徐建德，夏麗芳，金燕上海市嘉定區(qū)安亭醫(yī)院院部，上?！?01804

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基于戰(zhàn)略目標的績效管理路徑探索

徐建德，夏麗芳，金燕
上海市嘉定區(qū)安亭醫(yī)院院部，上海201804

［摘要］績效管理是醫(yī)院管理的核心，有效的績效管理能最大程度的實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展目標，因此構建和設計科學的績效管理體系并有效的付諸實施，能充分調動職工的積極性，引導和約束員工最大程度的為實現(xiàn)醫(yī)院目標而努力，是科學化、精細化和現(xiàn)代醫(yī)院管理的必由之路。該院在績效管理的方案設計與實施中緊緊圍繞醫(yī)院的發(fā)展目標，根據目標梳理出核心要素，繪制戰(zhàn)略地圖，并把核心要素分解為可量化、可考核的關鍵指標，與全院各科做強弱相關性分析，把強相關的關鍵指標以平衡積分卡的方法制訂各科室的考核方案，并科學賦以權重，確定計分方法，形成考核方案。依托信息公司開發(fā)績效考核軟件，借助信息化有效的實施考核，結果與薪酬分配、榮譽表彰緊密結合，有效地調動職工的積極性。

［關鍵詞］績效管理；關鍵指標；平衡積分卡；SWOT分析

隨著醫(yī)療改革的不斷深入，公立醫(yī)院的定位和發(fā)展必須適應醫(yī)改的方向，為百姓提供更好的醫(yī)療服務。醫(yī)院根據自身情況和外部環(huán)境，通過SWOT分析，明晰醫(yī)院的優(yōu)劣勢、機會及困境，確立醫(yī)院發(fā)展目標，以科學的績效管理來實現(xiàn)醫(yī)院發(fā)展目標，是當前醫(yī)院精細化管理的主要手段之一。有效的績效管理系統(tǒng)將醫(yī)院愿景、發(fā)展戰(zhàn)略經過層層分解轉化為科室的績效指標，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。借助信息化技術建立一套以醫(yī)院戰(zhàn)略為導向，符合新醫(yī)改政策的績效管理系統(tǒng)，激發(fā)員工主觀能動性，建立長效激勵及引導機制，對于醫(yī)院突破發(fā)展瓶頸，促進醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

1　醫(yī)院績效管理中存在的常見問題

1.1醫(yī)院目標與員工工作脫節(jié)

在績效管理中出現(xiàn)員工對醫(yī)院總目標理解不清，或者漠不關心。一方面導致績效考核流于形式，另一方面又使醫(yī)院的總體目標難以實現(xiàn)。科學的目標體系應該是，醫(yī)院的總體目標分解到各個科室和部門，然后由各個科室和部門再將指標分解到每個員工，這些分解到員工個人的目標就是考核員工業(yè)績的衡量指標。當然僅僅建立起目標體系還是不夠的，還必須確定實現(xiàn)目標的工作流程及具體的操作步驟。

1.2部門職能不清晰

績效管理是全員參與的管理工作，涉及每一個部門和每一位職工，職能部門往往為管理部門，臨床部門往往為被管理部門，各自在績效管理中具有相應的定位角色，不能把績效管理僅當做人事部門的工作。只有明確了各個部門的角色定位和職能，才能將績效考核落到實處。

1.3缺乏有效溝通

在實施績效考核時職工的認知是一個較長的過程，需要有效的溝通提高考核與被考核方的認知度。對考評結果的運用，如果僅僅停留在機械式的獎懲上，沒有充分考慮員工對考核結果的認可程度和可能引起的申訴，這樣的考核必然導致員工的反感，因此考核過程中或考核結束后，必須注重考評者與被考評者之間的雙向溝通。只有加強了溝通，才能產生員工的認同，使之從內心深處支持醫(yī)院的績效管理工作［1］。

2　績效管理的方法和路徑

2.1績效管理模型

績效管理模型（圖1）是績效管理的整體概念和總體思路，體現(xiàn)了績效管理的明確目標和實現(xiàn)路徑。首先確立醫(yī)院發(fā)展目標，圍繞戰(zhàn)略目標繪制出醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略地圖，根據戰(zhàn)略地圖中的核心要素分解成可量化、可考核的關鍵指標，把關鍵指標與各個考核單元做相關性分析，梳理出各個考核單元的強相關指標作為該單元的考核指標，根據時間維度設計各個單元的考核表，考核中最大程度采取HIS中客觀數(shù)據，并以全面質量管理為平臺實施考核，做好考核溝通，把考核結果應用于獎懲、分配和聘任，引導和約束員工最大程度實現(xiàn)醫(yī)院目標。

