謝軍

摘 要：人力資源在企業(yè)的發(fā)展中始終處于主導(dǎo)地位。面對持續(xù)徘徊的國際低油價和民營資本不斷進(jìn)入能源行業(yè)的雙重挑戰(zhàn)，我國國有石油企業(yè)發(fā)展正處于非常時段，想要在優(yōu)勝劣汰的市場競爭中屹立不倒，一方面要不斷的開源節(jié)流、降本增效，另一方面就要不斷革新企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營管理模式，在重視人才的同時進(jìn)一步加強(qiáng)人力資源管理，完善企業(yè)內(nèi)部人力資源制度，充分發(fā)揮“人”的潛力，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。

關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；人力資源管理；措施探討

一、石油企業(yè)強(qiáng)化人力資源管理的目的

企業(yè)的良性發(fā)展至少需要四大資源：人力資源的保障、經(jīng)濟(jì)資源的支撐、信息技術(shù)資源的支持以及盡可能的有效市場份額。而人是社會的主人，是生產(chǎn)力中唯一活的因素，是生產(chǎn)力的主體，生產(chǎn)力的發(fā)展抑或社會的發(fā)展離不開人的發(fā)展，離不開人的活動和創(chuàng)造，只有利用好人的本質(zhì)力量，社會內(nèi)部各要素才能活起來，形成相互之間的推動，實現(xiàn)社會的良性運(yùn)轉(zhuǎn)[1]， 人力資源是一切發(fā)張的保障，因此企業(yè)的競爭其實就是人才的競爭。國有石油企業(yè)要在人才市場競爭中占有一定的優(yōu)勢，就要革新人事管理理念，進(jìn)一步強(qiáng)化“以人為本”的現(xiàn)代人力資源管理觀念，用科學(xué)的人力資源管理方式促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，最終讓人力資源真正成為企業(yè)競爭力的源泉，進(jìn)而推動我國石油企業(yè)向前發(fā)展。

二、我國國有石油企業(yè)人力資源管理狀況

隨著我國計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的完美轉(zhuǎn)變，企業(yè)員工管理也由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理方式逐步轉(zhuǎn)變。國有石油企業(yè)在人力資源管理方面的意識逐漸加強(qiáng)，重視員工的培訓(xùn)與開發(fā)，積極主動營造企業(yè)文化，鼓勵員工提高工作效率與自身素質(zhì)。但由于我國整體人力資源管理模式發(fā)展較晚，石油企業(yè)人力資源管理的各方面職能與制度還不完善，還存在以下問題：

（一）傳統(tǒng)的人事管理尚占主導(dǎo)地位

目前的企業(yè)員工管理大多還是采用員工考勤、獎懲制度、工作規(guī)則等限制性措施，以充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性、規(guī)范企業(yè)和員工的行為求得員工發(fā)展和組織目標(biāo)實現(xiàn)的人力資源管理模式還在逐步建立中。企業(yè)人力資源部門的定位主要還是以“事”為中心工作，還停留在檔案管理、工資發(fā)放、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、資料的收集上報、工作的羅列總結(jié)等操作層面上， 企業(yè)人力資源管理部門還是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個執(zhí)行者，要通過各種人力資源管理政策和制度的設(shè)計來實施對人力資源管理實踐的調(diào)整以幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的作用還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有發(fā)揮。

（二）科學(xué)完善的人力資源管理體系尚在逐步建立中

人力資源管理，就是運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性。與此對照，我國目前的企業(yè)人力資源管理尚處在由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理的過渡階段，石油企業(yè)亦是如此，基礎(chǔ)略顯薄弱，科學(xué)的人力資源管理體系尚處于逐步完善中。具體表現(xiàn)有：

1.崗位分析方面：崗位分析較為籠統(tǒng)、崗位職責(zé)的制定未完全建立在崗位分析的基礎(chǔ)上，因人設(shè)崗等現(xiàn)象依然存在，企業(yè)崗位管理規(guī)范化水平仍不高。

