于彥秋

摘 要：激勵是人類古老的行為之一，對組織發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。激勵理論是人本行政管理的主要形式與手段，良好的激勵機制對于企業(yè)保持良性生存與發(fā)展不無裨益。企業(yè)若想在激烈的競爭中良好地生存與發(fā)展，就必須結(jié)合自身情況，有效地采取以人為本的激勵機制，充分激發(fā)企業(yè)員工工作的積極性與創(chuàng)造性，從而促使企業(yè)不斷朝著良性健康的方向發(fā)展。本文以某知名企業(yè)為例，概括分析了激勵理論的內(nèi)容，特性及其實際功能，重點討論了激勵理論在管理中的有效運用策略，為我國企業(yè)未來的管理提供了正確的方向。

關(guān)鍵詞：激勵理論；激勵因素；積極性；企業(yè)管理；以人為本

近年來隨著我國經(jīng)濟水平的不斷提高，企業(yè)競爭愈加激烈，已呈現(xiàn)白熱化趨勢。況且由于受到金融危機影響，各行各業(yè)處于復(fù)蘇階段都急需吸納保留人才。這就需要企業(yè)根據(jù)自身的實際情況采取恰當(dāng)?shù)募罾碚摵凸芾矸绞?，建立以人為本的激勵機制，激發(fā)員工的工作熱情，增強員工的滿意度與忠誠度，進而促使企業(yè)化解危機，提高其綜合競爭力。

一、理論基礎(chǔ)——激勵理論概述

（一）激勵概念

激勵是人本管理的核心，管理者在成功運用激勵理論之前，必須首先要對激勵原理有一個正確認(rèn)識。不同學(xué)者對于激勵給出了不同的定義，但縱觀這些定義，我們可以看出他們大都非常強調(diào)需要、動機在激勵中的重要作用。激勵一詞本身有“激發(fā)、鼓勵”的意思。具體來說，在管理活動中激勵就是：“為了特定目標(biāo)而影響人們的內(nèi)在需要或動機，從而強化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗冃袨榈姆磸?fù)過程”。

（二）激勵理論內(nèi)容

根據(jù)總結(jié)歸納，20世紀(jì)二三十年代以來，西方大多數(shù)學(xué)者都是按下述角度對管理激勵理論進行分類研究的：即他們按照激勵理論所研究側(cè)重以及與行為關(guān)系的不同，將管理激勵理論分為四大類：內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論以及綜合激勵模式理論。內(nèi)容型激勵理論主要是從“人到底追求什么”角度入手，著重研究了“用什么去激勵員工”這一問題，其代表理論有：馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的雙因素理論等。而過程型激勵理論則主要解決了“人追求的目標(biāo)怎樣影響人的行為以及最終怎樣影響人的績效表現(xiàn)的？”這一問題，[1]主要理論包括：弗魯姆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論等。[2]又有一些學(xué)者遵循泰羅單一金錢的激勵角度研究，強調(diào)行為的結(jié)果對以后行為的影響，因此這一理論被命名為行為改造型激勵理論。之后，一些行為主義學(xué)者發(fā)現(xiàn)前三種激勵理論都過于片面，于是認(rèn)為要想形成完整的激勵理論就要將三者結(jié)合起來，便發(fā)展形成了所謂的綜合激勵模式。其中包括波特·勞勒模型等。很多現(xiàn)代企業(yè)在激勵管理過程中便應(yīng)用了以上多種激勵理論以使企業(yè)提升競爭力。[3]某企業(yè)在其管理實踐中主要運用了內(nèi)容型激勵理論，同時也結(jié)合了其他類型激勵理論，為其他企業(yè)未來的激勵管理與發(fā)展提供了重要的借鑒意義。

（三）激勵理論的作用

激勵是人本行政管理的核心，要想實現(xiàn)行政目標(biāo)，必須充分調(diào)動起員工的積極性和主動性，進而實現(xiàn)組織系統(tǒng)的良好運轉(zhuǎn)。正確地運用激勵理論能夠起到如下作用：

1、有利于提高績效。一個企業(yè)要有良好的績效才能夠生存與發(fā)展。管理學(xué)研究表明：員工的績效很大程度上會受到激勵程度的影響。例如：兩個能力相仿的員工，他們的績效高低將取決于激勵水平的高低。如果員工失去了工作積極性，即使能力再高，也不會取得優(yōu)異的績效。激勵能夠讓企業(yè)充滿活力，因此，有效地運用激勵理論有利于提高員工的績效，進而為企業(yè)創(chuàng)造更大效益。

