遇相一致。（1）實行薪酬“雙軌制”。即建立職務序列和職能序列并存的薪酬體系，改變唯有狹窄的行政職務升遷才能帶來高薪酬、高待遇的傳統(tǒng)觀念，使得企業(yè)中具有專長和技能的員工隨著學習能力、專業(yè)水平和工作業(yè)績的不斷提高，也能獲得與管理者相同的報酬和待遇，得到應有的待遇、權限和尊重。（2）引入寬帶薪酬管理。寬帶薪酬管理與現代企業(yè)扁平化的管理結構相匹配，非常注重員工的學習能力和工作績效的動態(tài)變化，更提倡崗位成才以及職業(yè)發(fā)展和成長，是對現行崗薪工資制的補充和提煉。寬帶薪酬管理體制的特點是：崗級設置少，寬度即工資水平浮動大，處在一個崗級中的不同員工，由于任職資格的不同，工資水平相差很多，上下調整的范圍加大，增加了薪金調配的靈活度。寬帶薪酬讓優(yōu)秀員工清晰地看到，即便在同一崗位上長久沒有升遷的機會，也能通過學習能力、業(yè)務能力、創(chuàng)新能力的顯著提高。同時，也獲得薪酬、待遇的提高。

2.職業(yè)發(fā)展。在企業(yè)中，知識型員工越來越重視職業(yè)發(fā)展，獲得更廣的發(fā)展空間及提高自身工作能力的機會，根據員工的不同個性和專長，建立多元化的職業(yè)發(fā)展通道和崗位升遷機制，提供更多的培訓機會，將成為現代企業(yè)激勵機制至關重要的組成部分。一是豐富工作內容。隨著員工工作能力和學習要求的提高，擴大員工工作范圍，豐富崗位工作內容，不斷地給員工充電、加壓、滿足其不斷進步的需要，并在工作中體會挑戰(zhàn)自我、超越自我的樂趣。二是建立崗位輪換制度。員工通過多崗位的學習和實踐，挖掘潛力，積累經驗，豐富思維，提升綜合能力；全方位理解、認同企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略，為造就全能型、復合型人才打下基礎。三是拓寬升遷通道。為員工提供多種升遷渠道，鼓勵愛崗敬業(yè)，崗位成才，使員工無論成為企業(yè)的管理者，還是成為生產技術的能手、經營管理的專家，都能獲得等同的待遇和地位。四是參與企業(yè)管理。知識經濟時代的學習型員工，不僅將薪酬分配和崗位升遷，看作是自身發(fā)展的一種重要的需求，參與企業(yè)經營管理，也視為極為重要的工作動力。建立科學有序的分權和授權機制，賦予員工一定的工作自主性和工作權限，參與企業(yè)文化、計劃財務、薪酬分配和團隊建設方面的管理，實行全員經營、自主管理，采用對員工激勵的手段，提高組織運行的效率和效果。

3.培訓開發(fā)。企業(yè)實施培訓的最終目的，滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展及員工個人生涯發(fā)展的需求，培訓也是不可缺少的激勵手段。在實際工作中，除了必要的全員培訓以外，還須給培訓設置必要的“門檻”：對不同層次的員工實施不同類別的培訓，員工參加較高層次的培訓必須具備一定的資格。員工經過努力，完成本層次的培訓，并符合更高層次培訓的要求時，方可享受企業(yè)更高的培訓待遇。這種培訓模式，更能提高員工的滿足感和榮譽度，有助于推動員工主動、持續(xù)地學習，達到人力資源的“深加工”，保證“學以致用”。從而，提高培訓質量，擴大培訓成果，達到培訓目的。

三、健全考核機制，提高員工競爭能力

現代企業(yè)是通過學習創(chuàng)造自我，擴展創(chuàng)造未來能量的組織，非常強調學習以后必須有新行為。要完善競爭考核機制，通過“科學、公平、公正”的競爭和考核，開發(fā)潛力、創(chuàng)新動力、提升業(yè)績，實現對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資源的浪費。

企業(yè)實施考核不僅是對員工工作任務、指標完成情況的考核，也是對員工工作成果和應用效果的檢驗，更是對團隊學習能力和創(chuàng)新能力的評定；同時，考核也是一種開發(fā)員工潛能的手段，不斷發(fā)掘員工對將來工作崗位的能力趨勢和性格特征。企業(yè)對員工的考核形式多種多樣，依據企業(yè)目標不一而定，運用較為廣泛的是績效評估和崗位競聘。

1.績效評估。績效評估作為新興的人力資源管理手段，日益成為時下人力資源管理者不可缺少的重要工具。建立由企業(yè)管理部門牽頭、企業(yè)領導指揮推動、部門領導考核、主要員工參與的績效考核體系，運用科學的方法來檢查和評定企業(yè)員工對崗位所規(guī)定職責的履行程度，通過對員工學習結果和技術應用的書面考核，通過部門領導和人力資源管理部門對員工工作情況、業(yè)績指標完成情況、綜合素質提高程度等意見的反饋，對員工的學習效率、工作質量和創(chuàng)新能力進行科學、公平、公正的考核和評定，糾正偏差，促進學習，提升競爭能力。

2.績效目標?？冃Э荚u作為企業(yè)績效管理的一個環(huán)節(jié)，必須緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標進行，因地制宜、順勢而為。設定績效目標時，管理者首先要同員工進行溝通，雙方就目標達成一致；績效目標要略高于員工的實際能力，員工必須經過努力才能做到；績效目標應隨著市場環(huán)境的變化、企業(yè)的經營方針、經營策略的調整而調整。績效目標制定以后，管理者要想方設法幫助員工實現目標。績效考評的關鍵是要及時向員工反饋結果進行溝通，促使員工改進工作績效。此外，企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上，要和部門（集體）績效掛鉤，才能真正發(fā)揮其激勵作用。

3.崗位競聘。崗位競聘能直接反映員工學習結果和工作效果，一直以來都被企業(yè)管理者所推崇。在企業(yè)中，都存在著由于員工個體素質的不同，而造成學習能力相差迥異的問題，并不是每個員工都能適應企業(yè)對工作崗位提出的新要求。企業(yè)唯有通過科學合理的考核和崗位競聘，才能知曉員工是否具備相應的資格和能力，是否勝任崗位要求，做到人事匹配，使人盡其才、才盡其用。同時，員工通過考核競爭，可以及時發(fā)現自己的不足。從而確定學習的方向，努力超越自己，向理想目標靠近。

四、結論

綜上所述，通過引導、激勵、考核等制度的建立和實施，從內部、外部不同角度入手，誘導與強制相結合，將構建起一個促使員工學習、創(chuàng)新、與企業(yè)休戚與共的環(huán)境，實現人企共進。人力資源管理是一項系統(tǒng)工程，引導、激勵、考核等機制的建立與運作，牽涉到企業(yè)管理的全方位，絕非朝夕可就。同時，隨著環(huán)境的變化，人力資源管理各項制度與側重點也要遵循“PDCA”原則，實行動態(tài)管理，構建起適應現代企業(yè)發(fā)展的人力資源管理體系，從容應對環(huán)境變化和外部挑戰(zhàn)。

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（作者單位：浙江浙能長興發(fā)電有限公司 浙江長興 313100）

（責編：玉山）