2.績效考核方面：雖建立了多級的績效考核制度辦法，但實際應(yīng)用中效果一般。目前的績效考核更多側(cè)重于結(jié)果指標(biāo)、效益指標(biāo)的考核，對過程指標(biāo)、控制指標(biāo)考核權(quán)重較輕、手段乏力。同時企業(yè)的基層單位在內(nèi)部考核時，找客觀、搞均衡，一般考核結(jié)果沒有太大的差異，這都會造成考核結(jié)果的不公平性與不科學(xué)性，也會導(dǎo)致員工的惰性和產(chǎn)生投機(jī)取巧的心理，使考核結(jié)果失去了其本質(zhì)的意義。在對員工的考核上，考評結(jié)果與使用脫節(jié)，“優(yōu)秀”“稱職”大部分時候是一個概念上的指標(biāo)，在員工的薪酬、晉升上作用不明顯。

3.薪酬分配方面：基本工資加津補(bǔ)貼基本不變、績效隨效益考核浮動的薪酬分配體系已建立，但由于石油企業(yè)的歷史成因、地域差異、資源的分布等多種原因，很難建立起完全公平的薪酬激勵機(jī)制，大鍋飯難以打破，橫向的攀比、收入的緩慢增速讓部分員工產(chǎn)生消極情緒，“當(dāng)天和尚撞一天鐘”的現(xiàn)象依然存在，激勵機(jī)制方面還缺乏積極有效的措施。

4.人力資源規(guī)劃方面：從設(shè)計層面講，石油行業(yè)建立了不同階段的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，但基層用人單位在工作分析和人員分析的結(jié)合上尚有差距，人員與企業(yè)的效益與規(guī)模不匹配，致使還存在“人多好辦事”的思想，人力資源的利用率較低，頂層設(shè)計與基層的貫徹執(zhí)行尚有脫節(jié)現(xiàn)象。

（三）員工培訓(xùn)效果有待提高

為提高員工素質(zhì)，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)，石油企業(yè)在員工培訓(xùn)方面投入了較大的人力物力，但培訓(xùn)效果一般，一是培訓(xùn)方式較為單一，“老師講、學(xué)生聽”的填鴨式培訓(xùn)模式站主導(dǎo)，體驗式、互動式培訓(xùn)方式較少；二是培訓(xùn)側(cè)重點不夠，培訓(xùn)矩陣的應(yīng)用流于形式，“缺什么補(bǔ)什么”在培訓(xùn)中尚未落到實處；三是內(nèi)部培訓(xùn)師資力量尚需加強(qiáng)，培訓(xùn)效果一般；四是培訓(xùn)重視程度還不夠，“培訓(xùn)是培訓(xùn)部門的事”的觀念依然存在，培訓(xùn)效果的考核和結(jié)果運(yùn)用還流于形式。

三、提高國有石油企業(yè)人力資源管理措施建議

（一）進(jìn)一步加快現(xiàn)代人力資源管理體系的完善

逐步轉(zhuǎn)變以“事”為中心的傳統(tǒng)人事管理方式，從觀念上轉(zhuǎn)變?yōu)橹塾凇叭恕币浴叭恕睘楹诵牡娜肆Y源管理模式，促進(jìn)人與事的系統(tǒng)優(yōu)化，逐步完善適合現(xiàn)代石油企業(yè)的人力資源管理體系。

（二）提高人力資源規(guī)劃體系的科學(xué)性

建立科學(xué)的人力資源規(guī)劃體系能夠更好的為企業(yè)服務(wù)，節(jié)約企業(yè)的人員成本，減少人員浪費(fèi)，提高員工的工作效率。從國有石油企業(yè)自身來講，建立科學(xué)的人力資源規(guī)劃體系能夠強(qiáng)化企業(yè)員工的素質(zhì)和專業(yè)技能，提升企業(yè)內(nèi)部人員的利用率，用科學(xué)、合理的員工人數(shù)收獲最高的經(jīng)濟(jì)效益，降低國有石油企業(yè)人才流失率[2]。