圖1　績效管理模型

2.2醫(yī)院發(fā)展目標的確立

醫(yī)院的發(fā)展目標取決于在一定區(qū)域社會中的功能，也取決于自身的各種條件。應用SWOT分析方法，對醫(yī)院外部的機遇和挑戰(zhàn)，內部的優(yōu)勢和劣勢做全面的分析，以此作出醫(yī)院的戰(zhàn)略選擇，確定總體發(fā)展目標。該院通過職工代表和中層干部兩個層面，對醫(yī)院外部形勢和內部情況進行討論分析，梳理出醫(yī)院外部的機遇和挑戰(zhàn)，內部的優(yōu)勢和劣勢，并作出戰(zhàn)略選擇，在此基礎上，確立了醫(yī)院的總體發(fā)展戰(zhàn)略目標：打造百姓貼心醫(yī)院（表1）。由此過程確立的目標得到了廣大干部職工的認定，增強了目標的知曉度和方向性，為績效管理的實施奠定基礎。

表1　醫(yī)院SWOT分析圖

2.3構建醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略地圖

在明確醫(yī)院的總體發(fā)展目標的基礎上，以平衡計分卡［2］的方法從財務管理、社會認可，醫(yī)療管理和學習成長四個層面，根據SOWT分析中的戰(zhàn)略選擇梳理出22個關鍵要素，這些關鍵要素是基于內部和外部分析，緊扣戰(zhàn)略目標的要素，并以此繪制成醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略地圖［3］（圖2）。

圖2　醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略地圖

2.4制訂關鍵考核指標

把22個關鍵要素根據各個部門職能進行分工，把每個關鍵要素分解成可量化、可考核的關鍵指標，將關鍵指標當做評估標準。關鍵指標必需符合SMART原則，具體性（Specific），可及性（Attainable），現(xiàn)實性（Realistic），可衡量性（Measurable），時限性（Time-based）［4］。第一輪各部門總共梳理出188個關鍵指標，第二輪考核小組根據SMART原則篩選出88個考核關鍵指標，對每個關鍵指標設置評分方法，評分結果分為A，B，C，D四個等次。

例如社會形象這一核心要素，相關部門經過分析后以優(yōu)秀科室評選和科室榮譽積分兩個關鍵指標來評價。優(yōu)秀科室評比為年度考核指標，年底由全院臨床、醫(yī)技、行管科室主任及護士長參加無記名投票，以得票多少為序，臨床病區(qū)醫(yī)生組取前二名、門急診科室取前二名、醫(yī)技科室取第一名、護理單元取前二名、職能部門取前三名，優(yōu)秀科室為A檔，其余科室為B檔；科室榮譽積分亦為年度考核指標，以下列標準計入科室：科室獲國家級榮譽得5分、市級榮譽得4分、區(qū)級榮譽得3分，鎮(zhèn)局級榮譽得2分，院級榮譽得1分，不重復記分；個人榮譽按科室榮譽得分除以科室人數(shù)計入科室榮譽積分?？己私Y果：年內所獲榮譽積分累加，考核分≥5分為A檔，5分＞考核分≥3分為B檔，3分＞考核分≥1分為C檔，考核分＜1分為D檔。

2.5制訂科室考核方案

在明確了88個考核關鍵指標的基礎上，把這些指標與考核單元做強弱相關性分析（表2），表中“S”為該指標與該科室是強相關，“W”為弱相關，“0”為不相關。全院臨床、護理和行政共38個考核單元，把與科室強相關的指標作為這個科室的三級考核指標庫，以平衡積分卡［2］的方法分別列屬于相應的一級和二級指標，一級指標分別是公眾認可、基本醫(yī)療、科室管理和學習成長四個維度，二級指標根據指標屬性進行組合命名，并根據不同關鍵指標考核的時間維度和結果用途形成月度，季度，年度考核表。設置指標的權重，一級指標通過層次分析法設定權重，二級三級指標以經驗法設置權重。并明確指標計分方法：三級指標考核等次得分：A為100%，B 為80%，C為60%，D為40%，計算成績=（Σ各三級指標考核等次得分*三級指標權重*二級指標權重*一級指標權重*），形成各個科室的考核表（表3）。

表2　關鍵指標相關性分析考核表

表3　績效管理考核表

2.6開發(fā)軟件，以信息化手段實現(xiàn)考核

醫(yī)院與專業(yè)的信息開發(fā)軟件公司合作，開發(fā)了績效管理的平臺軟件，使考核的實施客觀化，流程化和標準化。績效管理模塊的設計簡單易行，分為三個步驟，一是配置關鍵指標，二是配置各個考核單元的考核方案，三是采集數(shù)據后生成考核結果。準確的量化數(shù)據提高了績效管理的效率和質量，加強了考核與被考核方的溝通，使績效管理的方法和路徑清晰固化，操作性強。

2.7考核與溝通

在考核方案形成以后，考核的過程實施是非常重要的。考核的標準是對員工工作的有效評價，考核者與被考核者對指標的充分理解是有效管理的基礎，而在考核的過程中往往存在很多分歧，這就需要考核者以客觀的依據來與被考核者溝通，取得最大程度理解，理解越透徹，對其工作行為的引導越強，醫(yī)院為此制訂了“考核爭議的申訴管理辦法”，建立員工通暢的溝通渠道。如果某一科室的考核成績連續(xù)一段時期處于末尾，行政部門應該對其做深度原因分析，找出主要因素，幫助其分析問題，尋找解決問題對策。