2、有利于開發(fā)員工潛力。人們都具有很多未知的潛力，需要去激勵與開發(fā)，企業(yè)中員工潛在的績效也是如此，等待挖掘。美國哈佛大學(xué)威廉·詹姆斯教授在對員工激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20%-30%的能力，如果受到充分激勵，員工的能力可以發(fā)揮出80%-90%，這兩種情況之間的差距就是有效激勵的效果。[4]由此可見，激勵的作用是不容小視的，通過有效的激勵，可以使員工充分地發(fā)揮自身潛力，有效地提高工作效率。

3、有利于創(chuàng)造良性的競爭環(huán)境。正如麥格雷戈所說，“個人與個人之間的競爭才是激勵的有效來源之一”。[5]正確的激勵方式包含一種競爭精神，良好的激勵機制能夠營造出一種良性的競爭氛圍。企業(yè)中的員工常常會受到競爭性環(huán)境帶來的壓力，并將壓力轉(zhuǎn)化成努力工作的動力。因此，企業(yè)管理和經(jīng)營者們要運用多種激勵方式，根據(jù)員工的具體表現(xiàn)，造就良性的競爭氛圍，這樣一來，便可促使更多人為實現(xiàn)組織目標(biāo)而不斷努力。

二、激勵理論在管理實踐中的應(yīng)用——以某企業(yè)為例

企業(yè)凡能夠取得令人矚目的輝煌成就，都是由于其始終堅持以人為本的激勵理念。我國某知名企業(yè)在其管理的過程中始終把提高員工的積極性視為企業(yè)發(fā)展的原動力，從而實現(xiàn)走向企業(yè)發(fā)展與員工成長并駕齊驅(qū)的現(xiàn)代管理新方向。下面將分別從以下幾個方面分析該企業(yè)是如何靈活運用多種激勵理論來進行管理實踐的。

（一）有效運用物質(zhì)激勵

物質(zhì)激勵是增強員工積極性的重要手段之一。在當(dāng)今的市場環(huán)境條件下，意味著企業(yè)管理者必須通過市場機制來激勵和刺激員工。因而某企業(yè)采用了市場鏈管理機制，市場鏈機制（“SST機制”），即索酬、索賠和跳閘，在該機制中蘊涵著企業(yè)“負(fù)債經(jīng)營”的思想。[6]該企業(yè)認(rèn)為，每位員工得到物質(zhì)激勵的同時必須通過市場為企業(yè)創(chuàng)造價值。其引進“SST機制”就是為了激勵員工盡自身最大努力為企業(yè)創(chuàng)造價值最大化。該企業(yè)在薪酬激勵方面還實行差異化的多種薪酬制度，采取靈活的分配體系。例如：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的薪酬采用年薪+獎金的方式，對于研發(fā)人員則實行“負(fù)債工作法”，即薪酬與產(chǎn)品銷售直接相關(guān)，依據(jù)市場效益計算，對于行政后勤人員采用固定合同工資+晉級工資的方式。這種差異化薪酬制度間接運用了馬斯洛的需要層次理論，構(gòu)建了不同層次的需要激勵，滿足不同層次員工的不同需求。

（二）滿足激勵因素，建立競爭選才機制

競爭是激發(fā)員工潛力與積極性的良方。只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時，才能在企業(yè)中實現(xiàn)人才的有效利用。而人才又是激烈市場競爭中的關(guān)鍵要素，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是建立一項出人才的機制。因而某企業(yè)提出了一種動態(tài)的人才選拔機制——“賽馬不相馬”，人人可升遷，能者上，庸者下。該企業(yè)還實行了末位淘汰制，業(yè)績考核連續(xù)三個月排在后的員工要被淘汰。因此員工只有不懈努力和創(chuàng)新，才能夠保持不被淘汰。該企業(yè)又實行了“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”[7]的辦法，三種員工身份之間可進行取決于工作態(tài)度的動態(tài)轉(zhuǎn)換。在轉(zhuǎn)換的同時，薪酬福利也繼而轉(zhuǎn)換。如此一來可以使每一位員工的潛力都得以充分施展。該企業(yè)的這種優(yōu)勝劣汰通過競爭機制來選拔人才的方式更有利于激發(fā)企業(yè)員工的前進的動力與信心，為企業(yè)帶來更大的效益。

