劉潤

茵曼是2008年正式開始運作的互聯(lián)網(wǎng)女裝品牌，早期年銷售額只有幾百萬元，而到了2014年，以茵曼為主打品牌的匯美集團(tuán)收入約9.6億元，凈利潤3， 891萬元，超過了不少服裝上市公司。

茵曼（匯美）之所以在這一階段獲得巨大成功，關(guān)鍵是在保證品質(zhì)的前提下，充分利用了電商的流量紅利期。電商之所以能夠迅速地影響或干掉線下，是因為電商讓很多人能夠買到原先不知道到哪里去買的東西，價格也比線下便宜，此外淘寶、天貓和京東等平臺也做了很多宣傳推廣，因此吸引了大量的流量。而網(wǎng)絡(luò)平臺上的商家數(shù)量在早期還不是很多，大量的流量分給了這些商家，且獲客成本較低。由于對趨勢的敏感，茵曼創(chuàng)始人方建華果斷投入，抓住了電商巨大的流量紅利期，短短幾年就成功創(chuàng)建了茵曼這一互聯(lián)網(wǎng)品牌。

然而，從2015年起，隨著網(wǎng)店不斷增加，電商的流量紅利被逐漸攤薄。方建華判斷互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)過了高速增長期，進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展期，互聯(lián)網(wǎng)品牌如果不做線下，是沒有未來的，未來一定是全渠道。于是，2015年，茵曼高調(diào)公布了線下招商項目“茵曼+千城萬店”，計劃5年內(nèi)在全國1， 000個城市開設(shè)10， 000個線下實體店鋪。

在線下零售不好做已成共識、眾多品牌掀起關(guān)店潮或“跳樓”賤賣的今天，方建華大舉進(jìn)軍線下有兩個依據(jù)：首先，目前女裝行業(yè)線上與線下銷售額之比約為1∶3，線下渠道還是主戰(zhàn)場；其次，現(xiàn)在線上的獲客成本已經(jīng)很高了，甚至高于部分二三四線城市的線下獲客成本，所以從獲客成本角度看，線下顧客開始變得很有價值。

未來每一個好的商家，都會有屬于自己的社群流量來源。茵曼的兩種社群經(jīng)營模式非常值得參考。

茵曼招募加盟店主，首先來自粉絲，此外希望更多的店主來自80后，因為茵曼的店主不僅要會做傳統(tǒng)店鋪的生意，也要能做電子商務(wù)的生意，要會化妝，會照相，還要會運營微信社群，如果一個店的社群有兩千個粉絲，基本上就能覆蓋一個小縣城的市場。

除了依托店主開發(fā)本地化社群，方建華還很重視開發(fā)網(wǎng)紅社群這個流量入口。匯美集團(tuán)將加大力度推進(jìn)網(wǎng)紅合作項目，包括藝人明星、時尚名模、攝影師以及情感作家等。

從廠商角度看，網(wǎng)紅的價值在于，網(wǎng)紅自帶流量，可大幅降低成本，相比傳統(tǒng)模式其品牌運營起來更容易。從網(wǎng)紅角度看，他們選擇跟哪個廠商合作，要看廠商能夠提供什么樣的價值，最后廠商拼的是供應(yīng)鏈的能力。

要理解網(wǎng)紅社群的巨大生產(chǎn)力，得先弄懂“匹配度”這個概念。匹配度就是引入的人流跟所推廣產(chǎn)品的匹配程度。社群天然具有最好的匹配度，因為他們就是因為某個共同興趣而聚在一起，匹配這個興趣，就匹配了這個群體里的幾乎所有人。

重復(fù)購買，是最大的流量紅利。方建華在推動顧客重復(fù)購買方面有兩大舉措。一方面，茵曼正在布局全球化，利用國外優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品把目前的數(shù)百萬用戶充分激活。另一方面，三四年前匯美就開始推行多品牌、多品類戰(zhàn)略，目的是讓數(shù)百萬粉絲產(chǎn)生重復(fù)購買，實現(xiàn)用戶和品牌價值最大化。

絕大部分人對流量的變化趨勢是不敏感的，方建華的切身體會是，當(dāng)別人不看好的時候，你去做才有機(jī)會。就像早期大家不看好電商，方建華卻不顧公司內(nèi)部的反對，全力去做淘寶；現(xiàn)在大家普遍認(rèn)為線下生意不好做，茵曼才有機(jī)會搶占新出現(xiàn)的線下流量紅利。