卡爾梅洛·琴納莫（Carmelo+Cennamo）胡安·桑塔洛（Juan+Santaló）

我們進(jìn)入了平臺時代。Facebook、谷歌、亞馬遜、蘋果這些成功的技術(shù)公司都是基于平臺經(jīng)營的商業(yè)模式。初創(chuàng)企業(yè)，比如Uber和Airbnb也都憑借平臺模式快速成長起來。平臺通過多方網(wǎng)絡(luò)連接了不同類型的用戶，并促成它們之間的交易。比如，eBay是將買家與賣家連接起來，PlayStation將游戲開發(fā)商與玩家連接起來，蘋果公司的應(yīng)用商店則將軟件開發(fā)商與iPhone及iPad用戶連接起來。

現(xiàn)在，有很多初創(chuàng)企業(yè)和老牌企業(yè)都在復(fù)制平臺型商業(yè)模式。它們認(rèn)為成功的關(guān)鍵是要盡快擴(kuò)大用戶數(shù)量和開發(fā)者數(shù)量。然而，事實(shí)并非如此簡單。占據(jù)市場主導(dǎo)地位的平臺型企業(yè)確實(shí)贏利豐厚，但一不小心就會步入重重陷阱。

平臺陷阱1：無戰(zhàn)略聚焦的增長 平臺型企業(yè)在市場爭奪戰(zhàn)中，往往把如何以最快速度給平臺注入內(nèi)容視為最強(qiáng)大的武器。只有內(nèi)容不斷推陳出新才能提高平臺價值，不斷吸引新用戶。平臺型企業(yè)都希望能夠建立這樣的良性循環(huán)：用戶數(shù)量越多，軟件開發(fā)商的積極性和對平臺的貢獻(xiàn)就越大，繼而對用戶的吸引力也就越大。另一個策略是僅提供為數(shù)不多的優(yōu)秀內(nèi)容，用這些僅在平臺上才能獲得的“殺手級應(yīng)用”獲得用戶。

然而，有些企業(yè)試圖將這兩種策略結(jié)合起來：提供大量內(nèi)容，同時提供一些平臺獨(dú)有的優(yōu)秀內(nèi)容。這第三種方式理論上聽起來不錯，但研究表明將這兩種平臺發(fā)展策略相結(jié)合往往會產(chǎn)生很多問題。在線團(tuán)購網(wǎng)站Groupon就是無戰(zhàn)略聚焦發(fā)展的典型案例。它一方面全線擴(kuò)張，增加平臺商戶數(shù)量，另一方面又盡力實(shí)現(xiàn)差異化競爭，但最終由于沒有在多樣性和專有性之間做出明確的取舍而滿盤皆輸。

平臺陷阱2：在大眾市場與縫隙市場之間游走第二個類似的陷阱是試圖通過同時贏得大眾市場與縫隙市場來規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。這樣做的結(jié)果往往是同時失去這兩個市場。例如，RIM公司的黑莓手機(jī)由于其出色的郵件收發(fā)、短信、通訊錄管理功能，曾是企業(yè)用戶市場的領(lǐng)軍者。然而，面對谷歌安卓系統(tǒng)和蘋果iOS系統(tǒng)搶占大眾消費(fèi)者市場的局面，RIM公司走了一步險棋，不再專注于企業(yè)用戶市場，轉(zhuǎn)而希望通過增加諸如拍照、視頻、游戲和音樂等娛樂方面的應(yīng)用來吸引普通用戶市場，同時保留企業(yè)用戶市場。這種大雜燴式的策略使得它陷入困境，結(jié)果兩邊的用戶都離它而去。

平臺陷阱3：忽視合作伙伴的價值主張 平臺企業(yè)要想成功，不能只想著增加應(yīng)用數(shù)量和吸引眼球。只有打造一個能夠同時為內(nèi)容提供商、客戶及企業(yè)創(chuàng)造價值的平臺，才能獲得成功。忽視任何一方的價值主張，平臺企業(yè)都不會長久。

電子書行業(yè)充分體現(xiàn)了為高質(zhì)量內(nèi)容提供商打造具有吸引力的展示平臺的重要性。亞馬遜的電子書Kindle在2007年末推出時，取得了巨大成功。但是由于亞馬遜堅(jiān)持電子書低價策略，出版商不再愿意將暢銷書以電子書形式出售，從而造成Kindle失去了很多讀者用戶。與亞馬遜不同的是，蘋果公司允許出版商對自己的電子書自行定價，從而營造了一個良性生態(tài)系統(tǒng)，使得出版商可選擇Kindle之外的平臺。

總的說來，增加用戶數(shù)量和內(nèi)容提供商的數(shù)量對平臺企業(yè)而言都很重要。然而，平臺企業(yè)在制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，往往混淆了平臺發(fā)展的價值根源究竟是深度還是廣度，尤其當(dāng)客戶和內(nèi)容提供商對于產(chǎn)品價值的判斷截然不同時。平臺企業(yè)要想成功，必須避免陷入上述誤區(qū)。