2.8考核結果應用

月度考核結果應用與科室月度獎金，季度和年度考核結果應用于中層干部的獎金，年度考核結果同時應用于年終優(yōu)秀科室的評選。醫(yī)院在應用考核結果使用了相對考核系數(shù)的方法，即科室的考核系數(shù)等于科室的考核得分除以同類科室的平均分，高于平均分的考核系數(shù)大于1，低于平均分的考核系數(shù)小于1，性質獨立的科室與自身以往三個月的平均分比較，如果進步了其考核系數(shù)大于1，退步了則考核系數(shù)小于1，以這個結果乘以科室和干部的應發(fā)獎金，兌現(xiàn)其工作成果。

3　績效管理的體會

3.1績效管理緊緊圍繞醫(yī)院目標

醫(yī)院在確立發(fā)展總體目標的過程由職工代表和全體中層干部參與分析討論，最后通過科學方法繪制戰(zhàn)略發(fā)展地圖，因此整個績效方案得到了職工干部的充分認可，為執(zhí)行方案的效果奠定了基礎。從確立醫(yī)院目標，梳理關鍵要素，分解關鍵指標并篩選，與各科室做相關性分析，制訂科室考核方案，在考核過程充分與被考核者溝通，結果應用到薪酬分配中。通過這樣的過程設計的考核指標緊扣醫(yī)院的發(fā)展目標，每個科室的考核方案都是個性化的，醫(yī)院的發(fā)展意圖和科室的工作重點緊密的結合在一起，引導和約束科室員工實現(xiàn)醫(yī)院的目標。

3.2考核方案科學

以此建立的績效管理方案對全院各個科室的適應性強，一方面科室的考核指標是醫(yī)院所要發(fā)展和要求的學科、數(shù)量和質量要求，另一方面這些指標是科室的薄弱環(huán)節(jié)，需要改善和提高的工作，以此建立的考核指標對科室都是個性化的，針對性強，使醫(yī)院的績效考核由原來的粗放式轉向精細化管理，體現(xiàn)了管理的方向性、系統(tǒng)性和完整性。

3.3績效管理的成效是循序漸進的

從績效管理方案的構思制訂和實施，到職工對醫(yī)院戰(zhàn)略目標的認知，對績效考核指標的理解是一個較為漫長的過程。我們的體會是一開始職工的認知是膚淺的，模糊的，隨著績效管理過程的實施，職工的知曉度和理解度漸漸增強，尤其在與薪酬分配緊密關聯(lián)以后，職工對績效管理的認知度迅速提高。在這過程中管理者與被管理者的思想沖突是不可避免的，涉及利益的大小和醫(yī)院基礎文化往往決定了思想沖突的程度。醫(yī)院主要領導必須具有堅定的、持之以恒的信心和決心，保證績效管理的有序推行［5］，同時必須把握思想問題的度，使績效管理的負面作用最小化，正面作用隨著時間的推移將逐步顯現(xiàn)。

績效管理是過程與結果的統(tǒng)一體，以工作量核算為基礎，以質量控制為重點，以綜合評價為手段的績效管理體系，真正體現(xiàn)以醫(yī)院戰(zhàn)略目標為導向的績效管理體系，保證醫(yī)院公益性目標的實現(xiàn)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的實施，提高了績效考核的透明度，充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，整體提升了醫(yī)院管理水平。

［參考文獻］

［1］易利華.醫(yī)院精益管理鏈［M］.北京：中國協(xié)和醫(yī)科大學出版社，2014.

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［4］何雅靜，吳思洋，孫靜.公立醫(yī)院績效考核方法研究［J］.中國衛(wèi)生經濟，2013，6（32）：79-81.

［5］何思忠，孫禮俠.蕪湖市某公立醫(yī)院基于績效的薪酬管理體系初探［J］.中華醫(yī)院管理雜志，2013，9（10）：724-726.

Research on the Path of Performance Management based on Strategic Objectives

XU Jian-de，XIA Li-fang，JIN Yan
Anting Hospital of Shanghai Jiading District，Shanghai，201804 China

［Abstract］Performance management is the key of hospital management.The effective performance management enables to the hospital to achieve the goals.Therefore，it is unavoidable to design and implement the effective performance management system，fully motivate and guide the employees so that the hospital can be managed scientifically and in detail.In the process of designing the strategy of performance management，key factors have been figured out and the blueprint has been drawn.Based on analysis of the quantitative and measurable indicators of the key factors and characters of different departments，different assessment schemes for different departments have been designed.The indicators have been weighted according to the result of the analysis and the Balance Scorecards for different departments have been foamed.Employees would be motivated by the performance management strategy combining the effective assessment on the base of the performance assessment software developed by professional IT company，performance-related pay and rewards.

［Key words］Performance management；Key indicators；Balanced Scorecard；SWOT analysis

［中圖分類號］R19

［文獻標識碼］A

［文章編號］1672-5654（2016）04（a）-0018-05

DOI：10.16659/j.cnki.1672-5654.2016.10.018

［作者簡介］徐建德（1966.6-），男，上海人，本科，副主任醫(yī)師，研究方向：醫(yī)院管理。

收稿日期：（2016-01-11）