（三）建立人員能進(jìn)能出機(jī)制，暢通人才成長通道

雖然現(xiàn)有的國有石油企業(yè)在員工的管理上有市場化與合同化的區(qū)分，但絕大部分招錄入職的員工思維中存在已端上“鐵飯碗”的陳舊觀念，不管技術(shù)技能如何、工作態(tài)度怎樣，只要沒有出大的問題都極少有解除勞動合同的先例。只有完善能進(jìn)能出的機(jī)制，員工在有壓力的情況下才會更好的發(fā)揮自身動力，珍惜崗位、珍惜企業(yè)、珍惜自身的發(fā)展機(jī)會，也才能充分發(fā)揮員工的主觀能動性。

改變選人用人方式，形成能者上、平者讓、庸者下的長效機(jī)制，給想干事、能干事、能干成事的德能勤績兼優(yōu)的人以更大的發(fā)揮舞臺，形成人才的競爭氛圍，推動企業(yè)的更好更快發(fā)展。

加快專業(yè)技術(shù)崗位序列的改革推進(jìn)工作。業(yè)而優(yōu)則“仕”，這是肯定優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人才成績的傳統(tǒng)方式，但聞道有不同、術(shù)業(yè)有專攻，很多在專業(yè)領(lǐng)域有突出特長的人才未必是管理好手，同時繁雜的管理事務(wù)會分散其很多精力，有可能荒廢其在專長領(lǐng)域的作用發(fā)揮，“雙序列”工作的推進(jìn)，解決了專業(yè)技術(shù)人才的政治待遇、經(jīng)濟(jì)待遇，為專業(yè)技術(shù)人才打通了上升通道，將尊重知識尊重人才落在實處。

（四）制定科學(xué)的員工考核制度

在我國員工考核制度還不夠完善、科學(xué)，大多數(shù)的考核管理都流于形式，沒有起到考核的真正目的，不能夠激發(fā)員工的工作熱情。企業(yè)不應(yīng)把生產(chǎn)指標(biāo)作為績效考核的唯一標(biāo)桿，應(yīng)該從激發(fā)員工的工作熱情出發(fā)，多角度的去評判員工的表現(xiàn)和工作能力。其次，為了能夠保證考核的實際效用，還應(yīng)該實現(xiàn)員工考核制度的透明性以及公平、公正性。在制定科學(xué)的員工考核制度的同時還應(yīng)該提高考核人員的個人素質(zhì)、職業(yè)道德以及專業(yè)技能，使考核人員在考核過程中能夠更專業(yè)、更公平的對待每一位員工，不因關(guān)系的好壞進(jìn)行評判。最后，在考核結(jié)束時要與員工進(jìn)行溝通，讓員工認(rèn)識到自身不足后不斷的進(jìn)行自我完善，提高專業(yè)技能與個人素質(zhì)，進(jìn)而提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，同時考核人員還應(yīng)虛心聽取員工對于考核制度提出的意見或建議，并針對這些意見或建議及時的做出修改[2]。

（五）強(qiáng)化企業(yè)員工的培訓(xùn)

一是將培訓(xùn)效果考核與績效考核掛鉤，增強(qiáng)員工參培的主動性；二是豐富培訓(xùn)方式，工學(xué)結(jié)合、寓教于樂，提高員工參培的積極性；三是發(fā)揮好培訓(xùn)矩陣的作用，提高員工個體培訓(xùn)的針對性；四是做好內(nèi)部培訓(xùn)師素質(zhì)提升，挖掘內(nèi)部人力資源的培訓(xùn)潛力；五是提高培訓(xùn)工作的全員參與性，使學(xué)技能、提素質(zhì)的學(xué)習(xí)之風(fēng)成為企業(yè)發(fā)展的常態(tài)。

四、結(jié)束語

知識經(jīng)濟(jì)時代的市場競爭就是企業(yè)人才之間的競爭，國有石油企業(yè)要更好更快發(fā)展在市場競爭中屹立不倒，就要重視企業(yè)的人力資源管理，充分發(fā)揮三只人才隊伍作用，使人盡其才，事得其人，人事相宜，形成一個科學(xué)、完善的人力資源管理體系，不斷助推企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)國有石油企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。

參考文獻(xiàn)：

[1]張寶英，邢瑞煜.人在社會發(fā)展中主體地位的內(nèi)在依據(jù)。

[2]余西林.石油企業(yè)人力資源管理中存在的問題與對策[J].中外企業(yè)家，2015（27）：137-137.