（三）拓展成就需要激勵，做自己的CEO

某企業(yè)在管理過程中十分尊重員工，努力讓員工真正把企業(yè)當(dāng)成自己的家，而并不僅僅給員工物質(zhì)利益。切實做到了尊重員工、為員工創(chuàng)造“自我實現(xiàn)”的平臺，滿足員工多層次的需要，讓員工真正在挑戰(zhàn)自我過程中獲得滿足感。該企業(yè)還實行了“OEC管理法”，可以概括為“舊事日畢，日清日高”，[8]這種科學(xué)獨特的管理方法有效地配合和推動了品牌戰(zhàn)略的實施，提高了企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，有助于其獲取更大的收益。換句話說，該企業(yè)努力讓每一位員工都成為自己的“CEO”，使員工充分發(fā)揮其主動性，為企業(yè)創(chuàng)造更多利益。

（四）采用以人為本綜合激勵模式

某企業(yè)多年以來始終堅持“以人為本”的管理理念，完美地發(fā)揮了激勵的作用。該企業(yè)文化核心的部分就在于其對員工的尊重。在管理的過程中一直堅持一視同仁的原則。并且該企業(yè)重視名牌隊伍的建設(shè)，認(rèn)為人才是企業(yè)文化的生命力。在其管理制度中有一項叫做“命名工具”的獎勵制度，即用員工名字來命名其所改革的創(chuàng)新工具，大大地激發(fā)了企業(yè)員工創(chuàng)新的激情與信心，進而讓員工為企業(yè)創(chuàng)造更大價值。為了激勵員工的工作熱情與積極性，該企業(yè)還應(yīng)用了許多人性化的管理方法。例如：開辟了“新橋工程”欄目，并且實行“三心換一心”和《排憂解難本》等做法，專門有小組及時幫助員工解決生活上的實際困難。而且企業(yè)中層以上干部十多年來實行紅、黃牌制度，按績效優(yōu)劣分別發(fā)紅、黃牌，公開考核。該企業(yè)每半年舉行一次職工代表大會，各事業(yè)部每月兩次懇談會無不體現(xiàn)了其切實關(guān)心員工，尊重員工，處處為員工著想。該企業(yè)能從一個默默無聞的小公司發(fā)展成今天的世界500強企業(yè)，這與它趨向人本化的管理方式和理念是密不可分的。

三、激勵理論在管理實踐中的有效運用策略

激勵機制是一個十分復(fù)雜的有機模式，能否恰當(dāng)運用激勵機制，直接關(guān)系到能否幫助管理者們激發(fā)企業(yè)員工的積極性與創(chuàng)造性。良好恰當(dāng)?shù)剡\用激勵理論，能夠有利于企業(yè)的正常運作發(fā)展，并且可以更好地服務(wù)于社會實踐。雖然上述企業(yè)為廣大現(xiàn)代企業(yè)做出了典范，但鑒于激勵機制系統(tǒng)的復(fù)雜性與多變性，企業(yè)管理者們更需要清醒的頭腦和良好的素質(zhì)，在運用激勵機制管理企業(yè)的過程中，應(yīng)當(dāng)注意以下方面問題：

（一）運用多重激勵手段，樹立整體觀念

激勵機制是一個開放的系統(tǒng)，在完善激勵機制的過程中，應(yīng)當(dāng)放寬視野。企業(yè)管理者和經(jīng)營者們可以根據(jù)自身企業(yè)的實際情況采用多種不同的激勵手段和方法，針對不同人群，起到全民激勵效果。例如：可以運用參與激勵，增強員工的自主性以及對企業(yè)的歸屬感，鼓勵員工參與企業(yè)決策管理使得員工積極性更高，對企業(yè)更忠誠，生產(chǎn)力水平也會隨之提高。還可以采用榮譽激勵，它能夠使員工擁有自身價值實現(xiàn)的成就感。只有多種激勵手段的綜合運用，才能達到最大的激勵效果。并且應(yīng)當(dāng)樹立員工對企業(yè)整體發(fā)展的責(zé)任，增強員工的責(zé)任意識，正如上述企業(yè)激勵員工做自己的“CEO”，真正將企業(yè)的發(fā)展視作自己的終身事業(yè)一樣關(guān)心，克服只注重個人業(yè)績而忽視企業(yè)長遠(yuǎn)利益。應(yīng)當(dāng)樹立企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)和整體責(zé)任的理念。

（二）激勵過程做到兩極、有機結(jié)合

激勵的過程分為兩級，一極是獎勵，另一極是懲罰。獎勵分為物質(zhì)獎勵與精神獎勵兩種；懲罰分為經(jīng)濟制裁和思想教育或說服教育兩極。在激勵機制實施過程中，必須考慮將這些兩極有機地結(jié)合起來，辯證地應(yīng)用。首先物質(zhì)獎勵與精神獎勵要相輔相成，獎勵的獲得可以滿足員工不同層次的需要，現(xiàn)階段，企業(yè)管理者要在不斷滿足人們物質(zhì)需要的同時，也使人們不斷得到精神、文化上的充實與滿足。在運用激勵機制進行管理時還應(yīng)該合理地融合正激勵與負(fù)激勵。正激勵可以繼續(xù)強化某行為，而負(fù)激勵則會抑制停止某行為。在激勵理論的實踐過程中應(yīng)當(dāng)兩者并用、相互結(jié)合，做到獎懲分明。經(jīng)濟制裁對人們行為的轉(zhuǎn)變可以起到一定積極作用，使人們在利益受損的威脅下提高認(rèn)識改變其行為，然而有一些復(fù)雜問題還必須要借助思想說服教育，從思想上給予嚴(yán)重地批評，以達到懲罰的目的。

（三）激勵要適時適度適頻

激勵只是企業(yè)管理者為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力過程中的一個有效因素，要想使得企業(yè)提高績效、取得長足發(fā)展，還需要對激勵實施適度的把握。首先，必須要掌握激勵的時機，做到適時激勵，即在人們需要并應(yīng)當(dāng)獲得激勵時及時給予激勵。適時的激勵可以產(chǎn)生事半功倍的效果；反之則會事倍功半。例如當(dāng)員工的績效表現(xiàn)優(yōu)異時，管理者就應(yīng)不失時機的加以肯定與鼓勵。有效的激勵還必須掌握激勵的強度，也就是說激勵的程度大小應(yīng)與人們的業(yè)績相對應(yīng)。激勵過量會使人產(chǎn)生錯覺以及投機心理，而激勵不足量便無法起到應(yīng)有的激勵效果，因此適度激勵應(yīng)當(dāng)注重獎勵的公平性。與此同時，在運用激勵機制時還應(yīng)當(dāng)掌握激勵的頻率問題，也就是指吉利的次數(shù)和快慢。激勵次數(shù)過多，間隔太短，不能夠充分發(fā)揮激勵作用，難以讓人信服；而次數(shù)太少，間隔過長，則難以引起人注意，不利于保持員工積極性。兩種極端都無法實現(xiàn)良好激勵，因此一定注意激勵要適頻。

（四）堅持“以人為本”的激勵理念

構(gòu)建員工是企業(yè)生存與發(fā)展主體共識是“以人為本”的激勵機制建立的前提和出發(fā)點。因此，企業(yè)必須要盡可能地促使員工成為企業(yè)這一平臺的主角，使員工具有一種“企業(yè)主人翁”的工作意識。建立健全適宜的市場經(jīng)濟激勵機制，一改傳統(tǒng)觀念中只是強調(diào)意識形態(tài)中“人”的作用，而放棄了對“人”的作用的錯誤觀念，積極地營造出適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的變化，契合新形勢下的激勵機制標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)必須要形成“尊重人、關(guān)心人、理解人”的核心價值理念，這樣員工才能夠在應(yīng)有的地位和應(yīng)得的獎勵中感受出自身和企業(yè)間的相互扶持、共同發(fā)展的關(guān)系。

四、結(jié)語

激勵是現(xiàn)代企業(yè)管理中重要職能之一。隨著經(jīng)濟水平不斷提高，以及市場競爭日益激烈的趨勢，若一個企業(yè)能夠良好地地運用激勵理論進行管理，那么在獲得經(jīng)濟效益的同時，還能夠使企業(yè)實現(xiàn)長足發(fā)展與進步，實現(xiàn)經(jīng)濟效益與社會效益的“雙贏”。企業(yè)必須根據(jù)自身實際情況，重視對企業(yè)員工的激勵，綜合運用多種不同的激勵方式和手段，建立適應(yīng)時代發(fā)展并且獨具企業(yè)特色的開放的激勵機制，這樣才能夠充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性、主動性，使其為企業(yè)創(chuàng)造更大價值，才能夠使企業(yè)在激烈的市場競爭中朝著健康穩(wěn)定長遠(yuǎn)的方向不斷發(fā)展。

（作者單位：黑龍江大學(xué)）

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